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做人做事重要的培训资料第一篇：做人做事重要的培训资料商务礼仪主讲人简介金正昆，中国人民大学国际关系学院外交学系主任，礼仪与公关研究中心主任，教授。
主要从事外交学、传播学、礼仪学研究。
已出版专著、教材12部，发表文章近百篇，共350多万字。
是国内知名礼仪专家，中国人民公安大学等多所院校兼职教授，政府多部门顾问。
全文各位老师各位同学大家好，非常高兴地来跟各位谈一谈涉外礼仪。
那么主要想跟各位在今天这个讲坛之中，讲两个问题:第一个问题想讲一讲涉外礼仪的基本理念,总的要求;另外想讲一讲涉外礼仪可操作性的一些重点和难点。
那么我们首先呢，想从一个案例导入。
那我请了一个同学来跟我合作一下，那么这位同学呢，他将作为大学生志愿者到一个国际会议去做辅助性工作，他专门去买了一身西装，或者说借了一身西装，那他现在等候出发。
请各位注意他，发现他身上有哪些问题不符合涉外交往的要求呢？请好，谢谢。
我想我们在座的各位应该是火眼金睛，那么他呢？现在从国际交往的角度来看，他穿西装是符合要求的，但是他的西装上应该有比较大的两个问题：第一个问题我想大家一目了然，就是穿了白袜子。
在比较重要的场合穿西装的话，最佳的要求是袜子跟皮鞋一个颜色，至少是深色，绝对不是白色，除非是白皮鞋，否则将产生巨大的反差。
在很多国家深色西装是正装，黑色皮鞋是基本要求，中间夹双白袜子他们称为“驴蹄子”，反差太大了。
另外他还有一个比较明显的错误，它就是袖子上的商标没有拆。
我们现在买来的西装都会有一个比较醒目的商标，但是实际上那是西装的封条，按照惯例你买来西装之后，服务生要做的头一件事就是替你把商标拆掉，启封了，开始用了。
很遗憾我们国内很多服务生对此不是很了解，也有人知道了不干，久而久之，害得我们不少弟兄，误认为袖子上有一横是名牌的标志。
君不见经常有人走路时，有意做屈臂挺进状，要露一手，那么此点是不合惯例的。
好我这个案例就到这里了。
那么我刚才要讲的这个案例是要说明什么呢？我是想跟各位讲，什么是涉外礼仪？涉外礼仪实际上就是我们参与国际交往所要遵守的惯例，是约定俗成的做法。
OEC管理要点和实质1.OEC管理要点OEC管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”，体现了系统意识。
企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。
海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论”。
张瑞敏主张，现代企业的经营发展必须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。
①拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，那就是努力赢得市场、订单和客户。
②拆除外部与竞争对手之间存在的墙原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。
最佳的竞合关系境界如同肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。
“管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。
这有助于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获得报酬和提升的机会。
2.OEC管理实质探究OEC管理的实质，可以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。
OEC管理是一种基础管理模式企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。
中国企业更应该进行的是基础管理建设，而OEC 管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。
海尔公司的业务流程再造、国际化战略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管理模式。
不管如何创新和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。
OEC管理是一种细节管理模式“细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。
第二部分“OEC管理法实际运用”1. 什么是OEC管理法2. OEC管理法由哪三个部分组成3. 目标建立的重要特征4. 日清控制在具体操作上的两种模式5. 生产现场日清的七项内容6. “日日清”的九个步骤7. OEC管理法的意义OEC的形式与内容在上面的框架之下，设立“三本账”、“三个表”。
“三本账”是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。
管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、行进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法一格式，将公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。
它休用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。
对职能部门，按其职能适宜于重点工作并分解到人。
如质量部门，按质量体系，质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。
对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结蛤、实得总额和考核人。
此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
“三个表”指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动连续剧律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。
