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人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。
了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。
银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。
通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。
熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。
人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。
（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
·2023·人力资源管理学习锦囊：第1期胜任力素质模型戴维·C·麦克利兰对任何企业而言，都期望能够“招聘并甄选合适的人，将其放在合适的岗位上，让其创造最大的价值”，但什么样的人才是合适的人呢？岗位不同，对任职者的要求也不同，那又如何区分呢？这就需要企业根据不同职位族、不同管理层级建立完善的胜任力模型，并按照胜任力模型对任职者进行评价，最终确定该员工与岗位胜任力模型之间的匹配程度。
胜任力素质模型，最早是由美国心理学家戴维·C ·麦克利兰博士（David·McClelland）于1973年正式提出。
胜任力可以理解为能够完全胜任某种工作需要的全部条件，这些条件包括知识结构、工作经验、工作能力、职业素养、成就动机、价值理念、自我认知、性格特征、智商、情商、逆商等。
一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。
最典型的维度有：1、行动的强度与完整性。
这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。
该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。
辞典中常用A 表示。
2、影响范围的大小。
影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。
例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。
另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。
范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。
该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。
3、努力的程度。
包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。
二、麦克利兰博士的21项胜任力麦克利兰博士将常规的胜任力归结为21项，并将这21项胜任力要素按照内容或作用的相似程度，划分为6个基本的特征族，分别为：成就与行动族、帮助与服务族、冲击和影响族、管理族、认知族、个人能效族。
人力资源岗位胜任力素质模型
人力资源岗位胜任力素质模型是指在人力资源管理领域中，对于人力资源岗位的胜任力素质进行系统化的分析和评估。
这个模型主要是为了帮助企业更好地招聘、培养和管理人力资源，提高企业的绩效和竞争力。
在人力资源岗位胜任力素质模型中，主要包括以下几个方面：
1.专业知识和技能：这是人力资源岗位最基本的要求，包括人力资源管理的理论知识、法律法规、招聘、培训、绩效管理等方面的技能。
2.沟通能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行沟通，因此需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力、听取和理解他人意见的能力等。
3.团队合作能力：人力资源岗位需要与各个部门和员工进行合作，因此需要具备良好的团队合作能力，包括协调、合作、支持和帮助他人等。
4.创新能力：人力资源岗位需要不断地创新和改进人力资源管理的方法和策略，因此需要具备创新能力，包括思维敏捷、创造性思维、解决问题的能力等。
5.领导能力：人力资源岗位需要具备一定的领导能力，包括管理和
指导员工、制定和实施人力资源管理策略、协调各个部门等。
以上几个方面是人力资源岗位胜任力素质模型中最为重要的几个方面，当然还有其他一些方面，如责任心、自我管理能力、客户服务能力等。
人力资源岗位胜任力素质模型是企业在招聘、培养和管理人力资源时的重要参考，企业需要根据自身的需求和特点，制定适合自己的人力资源岗位胜任力素质模型，以提高企业的绩效和竞争力。
人力资源专员胜任力结构模型
1.知识与专业能力：人力资源专员需要具备广泛的人力资源管理知识，包括招聘、员工关系、绩效管理、培训和发展等方面的知识。
此外，他们
还需要熟悉相关法律法规和政策，以确保员工的权益和合规性。
2.沟通与协作能力：人力资源专员需要具备良好的沟通能力，能够与
员工、管理层和其他部门有效地沟通。
他们应该能够清晰地表达自己的观点，并倾听他人的意见。
