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人力资源部工作总结11篇人力资源部工作总结 (1) 20_年年针对人力资源薄弱环节，人力资源部面临管理全面升级，重点关注部门工作是否能够与公司发展目标匹配，支撑公司业务实现的而展开，它不仅仅要求人力资源部在日常管理运行方面一如既往的夯实基础，进入更加规范化管理的阶段，更关键的是相关模块管理的基础上，侧重对职位体系梳理，员工潜力提升，岗位绩效考核和薪酬优化设计上打造出自己的管理亮点，并以此结合引进吸引专业与管理人才，打出公司的人员资源管理优势，实现公司整体目标。
一、公司人才队伍建设1、健全完善各项制度。
逐步实现人力资源规范化管理目前公司各项制度尚未健全，将根据公司的实际状况，明确组织架构，编制出相应的人力资源管理操作流程体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。
2、建立职位等级关联体系。
根据组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、职责、权利明确到位，建立岗位职位等级，为补充完善设计“薪酬管理制度”带给基础依据。
3、重新修编岗位职责和岗位编制、根据公司组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作职责和必需的任职资格等，结合相关各部门经理重新进行修编各岗位工作职责。
依据确定各岗位工作职责，进行岗位分析，评估其工作量的大小，分析整个管理过程中组织架构所需要的人数，确定岗位编制，同时优化盘活内部人员，避免人力资本的浪费。
4、制订绩效考核管理办法广泛征求公司各部门推荐的基础上，制订出适合我公司管理现状的“绩效考核管理办法”，作为内部运营管理的一种重要手段来抓，透过考核与奖惩、任用、晋升、提薪挂钩，以绩效为动力激活内部活力。
5、补充完善薪酬管理制度。
透过市场基本薪资水平，评估公司运营效果。
依据公司分配原则，结合公司明年预算方案和现推行的薪酬管理制度，重新补充完善哪些缺失和不合理的部分。
打好人力资源管理的行政基础随着现代企业竞争的日益加剧，人才的角色也变得越来越重要。
因此，企业需要打好人力资源管理的行政基础，才能获得竞争优势。
人力资源相关的管理职能分为四个方面：招聘、培训、绩效、福利。
在企业运作中，这些职能只有基于良好的行政基础，才能发挥最大效应。
本文将从行政方面深入探讨如何打好人力资源管理的行政基础。
一、建立行政文件档案管理系统企业需要建立一个行政文件档案管理系统以管理文件流程，确保各种人事政策流程的正确执行。
例如，要求所有人事信息都必须与员工签署书面协议，并确保所有文件均经受人员的归档签名。
此外，打好文件编制、收集、标准化以及存储等基础性工作，能够更好地实现企业的数字化人事管理。
二、培养一支专业的人力资源管理队伍人力资源管理需要一支专业的队伍和完善的人才管理流程，才能提供专业性的服务。
企业应当加强职员的培训和专门技能的交流，以开展更高效的人才管理。
专业的人力资源管理人员不仅应拥有良好的沟通技巧，而且需要具备熟练的办公软件的使用技能，以更快地管理人事信息。
三、完善职工手册与规章制度不同企业需要制定不同的仪式和流程。
企业需要建立适合自身的职工手册与规章制度，以实施一致的工作体系。
职工手册和规章制度的出现有助于规范化各种人事管理流程，有助于员工更好地理解企业政策，也有助于员工在熟悉企业的帮助下更有效的投入工作。
四、开展绩效管理绩效管理是企业能否获取人才竞争优势的关键因素之一。
借助绩效管理，企业可以明确职责，设定清晰的目标，并通过审核、反馈和奖励等方式，提高员工的业绩和能力。
此外，企业还可以建立一套适用于所有员工的评价标准和流程，以帮助不同层面促进公司绩效的提升。
五、落实员工福利制度员工福利是企业能否吸引和留住人才的重要因素之一。
企业应当按照国家法规要求合法合规地落实员工福利计划。
企业可以对福利计划进行不断更新和调整，以满足员工能力和理念的需求，以达到招聘优质人才、留住优秀人才的效果。
关于公司人力资源问题的分析和建议——浅议公司在人力资源管理方面的改进管理学之父彼得德鲁克说：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。
所谓人力资源也就是企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）。
