房地产公司 现场材料管理作业指引模版

工程项目设备材料管理作业指引1.目的使工程项目所用的设备、材料质量满足项目定位的要求、国家标准、规范和相关合同约定。

2.适用范围集团及区域公司在建项目设备材料的选样、封样、交底、验收、不合格设备（材料）处理以及剩余设备材料的处理等。

3.术语和定义无4.职责4.1研发设计中心/工程管理中心4.1.1 材料的选样和封样：负责影响外观效果的重要材料的选样确认，对于影响设计效果的重要材料进行封样。

4.1.2 组织交底：对涉及到外观效果经确认后的样品进行技术交底。

4.2区域公司4.2.1负责研发设计中心/工程管理中心选样封样以外的设备、材料选封样。

4.2.2负责建立项目现场设备、材料样品库。

4.2.3组织甲供设备、材料现场验收。

4.2.4负责甲供设备、材料收、发、存管理及统计工作。

4.2.5负责甲供设备、材料说明书、质保书等资料收集、保管及移交工作。

4.2.6负责现场不合格设备、材料的处理。

4.2.7负责剩余设备、材料在本项目内的处理。

4.2.8配合协助剩余设备、材料在不同项目之间的调配处理。

4.3成本管理中心4.3.1组织落实集中采购甲供设备、材料样品选样、确认及封样。

4.3.2参与重大设备、材料的现场验收。

4.3.3负责项目剩余设备、材料在不同项目之间的调配处理。

4.3.4负责建立和维护设备材料价格信息库。

5.工作要求5.1样品管理5.1.1设计材料选样研发设计中心/工程管理中心负责设计选定材料的样板工作，对设计效果有重大影响的材料交由区域公司或供应商进行样板制作，区域公司或供应商完成样板后，研发设计中心/工程管理中心组织材料样板确认会进行设计确认，确认后进行封样。

属集中采购的材料样品交成本管理中心组织采购，属授权采购、分散采购的材料样品交区域公司组织采购。

5.1.2其它设备、材料样品的确认a) 集中采购的其他设备、材料样品的确认，由成本管理中心组织落实，集团研发设计中心/工程管理中心或区域公司协助样品确认，确认后进行封样。

房地产公司工程现场文件管理作业指引（表格新）一、背景在房地产行业中，工程现场文件管理是一个极其重要的工作。

准确清晰地记录文件信息有利于相关人员科学管理和项目推进。

然而，目前很多公司在工程现场文件管理上存在很多问题，如信息记录不规范、信息流转不及时、信息存档不完整等等。

这些问题极大地影响了项目的顺利进行，需要公司及时采取一些措施来加强文件管理。

二、作业目的：本次作业旨在探讨如何有效加强工程现场文件管理，提高信息记录、流转、存储等工作的质量，实现项目的良好开展。

三、作业范围：本作业主要涉及房地产公司在工程现场文件管理方面的相关工作。

四、作业步骤：1. 建立规范的文件管理制度在工程现场文件管理之前，一定要制定一套明确的管理制度，规范各类文件的管理、收集、整理和保存流程。

制度的建立有助于规范工程现场文件管理，提高管理的效率和文件的准确性。

例如：公司可建立管理制度，规定每个施工团队必须有一名专门负责工程现场文件管理的人员，由他负责文件记录、整理，审核、管控等等。

2. 采用科技手段在现代化技术的支持下，采用一些科技手段有助于提高工程现场文件管理的效率和准确性。

例如：在工程现场使用一些移动设备如平板电脑，采用现代化的软件，可以有效降低人工干预的繁琐程度，增强管理人员的快速反应和精细管理能力。

同时，还可以实现信息共享和交流，提高信息的准确性和可信度。

3. 强化信息记录和整理工程现场文件管理中，信息记录和整理是非常重要的步骤。

要保证准确清晰地记录工程现场各种信息，包括工作任务、工作进度、现场人员、材料备件、安全管理等等。

同时，及时更新文件内容，将工程变更及时更新到文件中，方便后续的跟进与处理。

4. 加强信息流转信息流转过程中，要严格管控一切信息，将每一次信息流转做好记录，以便及时查找、利用。

加强信息流转监控可帮助扫清信息流转过程中的障碍和错误，提高流转速度、准确度和可信度。

同时，采用一些软件和工具实现信息的共享、交流和存储，进一步提高信息的可靠性和准确性。

销售现场管理指导书第一章总则第一条本指导书旨在规范销售现场个人行为，保证公司销售团队具有统一的对外形象，确保销售现场客户接待的质量，提高客户满意度；确保客户资料在客户关系管理软件中的输入，提高客户信息的使用价值。

