流程管理理念及的方法的研究精讲75页PPT

市场与客户需求，进而提升企业决策反应能
力。（TQCS)
——AMT
2005/04/20 by Jerry Yu
2.四个关键词：
规范化 流程 持续性 系统化
2005/04/20 by Jerry Yu
五.流程管理不是管理的全部 ——流程切入、关注全程
5.1 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一棵 树 5.2 各种管理体系的共性：
四.流程管理（Process Management）
一种以规范化地构造端到端的卓越业务流 程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目 的的系统方法。
——黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学）
是通过一些技术手段，对企业的业务流
程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对
业务流程的不断优化，从而有效的降低业务
处理成本，提高业务处理效率，并快速反应
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围：
➢ 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
➢ 宽－窄 ➢ 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流 程的瓶颈，利于流程的优化。 ➢ 分类：
部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模（cont’d）
• 流程的规模： ➢ 取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非
常简单的任务完成，而有些则可能包括众多高度 复杂且又相互关联的任务。 ➢ 取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程 度以及企业的产品规模。 ➢ 产品设计和制造难度大、用户使用难度大的 产品的流程规模大。 ➢ 多品种公司的流程规模大。
• BPM的理论框架与实现 • 基于流程的组织结构研究 • 流程管理技术（IT） • 跨组织流程管理

固
化
显性化与标准化
流程有对应制度，流程要素齐全
特办机制
流程缺乏固化 流程缺乏标准化
交接不顺畅，
沟通成本高
流程间接口与界面 界定清晰，衔接良好
流程间接口不清晰 上游对下游支撑不足
四、人力资源支撑
26.建立所负责领域的流程管理团队，任命流程专员和流程讲师
流程管理团队建设 27.为流程专员和流程讲师设定工作目标，协调和推动其开展工作，并对其进行考
核，将考核结果输入绩效考核体系
子流程责任人绩效 评价
28.根据子流程的执行和管理情况，对子流程的责任人进行绩效评价
流程E化
五、IT系统支撑 29.根据需要，提出流程E化建议 30.协助相关信息部门开展流程E化建设（业务需求、应用测试、试用推广等）
固
重点备选流程
化
1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？
2.对企业的影响：它对企业有多重要？
3.运作状态：它实际到底有多糟糕？
4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？
5.对相关业务的影响：E它x占ce用lle了n什t 么co资u源rs？ew是a否re影响其他流程？
2020/11/25
– 问题发现能力
– 标准化能力
– 执行能力
Excellent courseware
12
3.1.1 系统调研流程现状
流 • 1.流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性
程 诊
• 2.现状流程图：
断
– 全局视角，而不是一个部门
流
– 流程责任分析
24 15
程 优
– 流程相关数据
化
– 箭条图
A 基础工程

2005/04/20 by Jerry Yu
2.四个关键词：
规范化
流程
持续性 系统化
2005/04/20 by Jerry Yu
五.流程管理不是管理的全部 ——流程切入、关注全程
5.1 “流程管理”仅仅是“管理丛林”中的一 棵树 5.2 各种管理体系的共性：
从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系 为结果，有自己的方法、技术和工具
二.流程的分类
1 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次： •战略计划流程<——>战略计划层 •管理控制流程<——>管理控制层 •操作控制流程<——>操作控制层 2 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型： •基本流程<——>为企业增加价值的活动 •辅助流程<——>支持目前和将来的基本活
动的辅助活动
2005/04/20 by Jerry Yu
一.流程（Process）
1 流程的定义
• 流程是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输 出的活动。 ——Michael Hammer • 流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特 定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 ——T.H.Davenport • 流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。 ——ISO9000
• 客户愿意付费的就是增值的
• 可对关键流程设立指标，考察活动对流程指 标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否 增值
2005/04/20 by Jerry Yu
七.流程管理的三个层次
（黄艾舟、梅绍祖） • 规范流程 • 优化流程 • 再造流程
2005/04/20 by Jerry Yu
八.BEP方法论模型（黄艾舟、梅绍祖）