而人力资源管理就是：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、利用（用人）、开发（育人）、保持（留人）和等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
可见，要做好企业的人力资源管理工作，也就是要运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
一、我公司目前人力资源现状目前公司在人力资源管理方面尚属于处女地：没有具体的管理体系和具体的动作方式，只是停留在比较原始的人事工作阶段，一方面无任何制度体系，一直按照先前的惯例以及一些负责人的口头方式来完成日常工作，导致人力资源工作的无章法、无秩序；另一方面，因为企业目前的战略转型以及长期来的非正规操作，导致人力资源部即无法满足企业无发展需，又遗留了很多管理漏洞，给日常的人力资源管理工作带来很多阻碍。
接下来我分别从人力资源各个板块对我们目前人力资源工作进行分析1、人力资源规划从上述五条内容可以看到，我公司在企业人员供给需求分析方面是比较薄弱的，仅仅是在需要用到人的时候才想起来，而往往在这个时候容易出现人才断层，青黄不接。
企业没有进行过有效的企业各个方面对人员需求的认真研究，提前做好人才预警工作。
在人力资源制度、流程方面的制定更是缺少规范，以致公司在许多涉及人力资源的问题时是无章可循，给公司在处理中造成更多的障碍和经济损失，这种事例是举不胜举的，如员工与公司的诉讼、员工的严重违纪而无法处罚等都是典型的例子；在人力编制计划上没有很好的规划，业务部门一方面喊着对人员的渴求，但是具体在各个岗位编制计划并没有很好的设计与规划。
某公司夯实管理基础与提升团队执行力项目优化方案某公司夯实管理基础与提升团队执行力项目优化方案一、项目背景分析近年来，随着市场竞争的加剧，某公司面临着管理基础弱化和团队执行力不足的问题，导致项目实施效果不佳，无法有效应对市场的挑战。
为了提高公司整体竞争力，有必要开展夯实管理基础与提升团队执行力的项目优化。
二、项目目标1. 夯实管理基础：建立和完善公司的管理制度、流程和规范，提高管理能力和水平。
2. 提升团队执行力：提高团队成员的工作效率和执行力，提升团队整体绩效。
三、项目优化方案1. 夯实管理基础（1）建立完善的制度体系：制定和优化公司内部的各项管理制度，明确各部门的职责和权限，规范各项工作流程。
（2）加强人力资源管理：制定人力资源管理制度，包括招聘、激励、培训和绩效考核等方面的规定，建立健全的人力资源管理体系。
（3）加强项目管理能力：建立项目管理规范，包括项目立项、计划制定、执行和控制等各个环节的管理，提高项目管理的效率和质量。
（4）加强质量管理：建立和完善质量管理体系，制定质量标准和流程，确保产品和服务的质量。
2. 提升团队执行力（1）优化团队组织架构：根据公司战略目标和业务需求，调整团队的组织架构，明确各个岗位的职责和任务。
（2）加强团队建设：加强团队内部的沟通协作，打造积极向上、团结合作的团队文化，激发团队成员的工作热情和责任感。
（3）提升团队成员的能力和素质：通过培训和学习，提升团队成员的专业技能和综合素质，增强团队的执行力。
（4）建立激励机制：建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和培训机会等，激发团队成员的工作动力和积极性。
四、项目实施方案1. 确定项目负责人和项目团队，分工明确，落实责任；2. 制定详细的项目计划，包括项目目标、时间节点、工作内容和人员配备等；3. 根据项目计划，分阶段推进，确保每个阶段的目标得以实现；4. 加强对项目的监督和评估，及时发现并解决问题，确保项目顺利进行；5. 在项目实施过程中，加强沟通和协调，确保各部门和团队之间的配合和协作；6. 定期进行项目进展报告和总结，及时调整项目方案，确保项目达到预期效果。
精心整理职位分析：夯实人力资源管理的基础知识经济时代，随着组织结构的扁平化、网络化、柔性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，有人认为，人力资源管理应该越来越“模糊化、柔性化、团队化”，而“规范化、标准化、个性化”不再重要。
并由此认为，作为（1（2（3（4（5（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询；（9）设计、制定高效运行的企业组织结构；（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。
职位说明书是职位分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。