此外，他们还需要具备较高的协作能力，能够与
团队成员合作完成任务。
3.问题解决与决策能力：人力资源专员需要具备较强的问题解决和决
策能力。
他们需要能够分析问题的本质，找出解决方案，并能够在压力下
做出明智的决策。
此外，他们还需要具备灵活性和创新性，以应对不断变
化的人力资源环境。
4.时间管理与组织能力：人力资源专员通常需要应对多个任务和项目。
他们需要具备良好的时间管理和组织能力，能够合理安排时间并优先处理
重要的事项。
他们应该能够有效地管理自己的工作，确保按时完成任务。
5.分析与解释能力：人力资源专员需要具备较强的分析与解释能力，
能够通过数据和情报分析来制定和改进人力资源策略。
他们需要能够从大
量的信息中提取关键信息，并能够以易于理解的方式向其他部门和管理层
解释结果和建议。
总之，人力资源专员胜任力结构模型包括上述五个方面，企业可以根
据这些方面来评估人力资源专员的能力，并采取相应的培训和发展措施。
通过提升人力资源专员的胜任力，企业可提高员工满意度、提升绩效管理
水平、降低人力资源风险等，从而为企业的长期发展做出贡献。
能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的大家好，本期为你分享的主题是——能力复盘：人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
岗位胜任力模型，其实就是把胜任岗位需要的各项能力逐一罗列出来形成的一个文档，用这个模型选拔出来的人，实际工作能力和他书面反映出来的能力之间差别会很小。
作为HR，我们要做的就是把岗位胜任力模型存储在个人的脑海中，掌握了岗位胜任力模型，一方面可以帮助我们进行自查，发现自己欠缺哪方面的能力，进行针对性的补足；另一方面可以帮助我们在进行招聘工作的时候，有的放矢，根据模型去选拔人才，提高招聘质量，本节内容就通过招聘专员这一岗位，为大家分享一下人力资源岗位胜任力模型是如何构建的。
这胜任力模型构建的第一步，就是找到胜任因素：大家不妨一起思考一下，你认为一名合格的招聘专员应该具备哪些能力呢？首要因素当然是专业知识，一名合格的招聘专员要了解与人力资源有关的很多基本概念和工作标准。
但需要注意的是，这种专业知识不仅仅是在招聘领域，也应该包括人力资源各个模块的基本常识，因为很少有招聘专员只专职做招聘的，人力资源部作为服务性部门，部门内部可以存在岗位分工，但是岗位之间应该有基本的熟悉度，每个岗位都应该具备成为另外一个岗位备份的能力，在同事请假或者不在公司期间，可以代班。
第二个胜任因素是沟通协调能力，沟通协调能力是每个人力资源从业人员都应该具备的基本素质，在日常工作中，要想妥善处理好和上级、同级、下级的关系，沟通能力必不可少。
一个有良好沟通能力的人，首先要是一个重视且乐于与人沟通的人，她愿意和别人建立联系，在遇到沟通障碍的时候，也能够以积极的心态和不懈的努力去化解矛盾和冲突，而不是回避。
分析判断能力也是招聘专员这个岗位的胜任因素之一，因为他需要花很多时间筛选简历和主持面试，这是一个非常考验分析判断能力的活儿。
要求他要有娴熟的观察、剖析、分辨和推断的能力。
另外一个胜任因素是岗位技能，一般情况下，作为招聘专员，核心的工作内容至少应该包括：根据部门提出的招聘需求，开拓招聘渠道，维护和拓展工作，保障招聘工作的有效性；编写招聘广告并发布招聘信息；汇总应聘信息并筛选简历；根据初试结果的名单，组织相关部门人员参与复试过程；根据公司总体的用人需求，针对核心管理和专业人员，建立人才储备库等。
公司人力资源岗位能力胜任力模型
背景
在现代企业中，人力资源岗位扮演着至关重要的角色。
为了确保人力资源团队能够胜任其工作，并为公司提供全面的人力资源管理支持，需要一个明确的能力胜任力模型。
目标
公司人力资源岗位能力胜任力模型的目标是定义人力资源职位所需的核心能力和技能，并为员工提供一种衡量和评估自己能力的框架。
模型
核心能力
1. 战略思维：理解公司战略，并能将其转化为人力资源策略和计划。
2. 综合分析能力：能够分析人力资源数据和趋势，为决策提供科学的依据。
3. 沟通和协调：与不同部门和团队进行高效沟通，并能妥善协调各方利益。
4. 领导和影响力：具备领导团队并影响他人的能力，以推动人力资源战略的实施。
5. 社交能力：善于建立和维护与员工、管理层和外部合作伙伴之间的良好关系。
技能
1. 招聘和选拔：能够制定并实施有效的招聘和选拔策略，以吸引和留住优秀人才。
2. 培训和发展：具备制定和执行培训和发展计划的能力，以提升员工的绩效和能力。
3. 绩效管理：能够制定和实施绩效管理策略，确保员工的工作与公司目标相一致。
4. 薪酬和福利管理：熟悉薪酬和福利管理的最佳实践，并能制定和调整符合公司需求的政策。
5.员工关系管理：了解劳动法律法规并能妥善处理员工关系问题。
结论
公司人力资源岗位能力胜任力模型的制定将为公司提供一个明确的标准，使得人力资源团队能够更好地履行其职责并为公司创造价值。
同时，对员工来说，该模型为他们提供了一个评估自身能力和发展方向的参考框架。
hrd的胜任力模型
HRD的胜任力模型主要包括以下几个方面：
1.战略眼光：HRD需要具备战略眼光，能够理解公司的战略目标和业务发展方向，
并制定与之匹配的人力资源战略。
2.领导力：HRD需要具备领导力，能够带领团队实现目标，并在人力资源管理中发
挥引领作用。
