2017年中国企业组织能力调研

中国企业的调查报告中国企业的调查报告一当前，世界经济处于温和复苏之中，但受地缘政治和贸易保护主义抬头等因素影响，仍存在较大不确定性；国内经济则处于进入新时代后转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，经济工作的中心任务就是积极推进供给侧结构性改革，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，着力推进现代化经济体系建设。

为了解在此背景下企业的现实状况及企业家对未来发展及对宏观经济政策的看法，中国企业家调查系统组织了“2017·中国企业经营者问卷跟踪调查”。

调查结果显示，多数企业家认为，当前宏观经济环境处于历史上并不多见的既不冷又不热的正常状态。

企业产销逐渐回暖，库存水平趋于正常，企业盈利改善，企业景气明显回升。

从对未来的预期看，企业家认为未来市场需求稳中有升，价格保持上涨态势，用工需求温和上升，尤其是对大学生的用工需求上升明显，投资信心有所增强，企业经营前景整体比较乐观。

在企业景气回升的同时，产业、区域、规模等结构分化十分显著，新旧发展动力正在转化，质量效率有所提高。

IT、医药等为代表的新产业景气持续大幅上升，正逐步替代资源密集型产业成为经济增长的主要引擎；企业创新动力有所增强，创新投入持续增加，新产品销售收入占比持续增加。

调查发现，企业家认为当前经济“偏冷”或“过冷”的比重，以及经济形势“很差”或“较差”的比重均明显下降，而认为当前经济“正常”的比重，以及经济形势“很好”或“较好”的比重均上升较多。

值得注意的是，2017年认为宏观经济“正常”的企业家首次超过一半，为自2008年以来的历史最高点。

调查表明，相对于我国经济经常表现出的冷热交替、波动剧烈的特征，多数企业家认为当前宏观经济环境处于历史上并不多见的既不冷又不热的正常状态。

随着国家创新驱动发展战略的不断推进，企业的创新动力也有所增强。

关于“为了企业更好地发展，企业未来一年应着重采取的措施”，调查结果显示，多数企业家在选择“加强管理降低成本”的同时，62.1%的企业家选择“增加创新投入”，连续两年超过60%。

国有企业科协及企业科协联合会组织建设工作调研报告2017年11月目录一、前言 (4)二、项目概况 (4)（一）调研内容 (4)（二）项目执行 (5)三、国有企业科协及企业科协联合会组织建设的现状及存在问题 .. 6（一）企业科协及企业科协联合会的现状 (7)1、各地区国有企业科协统计 (7)2.企业科协活动分析 (9)3.企业科协专、兼职人数规模分析 (8)4.企业科协的机构设置 (8)5.企业科协工作经费分析 (10)6.企业认可度与经费支持关系 (15)7.企业科协对企业科协联合会的了解 (19)8.各地区企业科协联合会统计 ............................. 错误!未定义书签。