12．职位设置职位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。
在一个组织中，设置什么职位、多少职位，每个职位上安排多少人、什么素质的人，将直接依赖职位分析的结果。
一般来说，职位的设置主要考虑以下几点：因事设岗原则：根据职位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的职位上。
3．通过职位评价确定职位等级通过职位分析，提炼评价职位的要素指标，形成职位评价的工具；通过职位评价确定职位的价值等级。
根据职位的价值，便可以明确求职者的任职实力。
根据职位的价值和员工的任职实力的匹配，我们就可以在人力资源管理实践中，根据职位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。
4．工作再设计5员主要是为以下工作提供科学依据：（1）编制企业人力资源计划和调配人力资源；（2）充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；（3）不断改善劳动组织提高劳动生产率。
为此，定编定员必须做到：（1）以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意度为中心；（2）以精简、高效、协调为目标；（3）同新的劳动分工和协作关系相适应；（4。
2024年精选公司人力资源工作总结简洁版(1)获取企业通过严谨的流程获取所需人才，包括定义员工条件、规划、招聘、考试、评估和选拔。
获取职能涵盖工作分析、人力资源规划、招聘与选拔以及使用等多个环节。
a.工作分析：作为人力资源管理的基础，工作分析涉及明确每项任务的职责、环境要求，并编写详细的岗位说明书。
b.人力资源规划：旨在协调企业对人员数量和质量的需求，与人力资源的可用性相匹配，基于当前状况和未来预测。
c.招聘与选拔：根据吸引应聘者的程度选择合适的招聘策略，如使用报纸广告、在线招聘或职业介绍服务。
选拔方法包括求职申请表、面试、测试和评估中心等。
d.使用：对合格人员进行入职培训，然后分配合适的工作岗位。
(2)整合企业通过塑造企业文化、促进信息沟通、建立和谐人际关系及解决冲突，使员工的目标、行为和态度与企业的需求和理念保持一致，以实现团队协作，提高生产力和效益。
(3)保持通过薪酬管理、考核、晋升等手段，保持员工的积极态度、主动性和创新性，同时保障劳动者的合法权益，确保工作环境的安全、健康和舒适，以增强员工满意度和工作效率。
保持职能包括：一是维持员工的工作积极性，如公平的薪酬、有效的沟通与参与、良好的劳资关系等；二是确保健康安全的工作环境。
a.报酬：建立公正的薪酬制度。
b.沟通与参与：公平对待员工，建立情感联系，促进员工参与决策等。
c.劳资关系：处理与劳资关系相关的纠纷，促进关系的改善。
(4)评价对员工的工作成果、工作态度、技能水平等进行全面的考核、鉴定和评价，为制定奖惩、晋升、离职等决策提供依据。
评价职能包括工作评价、绩效考核和满意度调查，其中绩效考核是核心，是其他人力资源决策的基础。
(5)发展通过员工培训、工作多样化、职业发展规划和培养，提升员工的知识、技能和整体素质，增强其工作能力，实现个人价值的最大化，同时促进员工和企业的共同发展。
a.员工培训：根据个人、工作和企业需求制定培训计划，选择合适的培训方式，评估培训效果。
人力资源管理体系建设的几大要素人力资源管理体系建设的几大要素一、基本思路在人力资源管理体系的设计中，我们注重企业战略、企业文化与人力资源管理的融合。
企业变革后的人力资源管理体系以目标管理为基础，以关键业绩指标(KPI)为核心内容，建立规范的、适应市场经济的、系统的战略人力资源管理体系。
主要包括:第一板块战略板块紧扣企业战略规划目标和企业文化的要求，规划人力资源体系，使人力资源管理真正成为企业发展战略的核心内容，并成为战略目标实现的重要支撑和保证。
第二板块业绩管理板块建立以工作分析为基础，以关键业绩指标(KPI)为核心，以绩效管理、薪酬管理为主要内容的业绩管理体系。
业绩管理的手段是考评，核心是激励，目标是改善。
第三板块员工发展板块企业与员工的共同发展是企业文化的重要内容，员工发展的核心内容是员工能力的开发与培养，运用人才的引进、培训开发、生涯管理等方式方法，不断提升员工队伍的整体素质。
二、项目基本框架及相应内容(一)基本框架第一人力资源战略规划第二开展工作分析1、流程再造：对企业现有的流程进行分析，架构更适合企业业务和管理实际的流程。
