海尔企业单位战略业务划分

sbu百科名片战略事业单位，又称战略业务单元所谓战略事业单元（Strategic Business Unit,简称SBU),既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门。

目录［隐藏]简介特征SBU构成因素全员SBU理念［编辑本段]简介SBU是英文Strategic Business Unit的缩写,中文直译为战略业务单位，亦可译为事业部。

SBU是一种管理机制，以本人的理解应该是利益兑现趋向的管理方式，以利益和员工工作结果挂钩。

SBU使更多的利益与员工工作结果挂钩。

SBU使每个员工都代表着公司去和公司的竞争对手去竞争.［编辑本段]特征1。

一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合,在公司中计划单列。

2.有自己的竞争者。

3。

共同的经营性质和要求。

4。

有一位称职的专职经理。

［编辑本段］SBU构成因素第一，明确的目标；第二,企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果。

[编辑本段]全员SBU理念“全员SBU理念”的意思是：如果不仅每个事业部而且每个人都是SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现.每个人都去创新，都以速度去争取用户,那么他就应该成为一个SBU。

这样,每个员工都必须面对市场、时刻想到如何满足消费者的需求。

SBU的目标对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自身的价值，实际上就是经营自我.在SBU案例中, 青岛海尔集团是最成功和最具代表性。

海尔认,sbu就是每个人都成为一个老板,每个人都成为一个公司,每个人都成为一个经营者，每个人都具有企业家创新的精神.只有这样，集团的战略才会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现，企业才能生生不息，无往而不胜。

几年来,海尔发展的主题都是“速度、创新、sbu"。

这一主题是对时代的定位、对管理的定位、对竞争的定位。

一、实习背景与目的随着我国经济社会的快速发展，企业对专业人才的需求日益增长。

为了更好地将所学理论知识与实践相结合，提高自身的综合素质和就业竞争力，我于2023年在海尔集团进行了为期一个月的实习。

此次实习旨在让我深入了解企业文化、业务流程、管理模式等方面，为我未来的职业生涯奠定坚实基础。

二、实习单位及实习时间实习单位：海尔集团实习时间：2023年7月1日至2023年7月31日三、实习内容1. 企业概况海尔集团成立于1984年，总部位于中国青岛，是全球领先的白色家电制造商和解决方案提供商。

经过30多年的发展，海尔集团已形成家电、智慧家庭、智慧健康、智慧物流等多个产业板块，在全球拥有多个研发中心、制造基地和销售网络。

2. 实习部门及岗位职责我实习的部门是海尔集团市场部，主要负责市场调研、产品策划、品牌推广等工作。

我的具体岗位职责如下：（1）协助市场调研：收集和分析行业动态、竞争对手信息、消费者需求等，为产品策划提供数据支持。

（2）参与产品策划：根据市场调研结果，协助制定产品策划方案，包括产品定位、功能设计、价格策略等。

（3）品牌推广：协助策划和实施品牌推广活动，提升品牌知名度和美誉度。

3. 实习过程及成果（1）市场调研：在实习期间，我参与了多个市场调研项目，包括家电行业发展趋势、消费者需求分析等。

通过实地走访、问卷调查、数据分析等方式，我掌握了市场调研的基本方法和技巧。

（2）产品策划：在市场调研的基础上，我参与了海尔洗衣机、空调等产品的策划工作。

我协助团队分析了消费者需求，提出了产品功能优化建议，为产品策划提供了有力支持。

（3）品牌推广：我参与了海尔空调“节能先锋”品牌推广活动。

在活动中，我负责撰写活动策划方案、制作宣传资料、协调活动执行等。

此次活动取得了良好的效果，提升了海尔空调的品牌形象。

四、实习体会与收获1. 理论联系实际通过实习，我将所学理论知识与实际工作相结合，提高了自己的实践能力。

例如，在市场调研中，我学会了如何运用统计学、市场学等知识分析数据，为产品策划提供有力支持。

下载更多咨询报告，尽在****** 宝钢业务分战略及其相关措施一、宝钢业务组合分析——BCG分析宝钢是集仓储、加工、运输、维修于一体的钢铁物流企业，仓储业务在宝山钢铁物流市场已经占有相当的份额，同时，加工、运输业务也有一定的发展。

