哈佛商学院苹果案例分析(2)

美国哈佛商学院的案例教学法号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。

在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。

因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。

哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。

它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。

案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。

案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？”案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。

当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。

案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。

案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。

商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。

哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。

在两年时间里，学生们要分析800多个案例。

而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。

为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。

一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。

每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。

然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。

苹果企业案例分析报告题目：Apple,让科技飞！学院：电子信息工程学院专业：电子信息工程专业班级：1304113*名：***2014 年 5 月 22 日一、苹果公司概况1、苹果公司简介苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1月9日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。

总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。

2、苹果公司发展史[一九七六年]4月1日，斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn创立苹果电脑公司。

在当年开发并销售Apple I电脑。

[一九七七年]发售最早的个人电脑Apple II。

[一九八四年]1984年推出革命性的Macintosh电脑。

[二零零一年]推出iPod数位音乐随身听。

[二零零二年]推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。

[二零零三年]推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire 连接埠的设计。

[二零零四年]推出第四代iPod数码音乐播放器，沿用了原本在iPod mini上的“Click Wheel”操控设计。

此后还推出搭载彩色显示屏的iPod Video。

推出迷你版iPod mini数码音乐播放器，其金属外壳与其他机种歧异性极大。

[二零零五年]推出第五代iPod播放器。

推出第二代iPod mini 迷你数码音乐播放器与iPod shuffle，其无显示屏设计引起部分使用者不满。

推出iPod nano 超薄数码音乐播放器，采用彩色显示器。

[二零零六年]斯蒂夫·乔布斯发表了第一部使用英特尔处理器的台式电脑和笔记本电脑分别为iMac和MacBook Pro。

推出第六代iPod数码音乐播放器，称为"iPod classic"。

哈佛商学院精选案例：商业智慧与创新教育1. 引言商业智慧和创新教育是当代商学院教育中的重要内容之一。

哈佛商学院以其丰富的案例研究经验和教学方法而闻名于世。

本文将介绍《哈佛商学院精选案例》中的一些典型案例，深入探讨其中的商业智慧与创新教育。

2. 案例一：X公司的市场战略转型这个案例讲述了X公司在面对市场竞争日益激烈的情况下，如何通过创新思维和卓越执行能力实现市场战略转型。

哈佛商学院将此案列作为一个典型的商业智慧教育案例进行分析与讨论，传达了战略调整、行动计划制定及执行管理等关键要素。

3. 案例二：Y公司的创新文化建设这个案例展示了Y公司如何通过培养创新文化，从而推动企业持续发展。

哈佛商学院在该案例中强调了注重员工参与、鼓励创新和学习的企业文化对于激发员工潜力与创造力的重要性，并通过真实案例来展示具体实施方法。

4. 案例三：Z公司的颠覆式创新这个案例揭示了Z公司如何通过颠覆性的创新思维和行动，打破传统行业格局并取得成功。

哈佛商学院将此案列作为商业智慧与创新教育的经典案例，阐述了在竞争激烈的市场中，如何带领团队进行创新、出类拔萃并赢得竞争优势。

5. 教学方法与作用哈佛商学院在教授这些案例时采用多种教学方法，例如小组讨论、角色扮演和实地考察等。

通过深入分析、开放性讨论以及团队合作，在培养学生分析问题、解决挑战和开展创新思维方面取得显著效果。

6. 结论从《哈佛商学院精选案例》中我们可以看到，商业智慧和创新教育是当代商学院教育中不可或缺的内容。

通过深入研究和思考典型案例，学生可以培养出创新思维、分析问题的能力和解决方案的执行能力。

哈佛商学院在商业智慧与创新教育方面的经验值得其他高等商学院借鉴和运用。

希望以上内容满足您的要求。

如有需要修改或添加其他主题，请随时告诉我。

哈佛商学院的经典商业成功案例哈佛商学院的经典商业成功案例:海底捞海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整十七个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿。