战略构想 流程评价
流程规范
是否 卓越流程
流程优化
流程再造
流程构造
组织转换 流程转换
2005/04/20 by Jerry Yu
九.流程管理的S-A框图（黄艾舟、梅绍祖）
2005/04/20 by Jerry Yu
十.基于流程的组织结构
• 组织结构是对外界环境的反映
• 流程本身才是组织运作的中心
• 组织应从顾客需求出发来设计流程，并围绕 流程来设计组织结构，构建以流程为中心的 新型组织。
• 管理流程－“绩效考评”（Performance evaluation）
包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、 质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程
2005/04/20 by Jerry Yu
5.三者关系
战略流程（经营流程） 经营流程（业务流程） 保障流程（管理流程）
战略流程（经营流程）决定经营流程（业务流程）的方 向；保障流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和 经营流程（业务流程）的基础。
2005/04/20 by Jerry Yu
三.流程的范围与规模
• 流程要从规模和范围两个方面加以考察。 • 流程的范围： 穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量
宽－窄 流程范围的识别有助于协调流程的接口和并 行处理关联工作；考察跨部门的流程，会发现流 程的瓶颈，利于流程的优化。 分类： 部门内流程、部门间流程（同一事业部）、 企业内流程（跨事业部）、企业间流程
单据/报表
需求计划 入库单
问题分析
此流程不能及时反映采购员物品采购到位情况， 全部要人工去查询才能了解采购任务完成情况，各部 门投诉较多，物品价格不能长期稳定。
2005/04/20 by Jerry Yu

流程管理理念与方法
PPT文档演模板
2020/11/25
流程管理理念与方法
培训主题
1、什么是流程 2、什么是流程管理 3、流程管理的作用 4、流程管理如何做
PPT文档演模板
流程管理理念与方法
什么是流程
1、流程的定义 流程（Process）
• 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。
理
PPT文档演模板
•财务管理
•策略采购
•流程和知识
管理
•品牌及公共 •固定资产管
关系沟通
理
流程管理理念与方法
•流程管理如何做
➢ 流程的框架
联想流程框架设想
PPT文档演模板
流程管理理念与方法
•流程管理如何做
➢ 流程的分类
定义
特点 频率 范例（公司层面）
战略流 程
支持流 程
战略流程是实现持续经营的流
提升经营绩效和企业竞争力
• 降低
• 订单完成时间 • 内部运作时间 • ...
• 质量改善
• 更好地关怀顾客 • 更高的员工素质 • 降低错误率 • 增强产品供应
•流程效率
•流程成本
• 降低运作成本 • 更好的IT投资回报 • 识别流程中关键成本因素
•优化
•流程质量
•流程风险
• 识别、分析和控制风险
层次名称
层次定义
Level 0 流程总览 （Process Overview）
是公司A类业务所有流程的总体框架，按照战略流 程、业务流程和支持流程进行分类； 是浏览公司A类业务所有流程的统一入口。
示意图
Level 1 流程集合 （Process Group）
是对流程总览中某一流程集合（例如SCM/人力资 源）按照价值链的完整展开，包括战略流程、业务 流程和支持流程三类流程。

依据。
2. 流程管理的核心
流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套构造卓越的业 务流程。
2. 流程管理的范围
核
心 流
研发管理
采购管理
库存管理
生产过程管理
程
品质管理
管 理
预算管理
与
财务管理
支
持
固定资产管理
流
程
人力资源管理
行政事务管理
营销管理
2. 流程管理的要素
战略导向
• 点击此处输入文本内容，点击 此处输入文本内容，
与其他流程有清晰 的链接
4. 流程设计应遵循的原则
1）以顾客为中心。顾客的青 睐是企业的财富。只有最大限 度地满足顾客，才能赢得市场。
2）以价值为导向。流程 再造的最终目的是提高经 济运行效率。
3）以人为本。流程再造过程不 是某个人的个人行为，而是整个 团队共同努力进行整合的结果， 所以要坚持以人为本的团队式管 理。
流程管理概述
流程管理概述培训讲座PPT模板
本模板有完整的逻辑框架，内容详实，稍作修改可直接使用
授课人:XXX
时间:201X年X月
1
目录
ONTE NTS
01
流程介绍
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit.
02
流程管理概述
Lorem ipsum dolor sit amet,
PART 05
业务运作
建立顺畅的业 务流程； 提高运作效率
流程控制的价值体现
• 满足公司治理的要求； • 降低操作风险，减少潜在地损失； • 优化流程设计，提高工作效率； • 及时发现流程中的控制弱点； • 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作； • 及时收集有价值的信息，为管理层决策提供