但宝钢下一步究竟应该怎么做，在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据利润分析各项业务在企业中所处地位来决定,这样才能识别各项业务对企业发展的意义和作用，从而对不同业务确定相应的政策（资源分配），达到各业务之间协同配合、提高企业长期获利能力和持久竞争优势的目的。

（一）分析方法简介在这一部分，交大欧姆龙宝钢项目组将采用BCG分析法（波士顿矩阵法）来具体分析宝钢的各项业务，以便为宝钢的下一步决策提供实际依据。

BCG分析法将宝钢的各项业务看作是一个系统，从市场增长率和相对市场份额两个维度来识别各项业务的性质和作用。

横轴表示宝钢在行业中的相对市场份额，即指宝钢某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。

这一市场份额反映宝钢在市场上的竞争地位。

相对市场份额的分界线为1.0-1.5，划分为高、低两个区域。

纵轴表示市场增长率，即指宝钢某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。

这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。

通常用10%平均增长率作为增长高、低的界限。

图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务，而圆圈面积的大小表示该业务的收益与企业全部收益的比率。

（二）分析过程1、宝钢的主要业务：以下我们着重分析宝钢公司的四大业务，即仓储、运输、加工业务和贸易业务。

2、宝钢最近两年（2000-2001）四大业务基本情况表5-1 宝钢最近两年业务情况3、四种业务在宝钢所处的地位根据这四种业务行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把宝钢经营业务定位在四个区域中，如图5-2所示：各个区域的业务所处地位不同，对它们所采取的策略也应有所不同。

市场营销学作业(问题答案)作业一1．答：市场营销观念，是以消费者需求为中心的企业经营指导思想，重点考虑消费者需要什么，把发现和满足消费者需求作为企业经营活动的核心。

2．答：美国的波士顿咨询公司提出了著名的对企业“战略业务单位”分类和评价的方法。

其主张企业用“市场增长率-市场占有率矩阵”对企业现有的产品或服务进行分类和评价。

矩阵图把企业所有的“战略业务单位”分为四种不同的类型：A类：这一类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率战略业务单位，大多数“战略业务单位”最初都处于这一类。

B类：A类的“战略业务单位’如果经营成功，就会转入B类。

这一类单位是高市场增长率和高相对市场占有率的单位。

C 类：B类的“战略业务单位”的市场增长率下降到１０％以下，就转入C类。

C类的“战略企业单位”是低市场增长率和高相对市场占有率的单位。

D类：D类“战略业务单位”是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或者亏损上述四类“战略业务单位”。

这四类“战略业务单位”在矩阵图中的位置不是固定不变的，因为任何产品都有其生命周期，所以随着时间的推移，这四类“战略业务单位”就会发生变化。

3、答：（1）.密集型增长战略。

指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或劳务的销售额、利润额及市场占有率。

（2）.一体化增长战略。

（3）.多角化增长战略。

也称为多元化、多样化增长，即企业尽量增加经营的产品种类和品种，使自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得以充分利用，且减少风险、提高整体效益。

1、答：（1）总经理库兹恩上台后实施了三项策略，实行“T型车”的大幅降价，通过扩大规模，引进先进生产力，提高生产效率，来降低成本，在全世界设置代销商，来扩大市场。

（2）通用汽车公司提出了“集中决策控制下的分散作业”的思想，使集权与分权得到很好平衡，使公司内部各项部门分工明确，使公司高层领导人专门抓经营、抓战略性决策。

同时为了迎合了当时市场的变化，根据消费者的实际需要，公司提出了“汽车形式多样化”的经营方针。

海尔集团制度汇总第一章总则第一条为使海尔集团的办公工作实现规范化、程序化、制度化，迸一步增强管理和协调，明确办公程序，提高办公效率，保障和增进集团战略目标的实现及各项业务的进展，特制定本制度。