2、组织再造：建立新的组织和岗位体系，形成完善的《职位说明书》。
夯实人力资源管理的基础。
第三，构建系统的关键业绩指标(KPI)体系首先，确定公司级的关键业绩指标(KPI);其次，确定部门级的关键业绩指标(KPI);最终，确定每一个岗位的关键业绩指标(KPI)。
第四，构建科学合理的绩效管理体系“科学”是指符合人力资源管理的基本原理，“合理”是指符合企业业务及管理的实际，具有较强的可操作性、实用性。
绩效管理既重视工作结果，也重视完成工作的过程，把结果考核与行为表现的评价结合起来。
构建符合企业运作特点的绩效管理体系。
第五，薪酬变革，建立以绩效为导向的有效的激励机制，考评结果最直接的应用表现在兑现激励上。
主要包括：1、薪酬激励：考评结果与绩效工资、奖金挂钩，绩效表现决定薪酬水平;2、晋升激励：考评结果是职位晋升的依据，绩效考评与人事管理联动;3、发展机会激励：考评结果兑现与员工的培训、培养等紧密结合，拓展绩效激励的空间和形式，丰富激励内容。
如何通过工作分析夯实企业人力资源的管理基础
齐心公司是一家从事电气产品开发和服务的高科技企业，公司成立四年多以来，业务一直在高速增长，人员的规模也不断扩大，目前员工人数已经达到了近200人。
随着企业规模的扩大，管理的层次也比过去增加了，公司开始发现管理越来越吃力。
很多总经理办公会安排下去的工作，总是不能够如期按要求完成，而且在追究责任时也很困难，最终往往是不了了之，要么就是相关部门各打五十大板。
员工也颇有微词，抱怨职责权限不明确，有利的事情大家抢着做，辛苦的事情人人往后躲，自己的业绩总是不能得到公司的客观评价，在激励方面也不能公平体现。
因此公司中高层专门召开了一次会议，希望拿出解决方案改变目前的状况。
经过讨论大家一致认为问题出在业务流程不顺畅、组织结构不合理、部门和岗位职责不清晰等几个方面。
对此，人力资源部经理提出了解决办法――优化流程、调整组织结构，并着手进行工作分析，完善人力资源管理系统。
那么，工作分析是什么？应该如何来做呢？
工作分析概念
工作分析（Job Analysis）是人力资源开发与管理最基础的内容，又称职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任、流程、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程，它的结果是产生职务说明书。
工作分析的作用
工作分析是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。
工作分析的质量和效果决定了人力资源体系的完善和各个功能模块的实现。
工作分析的内容
工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析、对岗位、部门和组织结构的分析、对工作主体员工的分析。
对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。
在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。
工作分析的程序
（一）时机选择
工作分析是人力资源管理过程中一项重要的基础性活动，在搜集有关工作的各方面信息的过程中，同时也为管理工作提供大量的信息。
因此，选择何时导入工作分析活动，对结果有着很重要的影响。
由于工作分析是一项持续的、需要不断补充的长期性工作，因此，当企业内部发生调整和变化时，例如企业业务发生调整、工作流程重组、新技术新工艺导入、新的管理模式导入、建立新的组织模型、建立新的部门、增加新的工作岗位、岗位新增工作内容、组织规模发生变化、人员结构发生变化以及需要进行岗位评价，就需要根据变化情况在原有的工作分析结果上进行调整，并根据变化大小决定是否需要重新分析。
（二）实施程序
1．确定工作分析的目的和适用范围
2．选择被分析的工作
1）．选择信息来源
2）．选择使用者
3）．选择适用的方法和系统
收集、分析、综合工作
1）．职务说明书
2）．执行标准
3）．报酬因素
4）．工作族（职系）
1．确定职务分析的目的和适用范围
2．选择被分析的工作
分配进行职务分析活动的责任和权限
控制方面
管理方面
设计方面
收集分析方面
结果表达方面
运用方面
工作分析的实施要解决好两方面的问题：一是工作分析的操作程序，二是这些操作程序与人力资源管理及开发的关系。
这两方面的问题贯穿于工作分析的各方面工作中。
工作分析的实施包容了六方面工作，每一方面的工作都有其应当注意解决的问题，上图反映了上述几方面工作的关系。