第二条本指导书适用于公司在苏州开发的商品房项目销售全过程。

第三条术语及注释本指导书中所称的“区域总部”指XX地产控股股份有限公司区域总部本指导书中所称的“公司”指XX地产（苏州）有限公司。

本指导书中所称的“中心”指深圳招商房地产有限公司营销中心。

本指导书中所称的“销售现场”包括公司独立开发的和以合作方式开发的项目的销售团队和场所。

第二章职责第四条营销部销售经理是销售现场管理的责任人，负责销售现场全面调配。

营销部现场销售经理是现场管理的具体实施人，负责销售现场日常事务的处理。

第五条公司营销部总监负责监督各销售现场管理工作，公司行政与人力资源部负责现场管理的配合与支持，并存档现场管理的相关单据。

第六条区域总部负责本指导书中未列明之特殊情况的处理和重大事件的质询。

第三章现场作息制度第七条销售现场实行早晚班工作制，工作时间为：早班：9：00-17：00 晚班：12：00-20：00第八条现场经理可以根据人流量特点调整早晚班的工作人员，晚班人员需至少保证两人。

超过一星期以上的工作人员的调整由现场经理和销售经理商定并经营销部总监及区域总部营销总监批准后书面提交公司行政与人力资源部备案。

第九条若有特殊情况，需要变更单个销售现场工作时间，必须提交书面申请与营销部总监批准后报公司行政与人力资源部备案；如需变更公司整体销售现场工作时间，须由营销部总监提交书面申请，报区域总部营销总监批准后由公司行政与人力资源部备案。

第十条开盘期、强销期和广告日的工作时间可由现场经理和销售经理商定后，灵活调整，置业顾问严禁无故缺席，否则按旷工进行处罚。

第十一条各销售现场需制定《现场排班表》：由各现场销售主任根据现场实际情况在每周末排出销售经理、现场经理和置业顾问上班、会议、培训、考盘及休息时间表，《现场排班表》须于每周日下午6：00之前在公司NOTES中相应栏目悬挂。

现场材料管理作业指引现场材料管理作业指引编制日期审核日期批准日期一. 作业指引目的规范材料管理，保证工程材料的质量合格.计划及时和供应充足，同时规范材料保管.领用.盘点制度，合理控制工程成本。

二. 适用范围本指引适用公司在建项目的管理材料。

三. 职责1.2.3.3.1 设计管理部/总工室3.1.1 参与涉及观感方面的现场材料/设备验收；3.1.2 负责涉及甲供物资的设计变更管理工作。

3.2 核算部3.2.1 审核甲供物资材料/设备款支付；3.2.2 负责甲供物资材料的结算。

3.3 供应部3.3.1 负责甲供物资的采购计划管理；3.3.2 根据需要参与材料设备的现场验收工作；3.3.3 负责组织供应商的履约后评估管理。

3.4 财务部3.4.1 负责审核工程采购合同付款；3.4.2 协助工程采购合同的结算。

3.5 工程部3.5.1 督促供应商准确及时到货；3.5.2 组织现场材料/设备现场验收；3.5.3 建立材料设备台帐；3.5.4 发起工程采购合同的付款申请；3.5.5 协助工程采购合同的结算；3.5.6 负责供应商的履约评估工作。

3.6 监察中心（组）3.6.1 对材料验收和材料使用管理进行监督,并提出监察建议。

四. 流程图五. 关键活动描述1.2.3.4.5.5.1 计划准备5.1.1 工程部根据工程图纸.总承包合同.公司交楼标准，统计所有甲供材料.三方供货材料，并根据《工程进度计划》，按照统一格式完成《材料设备进场计划》提交招标中心(小组)/供应部，作为编制采购计划的依据。

5.1.2 《材料设备进场计划》完成后，工程部通知设计管理部/总工室.核算部，督促以上部门完成材料的定样.招标.限价工作，具体要求及程序详见《材料设备采购管理流程》。

5.1.3 工程部根据供应部及核算部反馈的进展情况，及时更新计划中的“采购方式”.“预定招标完成时间及合同和定样栏”。

5.1.4 工程部根据工程进度计划的变更随时调整《材料设备进场计划》，并及时知会招标中心/供应部.设计管理部/总工室.核算部。

第一章组织管理制度1、目的为了使承担施工任务的各施工队伍在组织架构、人员配备上满足施工合同及项目管理的要求，使现场各项管理在受控状态下进行，以实现项目的管理目标。