第二条总公司办公室（行政中心）负责本制度的组织实施和管理监督。

第二章领导办公会议第三条总公司领导办公会议分为管理工作会和业务工作汇报会。

第四条每一个月？召开管理工作会议，由总领导（或指定其他总公司领导）主持，总公司其他领导及各管理部门正副职总领导（主任）参加，必要时指定人员列席。

主要研究公司重大事项，如经营战略、重大经营决策、重要规章制度；决定重大投资或贸易项目、重要对外关系、主要工作部署和需要领导办公会议讨论研究的其它事项。

第五条每一个月？召开业务工作汇报会，由总领导（或指定副总领导）主持，总公司其他领导、各部门、各子公司负责人参加，必要时指定人员列席。

业务工作汇报内容包括：组织机构建设情形、职工思想状况和具体业绩、业务进展情形等。

汇报单位应于会前认真预备，届时全面汇报。

第六条各部门及各子公司需要提请领导办公会研究的事项，应在会议召开的上周五前以书面形式提出并附背景说明，送总公司办公室汇总挑选后，报总领导肯定会议议题。

议题肯定后，由办公室通知有关部门做好会前预备（包括会议材料等）。

第七条领导办公会议对议定的事项形成相应决议或决定，总领导有最终集中决策及决定权。

第八条办公室指定专人作好领导办公会议记录，并整理存档。

重要决议事项形成会议记要，印发有关单位或人员。

办公室对需贯彻落实的事项进行催办、督察并反馈情形。

第九条总公司领导会议由总领导主持，总公司其他领导参加，不按期召开，必要时由办公室主任负责记录和催促会议议决事项的协调落实。

第三章公函处置第十条各部门原则上不得以部门名义对集团系统外的单位制发正式文件。

第十一条国务院各部委及国务院扶贫办来文（包括各部门收到或代领的），均应交由办公室统一记录、传阅和归档。

有关文件经办公室同意，部门可复印留存。

海尔公司组织构造以及运营剖析组织构造是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。

经过组织构造图，我们能够直观地认识组织中各部门的设置状况和层次构造、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

管理幅度与管理层次的区分、部门化、职权区分是组织构造设计的三大基础。

传统的组织构造形式有：直线制、职能制、直线顾问制、直线职能顾问制、事业部制等；现代的组织构造形式有：矩阵制、项目制、多维立体构造、学习型组织、鉴于团队的构造、无界限组织等。

当前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地域部门化等，将来公司部门化的趋向是跨职能团队、顾客部门化等。

一、“海尔公司”组织构造概略关注“海尔”的人都知道，为了应付网络经济和加入 WTO带来的挑战，“海尔”从 1998 年就开始实行以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织构造的再造：变传统公司金字塔式的直线职能构造，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资本流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和运营零资本的" 三零 " 目标的实现。

二、“海尔”组织构造剖析从“海尔公司”的组织构造图中我们能够看到，“海尔”现行超事业部制的组织构造。

事业部制，又称部门化构造或分权组织，它是在公司一致领导下，按产品、地域或市场不一样成立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采买、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的收益中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，拥有自己的产品和独立的市场。

因为各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员许多，管理机构重叠，管理成本较高。

因此，“海尔公司”在此基础上，依据规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采买职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推动本部，由物流推动本部一致履行各产品事业部的上述 3 种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推动本部；将外国营销部门整合为外国流（外国推动本部）；将财务部门整合为资本流。

SBU管理模式概念：SBU是Strategical Business Unit的英文缩写，即战略经营单位管理模式，由美国GM公司总裁阿尔弗雷德.P.斯隆在70年代提出。

目的：彻底实现企业内部与市场接轨提高质量、降低成本、增加利润形成利益共同体，真正实现职工与老板的利益完全统一特征：独立经营、独立核算、上下买卖关系等。

为充分调动各方面资源，尽快将装备优势转化为产品优势，提高新产品研发和市场推进的效率，提升综合竞争力，在“产销研”一体化运行机制的基础上推行战略经营单位（SBU）管理，成立八个SBU项目推进组。