（二）企业科协与企业科协联合会组织建设的共性问题错误!未定义书签。

1.职责定位不明确，工作任务不具体。

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2.工作经费难保证，活动开展不顺畅。

(10)3.开展工作难度大，价值体现不明显。

................ 错误!未定义书签。

4.人才队伍缺乏，工作开展不持续。

................... 错误!未定义书签。

四、关于国有企业科协和企业科协联合会调研成果的基本思路错误!未定义书签。

1、探索模块化建设降低普及成本 ......................... 错误!未定义书签。

2、加强资源整合能力强大品牌 ............................. 错误!未定义书签。

3、完善体制和标准打造标杆................................. 错误!未定义书签。

4、加大人才队伍培养推进职业化 ......................... 错误!未定义书签。

5、加大支持力度促进多元化发展 ......................... 错误!未定义书签。

五、国有企业科协组织建设的调查研究 (12)（一）国有企业科协组织建设的政策建议 (12)1.把企业科协组织建设摆到更突出位置。

2017中国企业绩效管理成熟度报告参与本次调查的企业主要分布在互联网/计算机、快速消费品、房地产、金融、电子/通讯、生物制药等行业。

3、参与本次调研的人员角色分布参与本次调研的人员包括HR 、高管、基层管理者、普通员工各类，其中HR 占了70%。

他们从不同视角反映对企业绩效管理的认知和期望。

总结员工的贡献价值、哪些需要保持、哪些需要改进。

基于Summary进行后续奖金分配、股权分配、薪酬调整、晋升等激励兑现。

者与员工按照季度进行目标Review,但是23%的企业表示管理者与员工之间并不进行目标的Review。

德勤调查表明按照季度或者更频繁的进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍。

所以建议企业加强对目标进展的定期Review,有助于目标的执行和达成。

3、57%的企业表示在绩效管理中投入的时间与回报不相符关于企业推行绩效管理的目的，42%的企业推行绩效管理的目的是实现公司目标，促进公司业务增长，33%的企业推行绩效管理的目的是奖金分配，只有25%的企业表示为了促进员工成长，大部分企业对员工成长关注不够。

根据调查显示，45%的参与调查者表示目标与日常工作不能有效结合，存在两张皮现象，常常出现Set the goal,and forget it,导致日常工作跟目标脱节。

但值得欣慰的是48%促进员工成长；22%的参与者表示改进根据目标完成度进行绩效打分的方式，鼓励员工设置挑战性目标，促进企业创新；只有5%的企业希望在未来两年内淡化排名和强制分布。

这跟中国企业的企业文化、管理者成熟度直接相关，大部分企业认为取消强制分布以后，管理者不能给予员工客观的绩效评价。

2、取消评估2年内难以在中国企业大力推行像GE、IBM、微软、Adobe等企业那样，取消评估，取消打发分，取消等级和强制分根据调查OKR 这种模式已经被6%的企业采用，31%的企业表示这种模式可行，计划按照这种模式变革。

中国企业领导力调查：领导力是如何炼成的中国企业领导力调查：领导力是如何炼成的2009年07月21日 21:30中欧商业评论【大中小】【打印】0位网友发表评论通过对100位中国企业高级管理者长达两年的访谈研究，我们得以了解中国企业领导者在成长过程中的“关键事件”和“关键体验”，并洞悉它们如何成为领导力的“催化剂”。

文·李秀娟领导力就好像爱情，人人都知道它的存在，却很难有人说清楚它究竟是什么。

究竟如何有效培养和提升领导力，令大多数企业深感困惑。

中欧领导行为实验中心与美国创造性领导力中心(亚洲)在2007年联手启动了新兴市场领导力经验-学习(Learning of Experience)研究项目，在中国采访了100位成功的企业高级管理者，了解并研究他们在职业成长过程中的“关键事件”和“关键体验”，试图解析它们是如何成为领导力的“催化剂”。

炼就领导力的8大关键事件(Critical Events)对于成功的高级管理者来说，在职业生涯中究竟什么样的事件会令他们印象深刻，并有助于其提升管理能力和领导力？访谈中，100 位企业高级管理者敞开心扉，毫无保留地分享了他们职业成长历程中的欢笑与泪水、经验与感悟。

这些高级管理者的年龄、职能和成长背景都不一样，因此，每个人的访谈都是一段精彩的回放。

有的管理者认为，从国家机关到外企的转变是他职业生涯中的重要转折点，亲历了不同管理风格带来的效果，使他们了解到怎样的领导能够帮助下属；有的管理者则强调，踏入社会后的第一位引路人(领导)影响巨大；也有管理者告诉我们，参与国有企业改革的经验令他的战略视野和管理能力迈上了新的台阶。

虽然成长经历不同，但我们的研究发现，导致他们领导力提升的关键事件有着惊人的倾向性。

“工作转变”、“楷模人物”、“沟通与冲突”是访谈中提及频率最高的三类关键事件，而“企业变革”、“应对危机”、“特派项目/任务”、“工作早期磨炼”、“挫折失败”、“开拓与创新”，以及“学习与培训”紧随其后位列前十，都是提及频率较高的关键事件。