海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。

海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。

海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。

既如此，我们为什么要将海底捞搬上封面？这是一个关于“人”的故事。

有人说，如果把海底捞搬到日本或者韩国，它的优势就荡然无存。

但是，日式或者韩式服务舶来已久，中国企业只习得其“变态”之形式，未习得“变态”背后的精髓。

服务者感到耻辱，接受服务者也觉得别扭，原因在于那些标准化的流程移植到中国，其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。

技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。

他的逻辑很简单：“公平”。

这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。

一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。

海底捞出色的服务就是这么来的。

就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。

海底捞员工与富士康员工来自同一群体，主体是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。

而且相比富士康的环境，在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。

可张勇就是做到了，员工没有跳楼，还能主动、愉悦地为客人服务。

中国近代商业文明最好的传统之一，是较为注重“家庭感”，管理制度也会朝这个方向设计。

可近三十年来，经济高速发展，机会喷涌而出，这一传统却产生了断裂。

张勇无意中接续了断层，他不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核，但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。

融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。

哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。

哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。

哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。

莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。

哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。

美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。

建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。

在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。

哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。

哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。

MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。

哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。

HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90年来一概如此。

HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。

但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。

第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。

“完美的绩效”案例分析1.案例内容关键点梳理：●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品，一年前面临业绩滑坡的局面●海勒姆一年前加盟，为首席财务官（CFO）兼首席行政官（CAO），感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤，推行新的绩效管理体系。

●一系列操作之后取得的成绩：劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。

●CEO：赞扬了海勒姆的工作，认为在成本削减和经营效率有成效。

●人力资源副总裁：专门做了一个员工问卷调查，结果显示出员工满腹牢骚，研发部门的士气低落，新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，没能及时推出市场；许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。

销售部门态度消极，存在无人带教和销售资源分配不均的问题。

●首席法律顾问：公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。

●客户反映：货物不能按时送达，问题得不到及时解决。

首先，海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的，这点毋庸置疑。

其次，推行新的绩效体系存在较多问题，没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度，疏于与各部门的沟通，甚至缺乏对一线的调研和市场了解，过多的衡量“硬性”的业绩指标，忽略了“软”的因素，如团队文化、无边际协作等等；同时公司分权、授权问题，财务总监和行政总监合并为一人管理，还具体负责销售业绩，在现代企业几乎是不可能的。

但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思，我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题，这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”，因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下，对于蓝巴雷公司和海勒姆，最后的决策和选择应不尽相同，甚至“背道而驰”。

需要考虑的前提：●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场？●蓝巴雷公司的战略到底是什么？预期要达到的市场占有度要做到多少？一年前业绩下滑到什么程度，公司调整绩效体系的核心目标工作是什么？●海勒姆本人的职业生涯如何？在此方面是否具备一定的实践经验基础？是否真的存在“空降兵”问题？●以往的绩效体系是考核什么的？销售渠道就是以业绩说话，为什么就特然间不适应了？案例存在如下诸多“怪象”：●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满，一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”，更重要的，一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织，却在短时间使业绩飞跃，在一个以渠道销售为主的行业，恕我们见闻浅薄，是小概率事件。

苹果案例分析报告一、ipod受欢迎的原因(一)：IPOD卖的是文化和品牌早些年苹果推出高端Mac计算机，由于用户对Mac全新平台不适应导致市场局面一直打不开，苹果的知名度也一直不够响亮。

直到几年前适逢便携式播放器和网上在线音乐产业处于萌芽待发的时候，苹果一举推出音乐播放器iPod，一炮打响，咸鱼大翻身。

几年来，苹果在便携式播放器市场一路领先，不同价位、不同配置、不同存储容量的产品层出不穷，通过不断添加最新元素到iPod 产品中，2004年Q4的市场占有率到达60%。

