阿里铁军的制度与文化演示文稿

阿里巴巴的管理制度范文阿里巴巴的管理制度范文引言阿里巴巴集团是一家位于中国的电子商务公司，创立于1999年，由马云创办。

作为全球最大的零售电子商务公司，阿里巴巴的成功离不开其科学的管理制度。

本文将通过介绍阿里巴巴的管理制度，揭示阿里巴巴的成功背后的管理智慧。

一、核心价值观阿里巴巴的管理制度建立在核心价值观的基础上。

这些核心价值观包括：客户第一、团队合作、快速行动、持之以恒、以结果为导向。

这些价值观指导着阿里巴巴的管理决策和行为，形成了阿里巴巴独特的企业文化。

客户第一是阿里巴巴的核心价值观之一。

阿里巴巴坚信在满足客户需求的同时才能实现长期可持续发展。

因此，阿里巴巴的产品和服务始终以客户需求为中心，不断改进和创新，为客户提供更好的购物体验。

团队合作是阿里巴巴的另一个核心价值观。

阿里巴巴鼓励员工之间的紧密合作和信息共享，强调团队的力量和效果大于个人的贡献。

通过打破部门之间的壁垒，促进跨部门的合作，阿里巴巴构建了高效的团队合作机制。

快速行动是阿里巴巴的一贯作风。

在快速变化的市场环境中，阿里巴巴明白速度意味着竞争力。

因此，阿里巴巴鼓励员工快速决策和行动，以提高反应速度和市场竞争力。

持之以恒是阿里巴巴的重要原则之一。

阿里巴巴坚信只有持之以恒地追求目标，才能最终取得成功。

因此，阿里巴巴鼓励员工保持毅力和耐心，不断追求卓越。

以结果为导向是阿里巴巴的管理理念之一。

阿里巴巴鼓励员工以结果为导向，践行以成果为导向的管理模式，注重结果和成绩的评估。

通过建立明确的目标和评估体系，阿里巴巴激励员工追求卓越，推动企业发展。

以上核心价值观贯穿于阿里巴巴的管理制度之中，成为企业持续发展的重要动力和独特优势。

二、组织架构阿里巴巴采用扁平化的组织架构，倡导创新和快速反应。

阿里巴巴的组织架构包括集团总部、分公司和业务群体。

集团总部负责制定总体战略、政策和决策，包括财务、人力资源等中央管理职能。

集团总部由一系列核心团队和业务部门组成，分别负责不同的业务板块。

阿里的管理制度作为一家全球知名的互联网公司，阿里巴巴凭借其创新和开放的精神，已经成为了中国互联网行业的领导者之一。

阿里巴巴的成功不仅来自于技术的创新和商业模式的突破，更来自于其严格的管理制度。

阿里的管理制度可以说是非常完善和严格的，整个公司的管理体系实行扁平化管理，充分体现了互联网企业的灵活性和快速决策的优势，同时在细节的把控上也极其精细，下面我们就来具体了解一下阿里的管理制度。

一、文化建设阿里的文化建设是公司管理的基石，阿里最有名的文化是“ 996 大千世界” 。

996 就是指每天早上 9 点到岗，晚上 9 点下班，一周共 6 天工作的管理模式。

这种管理模式的实行是对员工的一种考验，也是对员工工作效率的严格要求。

另外，阿里在文化建设上还非常注重团队精神和创新能力的提升。

公司每年都会组织一些团队建设和创新实践的活动，并为员工提供相关的培训和支持。

二、绩效考核阿里实行的是 KPI 考核，即关键绩效指标考核。

公司对每个员工都有一套绩效考核体系，员工的绩效考核包括个人绩效和团队绩效。

员工个人绩效考核主要由员工主管进行评估，主要评估员工的工作效率、工作态度和工作成果。

团队绩效考核则由团队负责人进行评估，主要评估团队的协作能力、项目进度和完成质量。

三、晋升体系阿里的晋升体系非常严格，主要分为普通员工、副经理、经理、高级经理和副总裁等职位。

每个职位都有非常明确的职责范围和评估标准，员工必须通过公司严格的考核和评估才能晋升到下一级别的职位。

同时公司也注重激励员工，晋升后可以获得更高的职位、更高的薪水和更多的福利。

四、福利待遇在阿里工作，员工可以享受到非常优厚的薪资待遇和福利。

除了丰厚的薪水，员工还可以获得到公司提供的社保、住房公积金、带薪年假、节假日福利、员工旅游等多样化的福利。

公司还提供灵活的工作时间和地点，让员工可以更好地实现工作和生活的平衡。

以上就是阿里的管理制度，阿里一直秉持“以客户为中心，以员工为本”的管理理念，通过严格的管理制度、完善的文化建设和优厚的福利待遇来激励员工、提高员工的工作效率和工作质量。