透析中国企业领导人的四大"短板"【导语：在某种意义上，过去30年中国企业的兴衰成败史其实就是一部中国企业领导者的个人成长史。

他们凭借着个人的商业天才、雄心、欲望、铁腕、勤奋、蔑视常规还有运气，造就了企业的成功，又几乎是同样的理由，阻碍了企业的前进甚至将企业推入“黑暗的深渊”。

他们是“领导一个羊群的狮子”，却苦于不能把“羊群变成一个狮群”。

他们的成功离不开转轨中的特殊市场环境，而他们的黑暗“原力”也往往来源于此。

尽管改革开放已经过去了30年，但整个中国企业界仍然不是一个稳定、健康、成熟的群体。

在过去的两年，Hay（合益）集团对中国接近40位各行业顶尖企业的领导人及其直接属下进行了深入的访谈，并借鉴了另一流商业观察人士的意见，发现总结了这些优秀企业领导者的成功基因及其要害“软肋”。

下面，我们将分析这个“基因图谱”！】中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但研究发现，面向未来，他们主要存在着四大危险短板，这才是企业家“问题背后的问题”：长于进攻疏于防守大多数中国企业领导人认为他们最大的挑战是人才短缺。

可以理解，超高速发展的中国企业面临着人才的短缺和组织能力的脱节。

同时，人才和组织建设的滞后和脱节也一定会制约企业的可持续高速增长。

中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张、和业务伙伴往来等外向性、进攻性的活动上。

尽管他们认为人才短缺是最大的挑战，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。

研究发现，中国企业领导人培养下属的能力明显低于西方企业领导人。

这种进攻和防守的失衡，因为缺少训练有素的“高参”而变得更加严重。

在发达国家，领先的企业往往都拥有高素质的首席财务官（CFO）、首席营销官（CMO）、首席信息官（CIO）和首席人才官（CHO），等等，他们为企业提供了大量意见和建议，其中包括很多人才培养和组织能力建设方面的建议，这在很大程度上帮助了企业的内部组织能力建设。

我国企业管理面临的形势和任务改革开放20多年来，虽然经过曲折的发展历程，但总体上我国企业管理水平是逐步提高的,特别是我国的国有企业在适应市场经济方面取得了明显进展。

然而，站在世纪之交嘹望点，展望新世纪中国经济发展，我国的企业管理面临新的巨大挑战.特别是朱镕基同志在政府工作报告中专门强调了今年要全面加强管理，要突出抓好管理，国家经贸委四月初在上海就此进行了部署之后，如何顺应新形势的要求，开拓我国企业管理的新局面，需要全国企业家共同做出艰巨的努力.我国企业管理面临的新形势随着世界经济全球化与信息化迅猛发展，世界企业掀起新一轮的管理变革浪潮下，中国企业在发展市场经济过程中，企业管理也面临着一个新的发展时期，它的主要特征是：一、国家经济管理体制正在进入计划经济体制向市场经济体制转变中的最后阶段我国的宏观经济体制在经历了计划经济、有计划的市场经济后，步人到社会主义市场经济阶段，国家行政管理体系正在进行艰巨的改组,创造有利于企业加强管理的宏观环境。

在市场经济环境下,企业必须全面走向市场。

企业发展的所有资源(资金、人力、物资、信息等）都要通过市场来实现优化配置，取得最大的经济效益和社会效益,企业管理最基本和最重要的任务就是“面向市场”。

面向市场的管理不仅要实施营销、开发、生产、财务、人力资源等方面的专项管理，还要实施更具全面性和竞争性的战略管理。

在国企仍然占相当比重的我国企业中,必须对原有的企业制度进行战略性的改组、转制，塑造适应社会主义市场经济体制和现代化大生产要求，建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。

要做现代企业，就必须下决心认真解决产权关系明晰,解决产权问题对管理的深层制约，而且有合理的法人治理结构，使出资者、经营者和劳动者之间的责权利关系明确，形成完善的有效的内部管理体系,从制度上强化经营者的责权利和职工参与管理，这是符合当代管理发展潮流的。