（三）工具选择
要做到准确描述工作内容，客观提出从事工作的要求，必须采取适用有效的方法。
工作分析方法多种多样，常用的方法有访谈法、问卷调查法、观察法、体验工作法等。
1．访谈法
访谈法是工作分析人员就某项工作与从事该项工作的个人或者小组或其上级主管，或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论，由对方叙述所做的工作内容以及如何完成。
工作分析人员用标准格式进行记录。
适用：这种方法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作。
特点：既可以获得工作的体力方面的要求，也可以获得脑力以及其它不易观察到的信息。
不足：被访谈者对访谈的目的往往持怀疑态度，回答问题时会有保留，导致信息失真。
所以访谈法仅仅作为辅助手段用于工作分析。
2．问卷调查法
问卷调查列出一组任务或工作行为，要求雇员就其是否执行了这些任务或者行为做出肯定回答，然后调查人员根据这些任务或行为出现的频率，对完成工作的重要性，执行的难易程度以及整个工作的关系，确定它们的权重。
最后求出的分数可作为评价实际工作内容和要求的基础。
适用：此种方法在工作分析中使用最为广泛。
特点：费用低、速度快，可以在大范围内对所有雇员进行调查，结果可用计算机处理。
不足：此方法对问卷的设计要求较高，问卷设计者必须具备一定的经验和技巧，否则无法达到预期的效果。
3．观察法
观察法是指工作分析人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。
又分为直接观察、工作方式分析和典型事例法三种，主要取决于观察者，被观察者和观察方式的不同。
直接观察法：特点，有助于了解工作的基本性质和内容，真实可信。
不足，无法对工人的思维活动进行观察，难以收集到与工人脑力有关的信息，与人员有关的信息不足。
工作方式分析：适用，用于观察体力和重复性工作。
特点，可以对一定时间内的微观动作进行深入研究分析。
典型事例法：特点，对某项工作收集大量典型事例以后，对记录的结果进行归纳和分类，可以总结出工作的特性和要求。
4．工作体验法
人力资源管理人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。
适用：过程比较简单的工作。
特点：工作分析人员可以了解工作的实际内容以及对雇员体力和脑力的要求，有助于进行工作描述和工作要求。
不足：只适合于简单的工作，如果需要大量培训才能从事的工作，工作分析人员是无法亲身体验的。
根据各种工作不同的性质和特点，结合以上工具的适用范围和优缺点，选择适当的方法进行组合运用就可以取得事半功倍的效果。
（四）结果运用
工作分析的结果可以运用于职务说明书的编制，不同的企业可以根据自身的实际情况制定不同的格式，在内容丰富的基础上应当简单明了，通俗易懂。
同时随着岗位工作内容的变化，应定期给予审核和补充完善，以确保其准确性和适用性。
工作分析过程中应该注意的问题
（一）做好计划和准备工作是工作分析成功的保证
计划和准备工作包括物质和思想两个方面。
一方面，工作分析人员应当事先制定详细的计划确定工作分析的目的和适用范围，选择被分析的工作以及适用的工具等；另一方面，工作分
析的实施，需要公司中高层的统一思想认识，并给予坚决支持，需要给予基层员工必要的培训和沟通。
只有公司各层面人员的积极参与和配合，工作分析才能取得成功。
（二）工作分析重在过程参与
分析的过程一方面是企业目标与职责分解的过程，另一方面也是员工对公司目标与任务的理解过程。
员工的参与在加深员工对目标与职责了解的同时，也使工作分析的结果更有实际的指导意义。
工作分析的过程本身也是对业务流程、职责划分、权责匹配优化的过程，各个部门和岗位员工的对工作分析过程的深入参与，使得结果更加合理更容易被接受，使得组织能够取得更高的工作效率。
（三）把握好工作分析的基本原则
工作分析是提炼而不是列举，它是从大量纷繁芜杂的信息中对工作内容进行分类、综合和抽象；工作分析是对岗位的分析而不是对现有任职者的分析；工作分析是对事实进行分析而不是进行主观的推断。
（四）工作分析是数据管理的基础不是结果
通过工作分析获得的大量基础数据和信息，最终为职务说明书的形成提供了依据。
使得工作分析成为人力资源管理体系体各项职能的基础和出发点。
员工将以职务说明书为行动指南，而管理人员必须使用职务说明书来进行管理。
由于企业的目标与环境在不断发展变化，企业的组织结构是动态的、发展的，因为岗位说明书必须有一个动态的完善机制，需要依靠工作分析不断地提供各种信息和数据。