2、适用范围适用于公司及各下属房地产开发公司开发工程项目各承建商之组织管理。

3、实施细则3．1施工管理人员及施工作业人员的配备，其素质、数量必须符合施工合同或协议之规定。

施工单位进场时需提供全部管理人员名单，通讯方式。

3．2经甲方确定确认的组织机构图上人员及数量不可随意变动，如需变动要提前书面通知甲方,并得到甲方书面确认同意，才可变动。

3．3施工单位项目部的现场负责人必须常驻现场，履行组织管理职能，不经我司批准不得更换，其需要离开的由施工单位项目部向业主报批。

若违反，发包人将按施工合同或协议相关条款(给予处罚2000元/次)处罚。

3．4施工单位必须按施工合同、协议或相关规定配备专职技术员、安全员、质量员、资料员、测量员等相应施工管理人员，若违反，发包人将按施工合同或协议相关条款(给予处罚500元/人(次))处罚。

3．5施工员、质量员、安全员等从事现场管理工作的管理人员在施工期间必须在现场组织并指导施工，不得随意离岗，对经常不到岗的施工管理人员，发包人将按施工合同或协议相关条款(给予处罚200元/人(次))处罚,直至将其清退出场。

3．6施工管理人员及特种作业人员必须持证上岗。

3．7施工单位的管理人员及施工人员，必须尊重甲方工程管理人员和监理工程师并接受其合理建议及管理,不得无理顶撞。

若违反，发包人将按施工合同或协议相关条款(给予处罚200--5000元/次)处罚。

3．8施工单位现场管理混乱，经常出现违反施工合同或相关规定,不服从业主管理之事件，发包人将按施工合同规定—在上述情况累计达三次时将负责人逐出现场并给予施工单位5000--10000元/次处罚，且施工单位必须另换符合招标文件要求的负责人，以确保施工的正常进行。

3．9如施工单位连续两个月达不到施工合同及相关文件的要求或管理处于失控状态，发包人将按施工合同规定将负责人逐出现场并给予施工单位5000--10000元/次处罚，且施工单位必须另换符合招标文件要求的负责人，保证施工的正常进行。

目录一、目的 (3)二、适用范围 (3)三、术语和定义 (3)四、职责 (3)五、工作程序 (3)六、相关流程/指引 (4)七、相关表单/模板 (5)附件1：《产品标准清单》 (6)附件2：材料设备选型定板清单及计划 (10)附件3：材料设备选型定板单 (13)一、目的规范产品标准制定、材料设备选型定板管理流程，确保产品品质。

二、适用范围适用于开发项目的产品标准化管理工作。

三、术语和定义无。

四、职责五、工作程序1.项目初步设计确定后，设计总监组织设计部、营销部、物资部、预算部、项目部、客户服务中心、物业管理公司讨论制定产品标准；经预算部对产品标准进行成本核算后确定产品标准，设计部进行合同登记，报设计总监审核，总经理审批。

2.设计部根据设计单位提案，确定材料设备的设计标准和功能要求后，对项目材料设备进行研究，初步明确大型设备和主要材料的选型和技术要求，并组织评审，对材料设备的设计标准、功能要求结合目标成本进行讨论，预算部初步对材料设备进行选型提供成本测算，并确定甲供、甲定乙购、乙定乙购的材料（设备）范围。

参与部门主要包括：营销部、预算部与项目部。

3.评审结果经设计总监批准。

4.替代材料样本确认4.1.物资部应根据公司《材料设备供应商选择管理流程》的要求，初步选定同一材料设备的供应商，并组织备选供应商进行送样。

4.2.物资部组织对供应商送来的样品进行确认，并组织替代材料的评审，设计部、营销部参与评审和确认。

主要材料或大面积材料应由设计总监确认。

4.3.属甲指乙供材料设备的，其选择供应商工作由物资部组织，项目部协助。

4.4.确认过其样品的材料设备供应商，方可取得项目材料设备的招标入围资格，由物资部部按照《材料设备供应商选择管理流程》进行招标采购。

5.材料设备封样5.1招标（包括公开招标、邀标、议标）确定中标的供应商后，物资部应在签订采购合同前组织设计部对中标供应商提供的中标材料设备样本进行定板封样，定板时设计部应仔细核对实物是否符合项目设计标准和图纸的要求，并在《材料设备封样清单》上填写相关内容并签字确认。