一是确定SBU项目推进组组组织结构及职责。

二是做好责任目标任务分解和责任落实工作。

三是制定年度目标责任制和管理办法，扎实推进工作。

四是统一协调，加强管理，做好月度和阶段性总结和汇报。

据悉，国内海尔（98年）、太钢、济钢、邯钢（10年）等多家企业都引入SBU管理体制，在开发品种、开拓市场、提升企业市场竞争力、推动企业实现战略目标方面已经发挥了重要作用。

杨克明助理联系电话010-********邯钢公司召开2010年SBU总结表彰暨2011年SBU启动大会1月5日下午，邯钢公司召开2010年SBU总结表彰暨2011年SBU 启动大会。

公司董事长、党委书记、SBU领导小组组长李贵阳，总经理、副董事长、党委副书记、SBU领导小组组长彭兆丰出席会议并发表重要讲话，要求公司广大干部职工积极投身到快速提升产品结构和品牌形象的事业中，进一步推进SBU工作，尽快将装备优势转变为产品优势和市场竞争优势，提升邯钢核心竞争力。

公司总会计师、SBU领导小组副组长郭景瑞，副总经理、SBU领导小组副组长李广亮，公司总工程师、SBU领导小组常务副组长许斌出席会议。

出席会议的还有公司副总工程师、SBU领导小组副组长唐恒国。

李广亮主持大会。

李贵阳指出，公司自去年6月初正式启动重点战略产品SBU机制以来，在重点产品销售、生产和工艺技术创新等方面均取得了一定成效，SBU管理模式的良好作用初步显现。

海尔的组织结构图海尔产品本部组织结构图推进海尔本部组织结构图海尔现行的组织结构图是超事业部制的：事业部制又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

所以在此基础上，海尔集团按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门——商流推进本部；国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。

于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有其他的功能。

实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。

从各事业部分离所有支持业务资源如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。

上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的。

现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。

这种观念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵型结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题发展到新流程的确立和业务流程重组。

未来趋势预测企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。

而当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”（海尔观念）的情况，则要求企业内部组织结构必须不断的创新。

1.海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。

从实现海尔名牌战略的职能型结构、到实现海尔多元化战略的事业本部结构再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，体现了海尔组织创新之路。

海尔人力资源规划方案【人力资源规划03518x】第2 章人力资源规划学习目标通过本章学习，我们需要达到以下目标：1．了解企业战略的基本形态及战略的层次2．掌握人力资源战略的定义及分类3．掌握人力资源战略实施流程4．熟悉人力资源规划的内容和程序5．掌握人力资源供给与需求预测方法2.1 企业战略2.1.1 战略的定义及在企业的延伸在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

2.1.2 企业战略形态1．拓展型战略1）市场渗透战略2）多元化经营战略3）联合经营战略2．稳健型战略3．收缩型战略2.1.3 企业战略特征及层次1．企业战略的特征企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

2．企业战略的层次2.2 人力资源战略2.2.1 人力资源战略及其定义人力资源战略可以定义为：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。

2.2.2 人力资源战略的分类1．按照企业对员工本身的基本假设2．根据企业变革的程度分类3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类2.2.3 人力资源战略的实施人力资源战略的实施步骤如图2.1 所示。

人评估战略引导环境审视优势评力估资源战制定方式选择人员盘点需求预测辅助略方案的实实施战略性人才配置招聘计划培训计划效果施控制图2.1 人力资源战略的实施步骤2.3 人力资源规划2.3.1 人力资源规划的含义所谓人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。

2.3.2 人力资源规划的意义1．增强组织对内外环境的适应性2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求3．有助于组织人力资源结构和配置的优化4．有助于控制人力成本2.3.3 人力资源规划的内容1．战略层人力资源规划的时间幅度一般为5 年或年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。