3.组织能力：HRD需要具备强大的组织能力，能够高效地组织和管理人力资源各项
工作，确保工作的高效运作。
4.沟通能力：HRD需要具备出色的沟通能力，能够与不同层级的员工进行有效的沟
通和交流，解决各种问题。
5.创新能力：HRD需要具备创新能力，能够不断探索人力资源管理的新思路和新方
法，提高人力资源管理的效果和效率。
6.学习能力：HRD需要具备学习能力，能够不断学习和掌握新知识和新技能，提高
自身素质和人力资源管理水平。
7.责任心：HRD需要具备责任心，能够认真履行职责，为公司的发展和员工的福祉
负责。
以上是HRD的胜任力模型的主要内容，具体来说，需要根据不同公司的实际情况和业务需求进行具体的分析和评估。
同时，HRD也需要不断学习和提高自身的能力和素质，以适应不断变化的市场环境和工作要求。
分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力,从这七方面来谈谈对H R B P胜任力的看法;胜任力之一：聚焦客户现在人人谈互联网思维,我认为就是用户思维、体验思维,归根结底都是客户思维;原来人力资源的组织架构,都是职能式的,以自我为中心,从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁有的说是员工;有的HR认为自己是管理部门,是帮助企业去监督和管理所有业务人员的,这似乎也无可厚非;但在追逐组织人本效益最大化的今天,恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门,而是同时具备服务职能;事实上,人力资源的客户,不仅是员工,还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等;当然,能够把员工当成客户已经不错了,但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的与其经常抱怨员工难管,要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案;不能影响和激励大家,还谈什么员工的问题目前,很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门,因为只有需要你自负盈亏时,摊派制的行为习惯才能转化为客户思维;这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗如果无人埋单,你将毫无价值这也是人力资源部经常说的,“组织、机制改变人的行为”吧;当然,聚焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色,知道自己存在的价值,这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门,而是认真了解业务部门的需求,明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题,让业务部门会用、爱用、抢着用;这样,你就和客户间建立了信任和粘性,这才是真正的聚焦客户胜任力之二：理解业务我给企业做咨询时发现一个现象,一位企业老板想培养人力资源负责人,于是打算让其轮岗,以便全面了解公司业务;老板的想法是如果轮到销售体系,最好直接去一线做销售和跟单,这样对于快速了解业务非常有好处;而这位人力资源负责人,也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理,就对人和业务都会了解;我完全同意这位老板的想法;这就像做饭,是一门实践学科,看菜谱学也不能完全掌握;如果有机会深入一线,将会有更加深刻的理解;同时,你将会和业务部门平等对话,不再是门外汉;但问题又来了,很多HR是从参加工作开始就从事HR工作,没有轮岗的机会,是不是就不能做好HR呢其实不是;只要你有心,愿意多花时间去参加业务会议,多与员工和业务领导沟通,就能得到很多有效的信息,也会逐渐了解业务情况;管理是相通的,虽然可能行业不同,但都是某几类工作的集合体,只要你懂得融会贯通,了解业务并不是难事;对于人力资源从业者来说,之所以不理解业务,是因为没有主动沟通,而只是被动接受或简单迎合;因此,理解业务不是空话,而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考,一定要跨越这个鸿沟而BP意为业务伙伴,可见理解业务是前提,否则何谈伙伴胜任力之三：澄清问题当你帮助业务部门解决问题的时候,效果并不好的原因是什么其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题;在我做顾问的一家企业的经营分析会上,每个业务老总都在汇报结束后,指出其他部门的很多问题,却不谈自己的问题;我提出的第一个问题是：请问,这个会议的目的是什么难道是批斗会第二个问题：你们刚才说的都是问题吗这么举例,其实是想和大家澄清什么是问题;这里包含三个层面：第一,是你的问题还是别人的问题我们往往会说别人的问题,但请问,别人的问题你能解决吗从解决问题的角度来看,首先要分析自己的问题,从自身角度剖析并解决才是最有效的;当然,别人的问题不是不可以提,而是要先看自己,再看别人,给别人提建设性的意见才有价值;第二,是现实的问题还是演绎的问题我们很多时候会说一些话,比如某个员工会对领导说,大家都认为他/她不好,如