项目物资部现场管理要求一、项目现场物资设备管理现场各种材料的控制指标，在项目开工前，图纸会审后结合该工程的预期质量标准，由项目各职能部门，二级机构共同研究确定使用各种主要材料，周转材料及其他新材料类型。

并定出需要达到的控制指标，报二级机构签字认证，核定下来的控制指标应包涵劳务合同内容之中，做为节超材料的考核标准。

一、项目现场周转材料管理办法（一）架料：1、项目根据自身计划情况将架料量租赁费和损耗量包干给劳务队伍，由项目部转交劳务队，由劳务队自行安排修理和清洗扣件，架管和扣件必须要有统一的堆码场地，做到现场无弃置架料，超过计划量和损耗量在劳务结算中应扣除冲抵材料费。

2、劳务队未承包量的，项目部要组织专人修理和清洗扣件，安排统一的堆码场地，做到工地无弃置的架料。

劳务合同中应要求规定损耗量架子工程搭设完应清理架子下无弃置架料。

架子工程拆卸完两天内应清理完现场，无弃置架料，能继续使用的及时、安全地转入下一工序，不能继续使用的及时调至修理处修理，做到最大利用率。

（二）模板、木方1、项目部根据木工翻样情况将模板、木方量和损耗量包干给劳务队由项目部保购交劳务队，原料和加工余料要有统一的堆码场地，要求按不同长度规格堆码整齐，且要有防潮防腐措施，使用过的余料必须清理掉砼、钉子再堆码整齐，超过计划用量部分和超过合同损耗量部分应在劳务结算中扣除或直接调拨给劳务队。

2、劳务队未承包量的，项目部采购进场转交劳务队应办理转交手续，在劳务合同中应规定损耗量，超过损耗量应在劳务结算中扣除。

十二、项目材料人员考核办法及实施细则一、岗位职责（一）项目材料主管职责1、了解物资市场行情，收集、综合物资信息，并及时向公司工程部及项目经理部反馈。

2、负责对项目采购权限内物资的供方进行考察、填制考察表，年末或项目结束协助公司工程部对供方进行评估，参与项目采购合同的谈判，参与项目采购合同的评审，负责组织物资供应进场。

3、参与项目部签订物资供应合同和周转材料租赁合同。

房地产公司施工现场管理指导书房地产公司的施工现场管理是保证施工质量和工期的重要措施，也是保障工人安全的重要手段。

以下提供一份施工现场管理指导书供房地产公司参考：1. 施工前准备(1) 建立现场管理规章制度，包括安全生产、文明施工等；(2) 制定施工方案和施工图纸，明确施工流程和施工工法；(3) 掌握现场地质及环境情况，了解周边设施和道路交通状况，前往现场进行勘察；(4) 确定施工材料、设备、工具等物资数量和规格，并进行采购和储备；(5) 安排专业技术人员进行现场施工管理和监督。

2. 安全生产管理(1) 制定并落实安全生产管理制度，严格遵守有关法律法规和标准；(2) 做好施工现场的安全标志标牌，保证施工现场的通行安全；(3) 严格控制现场作业的人员数量和操作员工的岗前培训，确保施工人员的安全意识和操作规范；(4) 建立和完善现场安全管理机制，定期进行现场安全检查和复查。

3. 施工质量管理(1) 对施工的各项目进行详细的质量标准制定，确保施工质量从源头上得到有效控制；(2) 进行专业测试，对材料的认证、施工过程的监督、验收以及互检等环节实行全方位的控制；(3) 制定验收标准，按照验收标准进行验收，并确保验收合格后方可进入下一环节；(4) 对发现的问题采取及时的措施进行处理，确保问题及时得到解决，以保证施工质量的稳步提高。

4. 环境保护管理(1) 制定并落实环境保护管理制度和方案；(2) 积极推进绿色施工和循环经济，提高资源利用效率，减少施工对环境的影响；(3) 严格控制施工现场噪声、扬尘、污水等污染物的排放，确保符合国家及当地环保标准。

5. 文明施工管理(1) 制定并落实文明施工管理制度和规定，通过策划文明施工活动，增加文明施工知晓度；(2) 加强施工现场文明宣传工作，助力于得到社会公众的赞誉和肯定，给项目带来更好的口碑；(3) 强制施工方做好工作场所的环境卫生，加强施工人员与项目的卫生保护和管理，同时保证施工现场能够得到公众的认可和支持。

1.目的为了明确和统一项目工程进度管理要求和方法，确保项目的工程进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到预期目标。