简答题简答题1、如何理解客户观念的涵义及其适⽤条件?2．⼤市场营销具有哪些特点?3．简述经济学对市场营销学的影响。

4、战略与战术有哪些区别?5．简述企业市场营销部门对战略计划的贡献。

6．企业所规定的⽬标必须符合哪些要求?7、国内某家电⽣产公司⼀直以来⽣产多种家⽤电器，如：彩电、冰箱、洗⾐机等。

最近公司的⾼层领导⼈决定进⼊⼿机市场，为了更好地制定投资组合计划，公司的⾼层领导⼈决定将其所有业务划分为若⼲“战略业务单位”。

请简要回答：⼀个战略业务单位具有的特征有哪些？8、简述多元化增长战略需要注意的事项。

9、简述市场营销调研中的定量研究与定性研究。

10、简述观察法的优缺点。

11、调查法收集市场营销数据的主要步骤有哪些?12．运⽤加权平均法综合各个专家的估计值时，怎样确定权数?13．简述销售⼈员综合意见法的主要优点。

14、简述专家意见法的优缺点。

15、影响统计需求分析法进⾏市场需求预测有效性的原因有哪些?16、如何理解市场营销学对市场的分类?17、公众的主要类型有哪些?18、知觉的选择性主要体现在哪些⽅⾯?19、联系消费者购买商品房的实际情况，谈谈消费者的评价⾏为⼀般要涉及哪⼏个⽅⾯的问题?20、简述研究和了解消费者的需要及其购买过程的意义。

21、组织市场购买⾏为有哪些特点?22、某⽯油开采公司⾸次购买⼀种新型钻井平台，因⽽专门成⽴了采购中⼼。

请问什么是采购中⼼?并结合实际分析采购中⼼通常应由哪些成员组成?23、简述影响产业购买者决策的主要因素。

24、如何识别企业的竞争者?25、为什么不同战略群体之间存在竞争?26、当企业采取某些措施和⾏动之后，竞争者会产⽣怎样的反应?27、简述企业如何选择对竞争者采取的对策。

28、简述企业建⽴竞争情报系统的具体步骤。

29、市场挑战者如何确定战略⽬标和挑战对象?30、理想的“补缺基点”应具备哪些特征?31、简述⽆差异市场营销的优缺点。

32、简述可供企业选择的⽬标市场涵盖战略及其选择时应考虑的主要因素。

H a i e r组织体系架构树状图及说明海尔组织架构图说明：1．组织架构图中的三种线条的含义：A. “B. “立成总部的督导部门和下设的兼具运营目的和为公司总部所辖项目服务的对口子公司两部分；也可以直接转型成后者。

如市场营销部分立成总部市场营销部和销售管理公司，物业管理部变成总部物业管理部和下设的物业管理公司（2005-4-19日后仅剩万海物业公司，物业管理部撤销，其职能由万海物业公司代行）。

C. “ 2．组织架构图中的三种线条的含义：A. “ ” 单向实线箭头，表示连接的部门之间为领导关系，指向部门主导被指向部门主管的绩效考核。

B. “ ” 单向长划线箭头，表示连接的部门为可能是业务服务关系；也可能涉及两个组织中对口业务的督导关系（除非事前划分过权限的事宜不再过问），如此则指向部门主管和被指向部门主管共同参与对被指向部门相应人员的绩效考核。

（具体权重分配由共同上级决定）C. “ ” 单向粗实线箭头，表示连接的部门为决策和执行关系，但决策部门委托本组织中的某一成员指挥和督导执行部门的工作，该成员负责被指向部门主管的绩效考核。

3．总部的模式：A. 总部可以采取有限责任公司和股份有限公司两种形式，可以达到法定条件时申请核准使用“集团”名称形成集团企业，可以筹划上市。

考虑“海尔”品牌的保护和推广因素，总部应当由海尔集团控股。

B.对地区总部可以采取绝对控股和相对控股两种方式，总部影响力弱或者希望吸收当地投资合作伙伴加入的地区可以采取相对控股（控股比例在1/2以上）；反之可以采取绝对控股（控股比例在2/3以上）。