另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。
人事部全体人员培训资料OEC“把简单的事情做得不简单”---------海尔OEC“把简单的情况做得不简单”海尔的OEC治理法是海尔高效执行力的的典型代表。
其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行操纵和清理，做到“日事日毕，日清日高“。
OEC（Overall Every Control and clear）,“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示操纵和治理。
即全方位对每人每天每件事进行操纵和治理。
OEC治理在那个地点由3个部分构成，它们分不是目标系统、日清系统和有效鼓舞机制。
核心内容能够概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看成效，管人凭考核。
一句话概括为：“日事日毕，日清日高。
”OEC治理的本质确实是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个职员的身上，使企业内部形成一种充满活力、不断求高的鼓舞机制，从而产出品质一流的产品来，它真正表达了以人为本的治理精髓。
所谓治理无非确实是两个目标或两大任务：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的成效来。
即把企业的大目标分成若干个小目标、把每个小目标落实到职员的身上，切切实实做好每件事，让人人都管事，事事有人管。
OEC治理是以治理体系和鼓舞机制和治理，做到日事日毕、日清日高，将企业以往对结果的治理转化为瞬时的操纵。
什么是日事？当天的工作和业务，确实是日事；什么是日毕？当天的工作决不往后拖，确实是日毕，它是完成目标的基础工作，其结果必须与正负鼓舞挂钩才有效；什么是日清日高？任何能力的提高都有一个过程，面对困难不要心急，假如提高一点，长期坚持下去，就会有几何级数的提高，这确实是日清日高。
“日清日毕，日清日高”实际是一个目标治理体系，总目标是“日高”，即企业治理水平和企业综合素养水平以及职员个人素养连续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到”日高“的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面操纵企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
人事部全体人员培训资料---------海尔OEC“把简单的事情做得不简单”海尔的OEC管理法是海尔高效执行力的的典型代表。
其含义大致为：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高“。
OEC（Overall Every Control and clear）,“O”表示全方位；“E”表示每人、每天、每事；“C”表示控制和管理。
即全方位对每人每天每件事进行控制和管理。
OEC管理在这里由3个部分构成，它们分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。
核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人凭考核。
一句话概括为：“日事日毕，日清日高。
”OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个员工的身上，使企业内部形成一种充满活力、不断求高的激励机制，从而产出品质一流的产品来，它真正体现了以人为本的管理精髓。
所谓管理无非就是两个目标或两大任务：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果来。
即把企业的大目标分成若干个小目标、把每个小目标落实到员工的身上，切切实实做好每件事，让人人都管事，事事有人管。
OEC管理是以管理体系和激励机制和管理，做到日事日毕、日清日高，将企业以往对结果的管理转化为瞬间的控制。
什么是日事？当天的工作和业务，就是日事；什么是日毕？当天的工作决不往后拖，就是日毕，它是完成目标的基础工作，其结果必须与正负激励挂钩才有效；什么是日清日高？任何能力的提高都有一个过程，面对困难不要心急，如果提高一点，长期坚持下去，就会有几何级数的提高，这就是日清日高。
“日清日毕，日清日高”实际是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。
达到”日高“的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。
OEC管理法始终贯穿着PDCA循环，通过设定目标、设计达到这些目标的具体措施和方法——会诸实施——检查、纠正和改进计划及修正目标，从而使日常工作中每件事都处于受控状态，并达到持续提高的目的。
可以说，海尔OEC管理法就是将PDCA循环有效地落实到每个人、每件事和每一天的企业管理方法。
我们说，一个人做好一件事并不难，难的是使每个人每天都能做好每一件事。
这里有一个“持续”的概念，也就是说，如何做到持之以恒，海尔OEC管理法正是解决了这个问题。
目标有如技术、经济、质量、管理等各方面的目标，不同的部门其核心目标是不同的，有量化的指标，也有不可量化的指标，如生产部门，其主要标准就是一些量化指标，而如办公室等职能部门，其主要衡量标准应在于注重工作水平的提高，多数为不可量化指标。
目标的制定要讲科学又要讲实际，可量化的应使其量化，不可以量化来表示的，便不要强求使其量化。
目标的设定都要围绕着一个中心，即：使企业取得最佳经济效益为总目标。
这八个字，说起来简单，可要能够做到就不容易了。
什么叫不简单？能够把简单的事情千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
而且这八个字又被具体细化为“三三制”：一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到了每天每时。
这张卡上包括一个工人第天工作所有的内容，如产量、质量、工艺、纪律、安全、卫生等。
这一天的活动都记录在这张卡上。
每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。