提升管理的有效性
促进业绩的提高
18
目 录
01 认识流程 02 认识流程管理 03 流程管理的现状 04 流程管理体系建设推进步骤
19
三、流程管理的现状
1、流程的存在形式
流程没有完整的浮现出来，缺乏系统性，较为零散。 仅有一小部分流程存在规范，其文件形式为制度（或在制度中对流程有所体现）。
问题是：
1、对于流程的体现或描述较为粗放，各岗位间工作逻辑关系、各活动间接口不清晰。 2、纯文字形式的流程描述，篇幅大，实际内容却很少
20
2、流程管理欠缺引发的问题
责任主体不明，时效性要求不明，导致决策/反馈效率低下， 重过程、轻结果，不利于基层具体工作的高效率实施。
流程缺乏明确的规则与过程控制，过多依赖人与经验，人员 变动时流程效率随之变化。
看着顺序很清晰，但是他往往都会迟到，比如： 某天早上奶奶去做早餐了，没有照顾他穿衣服 某天妈妈为了监督他洗漱，没顾得上正在锅里的早饭， 结果饭菜糊了
只能重做 某天他看电视看得太入迷，吃饭吃的慢了，又耽搁了 不少时间 爸爸上班路线不固定，有时没法送他，只能坐公交车
3
显而易见，这是一个流程，而且是一个有问题的流程。
因为这个流程的最终目标“准点到学校”很难保证！
职责未固化
奶奶去帮妈 妈做早餐了， 没有照顾他 穿衣服
分工不当
妈妈为了监 督他洗漱， 没顾得上锅 里的早饭
负值环节
他看电视太 入迷，吃饭 慢了，耽搁 了不少时间
协同不足
爸爸上班路 线不固定， 没法送他时 要坐公交车
4
下面的问题你遇到过吗？
1
这个问题2个月前我们就反映过了，XX部和XX部 的不知道在干什么，问题现在还摆着没解决

清晰上下游流程及外部流程的接口关系，能够横向拉 通，纵向集成 由客户需求确定一级流程目标，然后自上而下分解确定 低阶级流程目标 基于端对端流程识别流程关键风险及控制点，并在关键 控制点建立管控措施
首先完成端对端的流程架构规划；
部门负责人自行确定 流程间存在割裂、重叠或空白 由部门确定流程目标 根据部门管控要求，确定流程关键控制点
A公司供应链流程清单（部分）
流程边界
L3
L4
起点
终点
提出采购需求
完成货款支付
提出采购需求
完成采购需求审批
采购需求审批
提出采购需求
完成采购需求审批
物料编码创建
提出供应商开发计划 做出供应商认证结论
供应商问卷调查
供应商现场考核
供应商体系认证
样品确认
提出该购需求
完成合同签订
制定供应商选择方案 执行供应商选择
两 流程制度建设 个 重 流程制度的IT化 点
流程制度的推行、检查、评估和 优化
端对端流程与传统流程的对比
传统流程
以组织为核心 职能最由 关注员工 利润驱动 关注任务 单个流程管理
端对端的流程
端对端流程为核心 端对端流程全局最优 关注端对端的流程 客户驱动 关注成果和价值 端对端完整价值链管理
端对端的流程的关注核心：客户、价值（成果）、输入和输出
端对端流程生命周期管理
架构规划 明确端对端的流程；面向客户的流程要体现在一个一级流程中
流程梳理 流程推行
先梳理流程架构；梳理问题和目标，确定关键控制点和要求 ；落实到每个低阶流程
一级流程所有者牵头，有统一的计划、培训、检查和跟进
流程审计 按一级流程视图和清单进行审计，不建议随机抽取