但原则都是不能冲淡“海尔”的品牌。

控股可以是海尔单独持有的股份比例达到控股比例，也可以是单独持有的股份比例和海尔获得特别授权代为行使表决权的其他股东的股份比例累加后达到控股比例。

C.总部的各级各类管理技术人员组成作为一个资深幕僚群，不仅为总部和坐落于总部中心区的项目组织服务，而且对地区总部的对应职能部门或者岗位进行业务督导并收集经营管理活动中的案例加以整理，形成工作成果历史资料库。

海尔组织结构分析80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。

它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。

事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。

这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。

实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。

海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。

因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。

对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。

浅谈海尔集团的企业经营战略分析作者：宋雪来源：《财讯》2018年第21期海尔集团是世界500强企业，他们的发展经验值得我们借鉴。

我们通过对海尔集团的各个阶段的发展总结，迸一步的分析他们的竞争战略，说明一个好的企业离不开一个好的战略。

海尔世界品牌企业文化经营战略环境分析经营战略及其在海爾中的运作（l）经营战略的基本概念经营战略是七月七面对激烈的变化，严峻挑战的环境，为求得长期的生存和不断的发展而进行的总体谋划。

经营战略也有广义和侠义之分，广义的经营战略是指，运用战略管理工具对整个企业进行的管理，在经营战略的知道下进行，贯彻战略意图，实现战略目标；侠义的经营战略是指对企业经营战略的制定，实施和控制的过程中进行的管理。

（2）海尔的经营战略分析我们众所周知的海尔集团，集科研，生产，毛衣，金融于一体的大型企业。

而海尔的成功离不开先进的技术，优质的服务，更离不开的是良好的经营战略。

一个企业要想成功呢，就必须要有属于自己的奋斗目标。

海尔为了适应市场经济的生产和管理模式，确立了市场定位，深化产品结构。

而海尔的经营理念就是：一心一意为用户着想。

坚持市场设计产品呢的理念也为广大的消费者赢得了保障。

而在市场竞争如此激烈的情况下，海尔依旧坚持自己的理念，进行进一步的创新。

在新的竞争战略下，新的发展模式“人单合一”（人码，物码，订单码三单合一）吧不同的团队经营成独立核算的公司，为每一个在海尔的经营提供了创世界级品牌的舞台和空间，为员工开创这样的机会，就是为自己的发展点亮了灯光，才能真正成为世界名牌的目标。

海尔的跨国化经营战略的运营：打造世界级品牌，大力开拓海外市场，吸引国际化的人才，加大技术创新力度。

这样的战略的提出，使得海尔在世界立足。

海尔以选择小规模生产和劳动密集型的技术，较多的使用当地的资源，节约了成本，加大了利润。

海尔坚信：信心来源于实力。

海尔将克服国内市场国际化竞争日益激烈，国际环境恶化，全球金融危机等不利因素，依靠其两哈的经营战略，现金的激素，准确的市场定位，优质的售后服务以及自身的品牌力量等，赢得了海尔在世界的名牌之梦。

阿⽶巴经营读后感范⽂5篇 阿⽶巴经营的本质就是“追求销售额最⼤化，成本最⼩化。

” 阿⽶巴经营读后感1 最近半年公司组织读书分享会，重点研读和分享了阿⽶巴经营系列的书籍，听了同事们分享和⾃⼰的阅读，收获不少。

⼀个企业的管理模式，不亚于对于⼀个国家的经济制度，纵观世界格局，发达国家都是有⼀个科学的、健全的经济制度，所以阿⽶巴经营模式，对于我们公司来说是⼀个值得学习的管理模式。

全员参与提⾼效率： 阿⽶巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极⼤的提⾼公司的执⾏效率，提⾼员⼯的积极性;让每⼀个员⼯都认真、积极的参与到公司的发展中来。