2.适用范围适用于**置地所有在建项目（含工程由**置地管理的合作项目）。

3.术语及定义3.1.项目工程部：在项目施工现场负责项目管理的建设方工程管理机构；3.2.供应商：本管理作业指引中指总包单位、专业分包单位；3.3.工程进度计划：项目工程部根据运营需要及项目关键节点计划、集团标准工期编制的涵盖项目工程全过程的节点计划；3.4.项目施工总进度计划：总包单位根据工程进度计划及合同要求编制的包括各单体工程计划安排的更详细的施工控制计划；3.5.9个关键节点：指集团级节点中的桩基开工、正负零、主体结构封顶、砌体及二次结构施工开始、地库结构封顶、外立面落架、土建移交精装开始、土建移交景观开始、竣工备案。

4.职责与权限4.1.工程管理中心4.1.1.制定工程进度管理制度和作业指引并组织战区落实；4.1.2.组织第三方对项目工程进度进行检查评估，对进度管理工作进行考核；4.1.3.掌握并分析项目计划落实情况，对进度管理存在问题的战区和项目提出预警。

4.2.战区工程管理部4.2.1.落实集团工程管理制度及工期标准，指导项目加强进度管理。

4.2.2.审批项目工程进度计划，对项目进度进行定期检查，并跟踪落实整改。

4.2.3.监控项目重大节点的达成，对存在重大进度风险的项目进行干预和监管，确保按计划达到开盘条件，按时竣工交付。

4.3.项目工程部4.3.1.执行公司工程进度管理标准，编制示范区工程专项计划和项目工程进度计划并组织实施；4.3.2.审核审批施工进度计划，按计划组织施工并进行日常施工进度管理。

4.3.3.对进度计划落实情况进行跟踪和检查，项目实际进度生偏差时，采取有效纠偏措施。

4.3.4.做好现场风险预警工作，严重的进度延误向上级汇报采取纠偏措施，确保按时开盘和竣工交付。

5.进度计划编制5.1.进度目标的确立5.1.1.项目进度目标依据项目开发目标，结合公司标准工期、供应商情况、交通运输、材料供应、施工方法和政府部门相关制约情况制订。

郑州万科房地产有限公司郑州万科房地产有限公司现场材料管理指引郑州万科房地产有限公司1目的：规范材料管理，保证工程材料的质量合格、计划及时和供应充足，同时规范材料保管、领用、盘点制度，合理控制工程成本2范围：本指引适用于郑州公司所有在建项目的材料管理。

3经办部门项目经理部。

4参与部门设计管理部、采购管理部、成本管理部5内容5.1计划准备5.1.1项目经理部根据工程图纸、总承包合同、公司交楼标准，统计所有甲供材料、三方供货材料，并根据工程进度计划，按照统一格式完成《甲供及三方材料进场计划》中的“进场时间”栏的内容。

表中材料项目可根据实际情况进行增加或删减。

5.1.2《甲供及三方材料进场计划》完成后，项目部用邮件形式发给设计管理部、采购管理部、成本管理部，督促以上部门完成材料的定样、招标、限价工作。

5.1.3项目经理部根据采购部及成本部反馈的进展情况，及时更新计划中的“采购方式”、“预定招标完成时间及合同和定样栏”。

5.1.4项目经理部根据工程进度计划的变更随时调整《甲供及三方材料进场计划》，并以邮件形式知会设计管理部、采购管理部、成本管理部。

5.2材料样板制度5.2.1项目经理部应在项目部办公室区域内专设一间材料样板间，由材料工程师负责管理，分类别贴标签有序陈列，并建立材料样板入库台帐。

任何人进入材料样板间，都必须有材料工程师陪同，任何对已确定样板的变动都必须通过材料工程师。

5.2.2合同招标完成后，项目经理部要求采购部或材料供应商提供封样材料，同时存档合同或定样时所规定的技术规格、要求。

对非甲供或三方供货的其它重要材料，也应进行材料封样。

郑州万科房地产有限公司5.2.3 所有甲供和三方供货材料进场时，甲方工程师和监理人员均可调出样板到现场进行对样，用完后及时归还；5.2.4 所有的已有封样的材料第一次进场时，必须进行现场对样，并对现场对样情况做出书面记载。

5.2.5 现场材料样板封样流程：供货单位送样→三方（甲方设计师、工程师；监理公司；供货单位）确认并会签《材料样板确认单》→材料粘贴标识入库并登记台帐。