公司制的法律体系使管理纳入了法治轨道，明确了企业依法经营的界限和内涵。

国有企业综合部存在的痛点难点的调研报告一、引言随着中国经济的快速发展，国有企业在综合经济体系中扮演着重要角色。

作为国有企业的核心部门，国有企业综合部在企业运营中面临着各种痛点和难点。

本调研报告将全面、详细、完整且深入地探讨国有企业综合部存在的痛点和难点，以期为国有企业综合部提供有针对性的解决方案和建议。

二、痛点难点分析2.1 信息孤岛问题国有企业综合部面临的第一个痛点是信息孤岛问题。

由于国有企业综合部的职能跨越各个部门，信息流动和分享存在困难。

部门之间的信息沟通不畅，造成了信息孤岛的现象。

解决方案 - 建立信息共享平台，提供全员公开的信息共享空间。

- 组织定期的交流会议，促进各部门之间的信息交流和沟通。

- 设立跨部门项目团队，强化不同部门之间的合作与协同。

- 构建适应快速变化环境的信息管理系统。

2.2 决策效率低下国有企业综合部在制定决策过程中常常面临效率低下的问题。

难以及时获得准确的数据和信息，导致决策过程缓慢和拖延。

解决方案 - 建立高效的决策流程，明确决策的权限和程序。

- 引入先进的信息系统，实现数据的及时收集、处理和共享。

- 加强数据分析能力，提供准确、快速的决策支持。

- 建立跨部门的决策协作机制，减少决策所需的时间和人力成本。

2.3 绩效评估难题国有企业综合部的绩效评估存在一定的困难。

传统的绩效评估方法无法全面客观地衡量综合部门的工作绩效，容易造成评估结果的片面性和失真性。

解决方案 - 建立科学、合理的绩效评估指标体系，确定能够全面反映综合部门工作的标准。

- 引入360度评估制度，包括自评、上级评估、同级评估和下级评估，减少主观评价的偏见。

- 加强对员工绩效的跟踪和分析，及时发现问题并采取措施进行改进。

2.4 人才培养与留用问题国有企业综合部在人才培养和留用方面存在困难。

部门工作的特殊性和复杂性，需要具备全面能力的人才，但往往难以吸引和留住优秀的人才。

解决方案 - 加强人才引进机制，提供有竞争力的薪资和福利待遇。

组织能力的突破：从杨三角看领先企业成功之道中国企业正在迅速成长，并走向世界。

不过，挑战总是与机遇接踵而来：这些企业面对不同的竞争业态、不同的企业文化、不同的企业战略，将如何实现持续成长呢？尤其是这些企业在组织规模越来越大、结构越来越复杂、市场范围越来越国际化之后，将如何应对区域环境的差异与资源整合的难度呢？技术、市场、人力资源三方面的变动，使得中国企业的持续成长受到越来越严峻的考验。

杨教授的研究清晰地展示给我们：面对不断变化的经营环境，企业必须突破过去的管理模式，建设与新战略相匹配的组织能力；企业必须不断创新，并在创新之后将战略所需的新的组织能力深植于组织之内。

只有这样才能锻造企业新的核心竞争力。

关于组织能力，杨国安最为著名和独到的，是被人称为“杨三角”的理论模型，该模型认为企业组织能力有三个支柱，一是员工思维模式（愿不愿意）；二是员工能力（会不会）；三是员工治理方式（容不容许）。

杨教授的三角形组织能力框架经过了实践的验证，许多感受过杨教授课堂风采的学员都深谙于此。

一种思想的力量是不可估量的，而从好的思想中获益并取得成功是可以期望的。

l 杨国安教授问答1.您能否结合您的“杨三角”理论，谈一下企业如何才能很好的把企业文化融入到员工的日常行为之中，而不沦为一句空的口号？杨国安：我先简单介绍一下“杨三角”。

“杨三角”的中间是组织能力，一个组织或一个团队要具备执行一个战略的能力，需要三条腿来建立。

第一条腿就是这个团队的人对不对。

这个团队的人有没有相应的知识技能和素质？是不是这块材料？比如一家酒店的组织能力是服务，那么它的团队是不是有亲和力，是否微笑服务，是否愿意帮助人等等，这是第一条腿——员工的能力。

第二条腿我叫员工思维，意思就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心这个事情，比如公司要创新，员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。

很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题，我见到很多公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核心价值观才是真的？比如我在国内培训一家很大的银行，它说他们的核心价值观是“客户导向”，4个字写得很大，但是我到这公司里面发现它的主管、员工每天关心重视的不是客户的喜好，而是老板的喜好，实际是老板导向。