它提倡的这个思想，让我想起中国古代就有⼀个全员参与、极其认真的⼯程：元末⾄正⼆⼗六年，朱元璋攻占南京，并以此为根据地，在这⾥修建了坚固的城墙，作为以后⼤明朝的国都，开始⼀场雄伟的事业，众所周知，修建城墙是⼀件⾮常浩⼤的⼯程，⾮常不容易，但是在修建城墙的过程中存在很⼤的问题，就是质量问题，朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有⼈偷⼯减料怎么办?⼀番苦思冥想，他终于想出了⼀个好办法，让每个⼯匠还有地⽅的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上，万⼀以后出现质量问题，就按照名字追究责任。

正是这个法令才成就了如今质量最⽜的城墙，城墙坚固屹⽴了700年了，现在我们去南京旅游依然可以看到城墙坚固如初，⾮常雄伟。

每名员⼯都是经营的主⾓： 阿⽶巴经营模式提倡的让第⼀线的每⼀位员⼯都能成为主⾓，提⾼员⼯的主⼈翁意识。

因为有的企业特别是⼤企业，很多员⼯都不知道⾃⼰每天到底⼯作是⼲什么，不清楚到底⼀天⼲下来为公司创造多少价值，因为⾃⼰对本⾝的意识就是⼀个螺丝钉。

读后感·做管理的经营者很容易忽视掉员⼯的这个意识，所以阿⽶巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”⾃⼰的经营哲学移植到每⼀个阿⽶巴的成员中去，让每⼀位员⼯都是经营的主⾓。

美军就特别注重前线⼠兵的建议，在抗美援朝战争中，美国指挥官李奇微正是通过前线⼠兵反映我们志愿军的每次进攻后勤补给只能维持7天左右，⼀旦到了七天，就会就地防御或撤退整休!发现了我们的“礼拜攻势”;后来美军利⽤志愿军这个弱点，给志愿军造成了很⼤的损失。

管理会计文件汇编目录关于印发《管理会计基本指引》的通知 (1)财政部会计司有关负责人就《管理会计基本指引》答记者问 (8)关于印发《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引的通知 (14)财政部会计司有关负责人就《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项管理会计应用指引答记者问 (16)管理会计应用指引第100号——战略管理 (26)管理会计应用指引第101号——战略地图 (30)管理会计应用指引第200号——预算管理 (39)管理会计应用指引第201号——滚动预算 (45)管理会计应用指引第300号——成本管理 (49)管理会计应用指引第301号——目标成本法 (53)管理会计应用指引第302号——标准成本法 (59)管理会计应用指引第303号——变动成本法 (69)管理会计应用指引第304号——作业成本法 (75)管理会计应用指引第400号——营运管理 (87)管理会计应用指引第401号——本量利分析 (95)管理会计应用指引第402号——敏感性分析 (100)管理会计应用指引第403号——边际分析 (105)管理会计应用指引第500号——投融资管理 (114)管理会计应用指引第501号——贴现现金流法 (120)管理会计应用指引第502号——项目管理 (127)管理会计应用指引第600号——绩效管理 (139)管理会计应用指引第601号——关键绩效指标法 (148)管理会计应用指引第602号——经济增加值法 (153)管理会计应用指引第603号——平衡计分卡 (162)管理会计应用指引第801号——企业管理会计报告 (176)管理会计应用指引第802号——管理会计信息系统 (184)关于印发《管理会计基本指引》的通知财会[2016]10号党中央有关部门，国务院各部委、各直属机构，全国人大常委会办公厅，全国政协办公厅，高法院，高检院，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局），新疆生产建设兵团财务局，财政部驻各省、自治区、直辖市、计划单列市财政监察专员办事处：为促进单位（包括企业和行政事业单位）加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进经济转型升级，根据《中华人民共和国会计法》、《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等，我部制定了《管理会计基本指引》，现予印发，请各单位在开展管理会计工作中参照执行。

海尔集团全面预算管理金监控。

同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。

在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。

海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。

海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。

同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。

第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。

下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。

第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。

为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。