另外，在车间里设立一处独特的地方，那就是“5S”自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。
同时，还在职工餐厅每一张餐桌上每天都有一朵新鲜的康乃馨。
二是“3色工位制”，即以绿、蓝、黄3种颜色将每个班组制作工人分成3种状态。
①绿色图标代表合格工位；②蓝色图标代表培训岗位；③黄色图标代表不合格工位，谁得此，那他下一步就要努力获得绿色工位。
这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由些达到一个即时激励之目的。
三是3级班组制，即将班组分为3级。
①达到规定要求的叫做合格班组；②质量完全信得过的叫做免检班组；③最优秀的班组叫做自主管理班组。
这种所有的管理目标都是通过自已内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。
四是3级员工制，即把员工分为3级。
①试用员工；②合格员工；③优秀员工，他可以参与管理。
每天，企业的管理层干部都必须要制定自已崭新的工作目标，由此不断地给自已加活。
而且职位越高，责任就越重。
它遵循的是80/20原则：即企业中占人数20%的责任。
如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好；工人出错，干部受罚。
总结来看，OCE执行体系有如下几个重要特点。
1、目标计划由高层制定每年年底，海尔集团根据市场变化情况和上年度计划目标完成情况，制定下一年度方针目标。
然后将方针目标分解到各部门单位，由执行层分解为月度计划目标，最后由各部门单位再细分到基层单位，确定每个岗位每个员工每天的工作项目和责任。
乍一看，OEC的目标计划制定系统有点类似于西方管理中的MBO（Management By Objectives）理论，但是OEC与MBO明显的不同在于：OEC目标计划只有从上往下，而没有从下往上的过程；MBO强调员工参与制订计划，从而实现“自我激励与管理”。
二者相差异的地方正是在中国制订计划是否有效的关键。
在制订计划过程中，始终存在这样的一种背反的矛盾：管理层希望计划制定得更激进一些，从而实现更快的增长，而员工由于内在惰性的影响，希望目标制定得缓和一些以利于实现。
基于这一背景，如果按照MBO执行，往往出现管理层与作业层相互妥协的结局不能实现企业的发展意图；同时在制订计划过程中可能出现“拉锯战”讨价还价，缺乏效率，而这正是现阶段许多企业中普遍存在的现象。
在OEC系统中，避免了这种情况的发生，从而有利于管理层尽快实现企业的发展意图。
虽然，它与体现“以人为本“理念的MBO似乎有些差距，然而却完全符合西方激励理论中“目标设置理论”（Coal-setting Theory）基本原理。
即认为具体的、有难度的、给予反馈的目标设置将带来高绩效。
从克服员工惰性以及制定计划的效率来讲，OEC确实有其值得称道的地方。
2、严格责任制度下的执行控制体系OEC控制体系是非常复杂而严密的，他根据5W3H1S，即问题（What）、原因（Why）、发生地点（Where）、时间（When）、责任者（Who）、问题多少（How much）、损失大小（How much cost）、解决方法（How）、安全事项（Safety），从纵横两方面进行管理。
纵向控制是指工作现场控制，其对象包括质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7项内容，它是在班中各职能人员进行控制的基础上，由工作现场的员工进行清理，并把清理情况及结果填入3E卡（Everyone、Everyday、Everything）,3E卡将每人每天所做的每件工作以上述7个方面量化为价值，月底可据以汇总计算所得岗位工资，其公式为：岗位工资=总数点值产量各种奖惩。
现场日清所要解决的主要问题是：各生产现场7项内容受控情况，发生问题的原因与责任分析；员工当天的工资收入测算等。
横向控制是指职能控制，是各职能部门人员对工作现场和自身的计划目标执行情况进行的清理。
它所要解决的主要问题是：找出问题的原因并提出改进意见；分析责任，变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。
由此可见，OEC控制体系的核心在于严格个人责任基础上的全面控制。
我们知道，责任（Responsibility）对每个人来说都不是一个轻松的字眼。
许多人是不愿意主动承担责任的，甚至在某些情况下会逃避责任，或许与中国传统文化有关，所谓“多一事不如少一事”这同时也正是人的惰性的一种表现形式。
OEC控制体系正是建立在这一事实基础上，强迫每个员工都必须承担相应的责任，并对每个人对于职责的完成情况进行严格考核，进而实行奖惩。
OEC管理控制体系有效杜绝了“责任不清，考核不明，奖惩混乱”的问题，建立了员工企业负责，企业对员工负责的双向责任机制，有效地实施了控制职能。
“责任”问题是任何一个组织都感到棘手的问题，历史上的平均主义“大锅饭”就是忽视个人责任而导致的悲剧。
上至国家集体，下至部门团队，都存在一个责任分担与考评的问题，正确的责任确立是良好合作的基础。
一些现实情况表明，中国人比一些西方国家人士（比如美国人），更趋向于避免承担责任；中国的民营企业同发展国家相比刚刚步入发展初期，经营权同所有权还没有分离，往往以“人治”为中心，以“亲友”为主体；很容易形成以亲友为主体来承担主要责任，造成组织内部各岗位责任不明确。
OEC管理控制体系所依据的原则和制定的措施是现实的，也是有效的。
所以目前得到了很多民企、国企、股份企业、港资企业等认同，成为了许多企业的改革与发展重要管理手段。
3、有效的执行驱动系统由于具有完备的控制体系，使得OEC管理控制体系得以有效实施。
其大致可分为对管理人员的驱动和对作业人员的驱动。
对前者是，每天按日清实际完成值与目标值，并与上期完成值相比较，若超过则评A，持平评为B，下降评为C。
每月全A率大于95%以上，月度考评为A；每月全A率60%以下则定为C，其余为B。
B为标准工作，A=1.5B，C=0.5B。
若连续12个月都是A，则工资晋升一级，连续3次评为C，则解除职务。
对现场作业人员采取签发工作责任价值券的奖惩制度，按现场日清7项内容分别规定奖惩金额，对发现问题都当场发给红券予以奖励，对责任者撕给白券予以处罚。
其奖罚依据为人手一册的《质量缺陷责任价值手册》，里面详细规定了各岗位的职责，各事项的奖罚数额，奖得有理，罚得有据，令人心服口服。