果遇到这种情况怎么办我会把它转为现实的问题,即请问大家是谁都有谁说了他/她不好具体哪些不好有什么事例证明吗这样的问题都不可能找出有效的解决方案;于是,我们要经常在自省,我们问的都是现实的问题吗第三,是将来的问题还是过去的问题很多人往往会说,“我原来就是这么干的;”其实原来已经是过去式,我们要以发展的眼光看未来;在分析问题时,我们要看清楚,到底哪些是对未来产生影响的问题,如果这些问题真正找到了,并解决了,可以给企业经营带来真正有意义的帮助;但往往大家更喜欢沉迷于过去的经验里;至此,你是不是真正清楚了到底什么是问题如果BP能够帮助业务部门真正澄清问题,其实离问题的解决已经不远;而HRBP一定要具备这个素质;问题澄清以后,解决方案可以交给COE专家中心完成,亦或由HRBP与COE共同完成;以上这三项是我认为HRBP具备的最重要的胜任力;接下来将接着谈另外四个胜任力指标;即：建立关系、结果导向、有效创新、专业能力;胜任力四：建立关系我曾经说过一句“豪言”：想做一个好的HR,一个必备条件是要有好酒量;听众们笑倒一片,但这并非笑谈;尤其是,如果你在酒文化盛行的地区,不能和业务部门拼拼酒量,怎么可能和业务部门建立信任哪怕你不胜酒力喝倒下,也足见诚意于是我在山东企业任职时,招聘的HR 首先看酒胆,再看酒量,这是要契合业务特性和企业文化啊;但酒肉关系只是初级的关系,如果要真正赢得信任,必须为业务部门创造价值,一定要关注利益相关人;每当我们推行一件事,会涉及很多人,比如绩效管理,会涉及的利益相关人并非仅员工,还会涉及中、高层管理者,乃至总裁、董事长;不同层级对一件事的诉求往往不一样,员工不希望绩效是为了扣钱；中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈；高层不希望这只是一个形式……于是,当人力资源部门推行一件事时,一定要想清：这对各层级的价值是什么影响当事人配合度的原因是什么你有解决方案吗还是一道令下,将它硬推下去;这是不同的思维理念;而和业务部门建立关系,就一定要其感觉到我们是有价值的,是在帮助他们;胜任力五：结果导向有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾;人力工作一般是短期内很难出成效的,在推行中往往会受到质疑,令人有较强的挫败感;纠其原因,其实是做事时没有“以终为始”的思维模式,没有真正从业务角度出发,没有预测到过程中会发生的问题,以及利益相关人的想法和需要;HR们的通病是,做事做给自己看,是以玩自我专业为核心目标,以为这些专业可以帮助业务部门解决问题;殊不知,没有摸清需求,很多事就事倍功半;为什么很多从业务部门转做HR能做得不错原因就是他们了解业务,并擅于整合资源去推进业务,以解决问题为核心目标;HR存在的价值是什么是专业的延展还是解决问题从组织的角度来看,解决问题是王道,助力业务是王道,推动战略是王道胜任力六：有效创新做BP即业务伙伴的还需要创新当然,BP的出现就是源于企业管理的过程中,不能“一人生病,全家吃药”;不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案,目的是有效因此,把别人的方案抄过来的做法将不复存在;我最怕HR同行找我要各种方案、制度和表格,拿去稍做修改就给企业用上了;“拿来主义”的弊端是,你很难说清其中的逻辑,以及设计者的想法和遇到的问题;于是,当使用者挑战HR时,可能就无言以对;我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题,即企业发展大了,需要规范管理,于是从外企空降了一些HR高管;空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行,但往往推行不下去;外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑,且外企的整个体系都是全球总部设计的,中国区只是执行;其实,很多人没有认真研究过其所以然,于是在民企推行的过程中,被大家不断地质疑;由于一种方案没有绝对的好与坏,而只有适合与不适合的问题;所以,不经思考、不做结合企业的价值性创新工作,其方案是无用且徒生烦恼;有HR曾问我,现在的员工不喜欢公司的制度,这些员工怎么这么难管呢我就反问：企业的制度是为什么而定的员工不喜欢的因素是什么需要员工喜欢吗如果员工不喜欢,对于公司经营会产生什么样的影响其实我想说的是,一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的,关键在于适用、有用,体现价值;而BP岗位的出现,更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案,因为业务不同、人不同,人力资源的解决方案也应该不同,这才能真正体现HR的价值;胜任力七：专业能力之所以把这个胜任素质放在最后,并非其不重要,而是因为它是基础;但对于HRBP来讲,其人力资源专业不需要全模块掌握,也就是说,BP是通才而非全才,通才即人力资源的每个模块都知道,但都不够深入；全才是不仅知道,而且绝大多数比较深入;但BP并非所有的模块都不擅长,一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等;这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况,以及对HRBP的角色定位;到底HRBP这个角色有那么重要吗在这里,我只想强调几点：第一,HRBP不仅是一个角色,更是一种思维模式;你的组织中可以不设BP的角色,但不能没有业务思维,就像互联网思维一样,你的企业非互联网企业,但不代表你不应该具有互联网思维;第二,HRBP这个岗位未来最有价值,纵观发达国家的人力资源发展现状,你会发现,共享服务SSC的那些基础事务是很容易外包的现在国内也有很多人力资源服务中心,具备很强的外包能力及专业性,专家中心COE也是可以外包的,有太多的咨询机构可以承接这些工作;而只有BP 