可以说，没有任何一家MP3播放器生产商能够挑战苹果的霸主地位。

苹果锐意改革和不断创新，已经把iPod和“苹果”品牌捆绑在一起了。

（二）：技术的更新和市场的的竞争1、是创新iPod具有苹果公司产品一脉相传的灵感和风格；2、是合适的载体和准确的进入市场时机，苹果在最适当的时候以iTunes 形式进入在线音乐领域不得不让人叹服。

所以，即使其他消费电子厂商，例如索尼、创新、Rio等具有比苹果更多的资源，但市场份额始终不能与苹果抗衡，原因很简单，就是缺乏时机和创新。

苹果仅仅凭借iPod一个产品就占据了60%的市场，但索尼和创新却在不恰当的时期同时推出四款产品，甚至一些是闪存播放器。

我们知道，尽管要拿两种不同生产线的产品相互竞争，甚至希望某种产品获得较高的市场占有率是比较困难的。

但一般来说，硬盘式播放器相对较昂贵，更多的消费者倾向于闪存式播放器。

全球最大系统集成商之一的戴尔也曾经力推过Jukebox，但最终还是无疾而终。

原因是Jukebox不够iPod制作精致，而且给消费者带来的冲击力也不够大。

创新的实力可以说是几大消费电子厂商中唯一较接近苹果的。

尽管创新的Zen产品线取得了很大成功，但可以预言其潜力已经到头了。

理由很明显，就是缺乏创新理念。

是不是从起步到现在，创新没有机会超越苹果？注定落后苹果？答案是否定的。

大家是否还记得，当年iPod的电池和硬盘出现问题，很多机器被紧急召回返修，在消费者中的形象大打折扣。

個案分析：Apple有讀者來信問筆者，是否可以稍微把Apple的行銷策略解釋一下，筆者先將過去曾寫過的一篇文章（轉型過程：挾iPod轉型成功蘋果電腦跨入數位家庭）跟讀者分享，有興趣者可以再看一下網誌上另外一篇文章（Touch Your Life_漫談iPhone），筆者會在近期撥空分析Apple與眾不同的行銷模式。

回顧過去創新並非Apple新鮮事1976年4月1日愚人節，由兩個中途輟學年輕人Steve Jobs、Stephen Wozniak以及Ron Wayne共同攜手，在Steve Jobs家裡的車庫成立蘋果電腦公司。

雖然說是成立，但其實背後關鍵在於AppleⅠ以及The Byte Shop負責人Paul Terrell，因為當時候Paul Terrell跟Steve Jobs訂購50部電腦（命名：AppleⅠ），若Steve Jobs能在期限內順利交貨，則Paul Terrell將支付每部電腦500美元，倘若當時Steve Jobs無法在期限內完成，或者Paul Terrell不承認這份訂單，那麼蘋果電腦恐怕也辦法因此開啟往後30年的光輝歲月。

這部AppleⅠ的電腦有幾個特點，首先是AppleⅠ以電視作為顯示器，僅管其顯示功能只能每秒緩慢地顯示60字，但相對於當時絕大多數的電腦都沒有顯示器，AppleⅠ已經具備與眾不同的優勢；其次主機的ROM包括了Bootstrap代碼，這使Apple Ⅰ更容易啟動，且具備一個用於裝載和儲存程序的卡式磁帶介面，讓AppleⅠ可以用1200位/秒的高速運行。

1977年1月，蘋果電腦公司正式註冊成為蘋果電腦有限公司，並於同年4月，Apple II 在首屆的西岸電腦展覽會(West Coast Computer Fair)首次曝光。

但是過去1年裡有2件重要事情發生，包括Ron Wayne選擇退出蘋果電腦行列，以及Mike Markkula投資9.2萬美元成為Steve Jobs、Stephen Wozniak新伙伴，並且和Steve Jobs共同跟銀行聯合簽署25萬美元的貸款做為蘋果電腦未來擴展業務的資金，且Mike Markkula 在Fairchild Semiconductor 同事Michael Scott成為蘋果公司董事長，並且為蘋果電腦制定了專業的管理政策以及基本的組織結構。