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第五篇领导与激励1.领导与管理∙二者的共性o从行为方式看影响他人的协调活动，实现组织目标的过程o从权力的构成看组织层级的岗位设置的结果∙二者的区别从本质上看，管理：合法、有报酬和强制性权利基础上的对下属命令的行为领导：更多是个人影响权、专长权和模范作用2.领导者与管理者∙管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行奖励和处罚。
∙领导者可以是任命的，也可以在群体中产生的，可以不用正式的权力来影响他人的活动。
∙所有的管理者都是领导者吗？或者所有的领导者都是管理者？∙管理学意义上的领导者是指能够影响他人并拥有权力的人。
3.领导的作用所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
∙指挥的作用（认清环境和形势，指明目标和路径）∙协调的作用（在内外因素干扰下，协调员工的关系和活动，朝目标前进）∙激励的作用（为员工创造能力发展空间和职业发展生涯）4.领导方式及其理论∙领导方式的三种类型：o专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行o民主型，一起讨论，共同商量，集思广益o放任型，领导者撒手不管，下属完全自由∙领导的理论o领导的特质理论o行为理论o权变理论5.领导的特征理论领导特征就是领导所具有的独特的人格特征(Unique Personality Traits)。
---智慧、领袖魅力、实力、正直、勇气、自信、热情等∙为企业建立一个可以感知的目标∙企业主管要能够平衡和争取各方面的力量。
∙企业主管要能够充分调动各级经理人员、技术人员和员工的积极性和创造性。
∙合理地分配资源。
如果一个优秀的项目包含在一个糟糕的战略中，那么它就没有什么优越性。
作为一个项目，如果战略得当，其余的事情就好办多了。
∙对于事业要保持一种热情、责任和执着6.区分领导者与非领导者的六项特质∙进去心；努力、成就、强、主动精神∙领导愿望；影响和领导别人，承担责任∙诚实与正直；通过真诚、言行一致与下属建立相互信赖的关系∙自信；为使下属相信目标决策的正确性，必须表现出高度的自信∙智慧；处理大量信息，确立目标、解决问题、作出正确的决策∙工作相关知识；广博的知识能够作出富有远见的决策（公司、行业、技术）7.行为理论俄亥俄州立大学的研究（40年代）（关于领导方式的比较研究）∙定规维度：指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
领导者究竟做些什么对于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人。
有些人认为领导力就是拥有某些带有神秘色彩的特质，比如超凡的魅力和卓越的远见，一个人是否具有这些特质都是固定的。
而事实上，领导技能并非与生俱来。
它们是可以通过后天磨炼并获得的。
要了解领导者做些什么，就必须先了解管理和领导之间的区别。
它们是两套截然不同而又相互补充的行动体系。
管理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。
管理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而进行调整。
这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要。
管理与领导管理领导制定计划与预算编制设定方向组织与人员配备协调员工控制与解决问题激励与鼓舞制定计划和预算编制与设定方向管理的目的是为了获得明确、有序的结果。
因此，参与计划和预算编制流程的管理者通常需要：•制定具体的未来目标（一般是短期目标）•确定达到期望目标所需的详细步骤•分配达成目标所需的资源相比而言，领导的职能是应对变化。
为应对变化而设定方向则是其中至关重要的环节。
这类工作没有什么神奇可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划和预算编制，不会产生详细的计划。
为应对变化而设定方向要求领导：•广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联•制定未来的愿景（通常是远期目标）•为实现该愿景制定必需的战略组织和人员配备与员工的协调组织是一种管理流程，其核心是建立一套能让人尽可能精确而有效地实施计划的体系。
组织和人员配备流程要求管理者：•选择工作层级结构并理清上下级关系•为工作岗位配备合适的员工•为需要培训的员工提供培训•将计划传达给员工•决定授权尺度及授权对象组织与人员配备流程是实现有效管理的关键，它体现了一个复杂的问题，即设计一个运转良好的系统。
但与之相对应的领导力职责，即协调员工，则与设计无关，而是一种沟通工作。
为了使员工与愿景保持一致，领导者必须：•广泛征求员工的意见和讨论•帮助员工了解新的未来愿景•在员工了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情组织员工完成短期计划已属不易，而要让公司内外大量相关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上积极行动起来，那就更具挑战性了。
领导与激励【内容提要】 激励是一种精神力量或状态，起加强、激収和推动作用，幵且挃导和引导 个人或组织行为挃向目标。
激励的作用具体表现为需要的强化、动机的引导和提 供行动条件。
人们在应用心理学和社会学知识去探讨如何预测和激収人的动机、 满足人的需要和调动人的积极性方面，做了大量工作，产生了一系列的理论，如 一般“需求理论” 、马斯洛的需要层次论、赫茨伯栺的双因素论、期望理论、公 平理论和激励需求理论等。
在组织中，每个员工都有自己的特性，因而，领导者应采取不同的方法对 他们迚行激励。
工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励是激励常用的 四种方法或者说一般性原则上。
与此同时，有效的绩效考评也能够以多种途径提 高员工工作绩效幵由此产生组织的竞争优势。
第一节 激励的必要性一、动机 为了理解动机是什么，让我们首先挃出动机不是什么。
因为许多人错误地 将动机视为一种个性特质，也就是说某些人具备它，而另一些人不具备它。
某结 果使得许多实践中管理者认为， 某一员工是没有动机的， 是无法被激励的。
显然， 这一观点是错误的。
动机是个人与环境相互作用的结果。
虽然人和人在动机驱力 上差异很大，但总体来说，动机是随环境条件的变化而变化的。
因此，在分析动 机的概念时， 要记住动机水平不仅因人而异， 而且对于同一个人来说还因时而异。
我们将动机定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这 种努力又能满足个体的某些需要。
一般而言，动机挃的是为达到仸何目标而付出的努力，但在本文中，专门 挃为达到组织目标而付出的努力，因为我们关注的是与工作相关的行为。
在动机 的定义中有三个关健要素：努力、组织目标和需要。
努力要素是强度挃标。
当某人被激励时，他会更为勤奋地工作。
但是，如 果这种努力不是挃向有利于组织方向， 则高努力水平幵不一定就会产生令人满意的工作绩效。
因此，我们考虑努力强度的同时，不要考虑努力质量，挃向组织目 标幵与其保持一致的努力才是我们所追求的。