无法外包,因为BP的核心是了解业务,并可以出具个性化的解决方案,因此,这个岗位的价值将越来越凸显;第三,HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式,才可以有这个角色的出现;即使没有三驾马车,仅是二驾或四驾,亦或现在的职能式的组织结构不变,仅增加了BP的岗位也是可以的,凡事不需教条,仅需有用其实BP并不是个新词,之所以大家现在热捧,是因为互联网来了,90后来了;随着“全民创业、大众创新”的理念推广,现在的员工越来越难激励和保留,企业该重新审视人力资源工作了;说实话,BP这个岗位真的不是谁都能做,它是一个综合性很强的岗位,互联网公司的BP经验可以稍少一些,因为对接的业务负责人和员工都是年轻人;但传统企业则比较难,因为传统企业的业务负责人,都是具有多年工作经验的人;如果你没有多年的HR或其他功力,如何与业务领导平等对话更谈何影响力因此,你们都准备好迎接这个挑战了吗这七项能力你都具备了吗其实无论是BP还是任何一个HR的岗位,如果想在企业中有价值,就必须了解具体业务,做有用的事。
人力资源部胜任力模型（一）引言概述：人力资源部作为企业中非常重要的一个部门，需要具备一定的胜任能力，以便能够更好地履行其职责和承担相应的工作。
本文将介绍人力资源部胜任力模型的相关内容，从几个重要的方面来讲述人力资源部的胜任力。
正文：一、战略规划和目标设定1. 理解企业战略的重要性2. 与企业高层密切合作，制定人力资源战略计划3. 建立个体和团队目标，并与企业目标相匹配4. 分析需求和制定适当的人力资源策略5. 确定关键绩效指标，跟踪并评估目标的实现情况二、人力资源干部选拔和任用1. 建立和实施高效的选拔和任用流程2. 设计并使用有效的面试和评估工具3. 评估候选人的能力、经验和适应性4. 使用背景调查等手段核实候选人的信息5. 进行合适的薪酬谈判和合同签订三、员工培养与绩效管理1. 制定员工培养计划和绩效管理制度2. 提供适当的培训和发展机会3. 实施有效的员工绩效评价4. 分析员工绩效并进行合理的奖惩措施5. 持续关注员工发展和绩效改进，为其提供支持和指导四、劳动法法规和人力资源政策：1. 熟悉劳动法法规和相关人力资源政策2. 制定和更新企业的人事政策和制度3. 确保组织符合法律法规的要求4. 跨部门合作，解决劳动法与业务需求的冲突5. 及时调整人力资源政策以适应时代变化和企业需求的变化五、组织发展与变革管理1. 开展组织发展和变革的需求分析2. 设计和实施组织发展计划和变革管理策略3. 确保变革的顺利进行，减少对组织的冲击4. 安排和推动相关部门参与组织发展和变革5. 监控变革进展和效果，及时调整策略和措施总结：人力资源部胜任力模型是指人力资源部门在战略规划、员工选拔任用、绩效管理、劳动法法规和政策遵循、以及组织发展与变革管理等方面的能力表现。
通过建立和培养这些能力，人力资源部门能够更好地服务于企业的发展，并为员工提供良好的工作环境和发展机会。
将来的文章将进一步讲述人力资源部胜任力模型的其他内容。
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任〔被尊敬、欣赏和听从〕又积极〔提供观点，持有立场，挑战设想〕。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为根底达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开场、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、公布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开场记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化表达公司的标准与期望，并表达在员工的行为当中，〞“你们并不懂文化是什么！〞尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
〞文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
专业能力模型-招聘1、能力框架
2、能力分级描述
学习能力无要求无要求乐于学习*有学习愿望，能够在有明确需求或要求下进行学习；
*能够通过指定的学习资源掌握自身岗位工作所需要的知识、技能、工具和信息等。
专业影响力方法论建设无要求无要求总结归纳*能够定期进行个人工作总结，不断优化工作
知识传播无要求无要求部门内分享*能在部门内部进行经验与知识的分享与交流
人才培养无要求无要求帮助新员工*能够指导或帮助新同事完成工作任务
3、能力模型。