铁军管理制度解析一、引言“铁军管理制度”是一种高效、有纪律性的管理制度，其核心思想是“遵循规章制度，实现管理效能，提升团队战斗力”。

在现代企业管理中，铁军管理制度不仅是一种管理理念，更是一种管理方法，通过制度化管理和科学化运作，帮助企业实现精细化管理、高效化运营。

本文将深入探讨铁军管理制度的形成背景、原理和实践应用，希望能对企业管理有所启发。

二、铁军管理制度的形成背景在市场竞争日趋激烈的当下，企业管理面临着诸多挑战，如人才流失现象严重、绩效管理效果欠佳、管理层次混乱等。

在这种背景下，企业迫切需要一种管理制度来提高管理效率、提升员工士气、提高绩效。

铁军管理制度的形成正是应对这些管理难题的产品。

铁军管理制度一词最早起源于军事领域，指的是高度纪律化、执行力强的军队。

将这种战斗力强大的军队管理理念引入企业管理中，可以帮助企业实现组织高效、团队协作、员工积极、绩效提升的目标。

三、铁军管理制度的原理1. 规章制度规章制度是组织管理的基础，是铁军管理制度的核心。

通过建立健全的规章制度，明确员工的权利和义务，规范员工的行为，形成一个良性发展的管理环境。

规章制度需要贴近实际、操作简便、落地可行，才能得到员工的认可和执行。

2. 绩效考核绩效考核是铁军管理制度的重要环节，是对员工工作表现的及时、客观评估。

通过建立科学合理的绩效考核制度，激励员工积极工作，提高工作效率。

绩效考核要以结果为导向，注重绩效目标的制定、绩效标准的确定、绩效评价的公正性。

3. 团队协作团队协作是铁军管理制度的关键要素，团队的战斗力决定了企业的竞争力。

通过建立团队协作机制，促进团队成员之间的合作与协调，实现优势互补，提高团队整体绩效。

团队协作需要有明确的目标、有效的沟通、良好的信任关系。

4. 管理透明管理透明是铁军管理制度的基础要求，是营造一种公平、公开、公正的管理环境。

管理透明可以增强员工的信任感和归属感，激发员工的工作热情和创造力，提高企业的凝聚力和竞争力。

阿里的管理制度阿里巴巴集团是中国最大的互联网公司之一，其成功的背后离不开严谨而高效的管理制度。

阿里的管理制度非常注重激发员工的创新和潜力，并通过扁平化的组织架构和开放的沟通渠道，实现了高效的决策和协作。

本文将从企业文化、组织结构和招聘选拔等方面介绍阿里的管理制度。

一、企业文化阿里巴巴注重构建一种积极向上、开放包容、团结协作的企业文化。

首先，阿里强调“以客户为中心”，鼓励员工不断思考如何为客户创造更多价值。

其次，阿里崇尚“真实诚信”，要求员工坦诚相待、言行一致。

再次，阿里提倡“团队优先”，强调团队合作和协作能力的重要性。

最后，阿里鼓励员工不断创新，提倡“拥抱变化”和“追求卓越”。

二、组织结构阿里巴巴采用扁平化的组织结构，强调分权、分红和分享。

公司将组织划分为多个事业部和小二级组织，每个事业部享有一定的决策权限和资源调配权。

这种组织结构使得公司的决策和执行更加快速高效。

此外，阿里还推行了内部创业制度，鼓励员工创办新的业务部门，为公司发展注入新的动力。

三、招聘选拔阿里巴巴非常重视人才选拔，以“最强者上”为原则，为公司吸引了大量优秀的人才。

阿里对候选人进行多轮面试，注重考察其专业能力、团队合作能力和创新思维等方面。

此外，阿里还注重对员工的培养和发展，提供广阔的职业发展空间和培训机会，激励员工不断成长和进步。

四、沟通和决策阿里巴巴倡导开放的沟通和信息共享。

公司每天都会进行例行性的会议，让各个团队成员了解公司的最新动态和决策。

此外，阿里还推行了“无门槛的沟通”理念，鼓励员工跨部门、跨团队互相交流和学习。

在决策方面，阿里注重高效的决策流程，通过充分的信息共享和多方参与，使得决策更加科学和准确。

五、奖励和激励阿里巴巴通过建立良好的激励机制，激发员工的积极性和创造力。

公司设有丰富的员工福利和奖励制度，如股权激励、年终奖金和员工认股等。

此外，阿里还注重员工的个人成长和发展，为优秀员工提供晋升和职业发展的机会，使他们能够获得更好的回报和发展空间。

《阿里铁军》读书心得范文《阿里铁军》读书心得范文1 阿里铁军讲的是阿里巴巴中供直销团队的事，也是阿里的历史。

文章的第一章讲是2000年马总在拿到大笔投资后大肆扩张导致后期入不敷出，到后来大裁撤，遵义会议到最后的直销团队的建立。

虽然未能经历但是却能感受到当时马总的艰难，佩服马总的果断、与远见。

第二章将的是阿里价值观，里面有阿里的百年大计、独孤九剑、六脉神剑。

其中可以感受到价值观在一个团队中的重要性，如果没有这样的价值观在，就没有后来的阿里铁军。

价值观是这支部队的魂，是阿里的价值观支撑了这支铁军勇往直前，开疆扩土。

让我感触最多的是第三、四章它讲述了阿里人在面对困难时的态度，那种勇往直前、笑对风雨的精神。

当面对非典时阿里员工的积极、乐观的精神。

面对只能在家办公的时候员工的执行力，我只能自叹不如，默默的向前辈们致敬。

书中有一段写到“非典隔离时期，马云被关在家里一天打几百个电话“打给我的同事们，有一张名单，疯狂的打，每个同事接到电话的时候都是：你好，阿里巴巴。

”虽然隔着书本但我确实被阿里人给感动到了。

《阿里铁军》读书心得范文2 在中国互联网，有一个流传很广的说法是，百度强在技术，腾讯强在产品，阿里强在运营。

虽然发展到今天，已经不能再用这样简单的视角来看待这三个巨头，但这种说法的确能体现三家公司最初的基因。

最能体现阿里巴巴运营文化的，是阿里巴巴B2B事业群的线下团队。

这个团队被称作阿里铁军，或者中供铁军。

中供是“中国供应商”的简称，它是阿里巴巴B2B业务推出的一款产品。

铁军的组建，最初正是为了向中小企业销售和推广这款产品。

中国供应商也是阿里巴巴最早盈利的项目。

正是这个项目的收入，支撑着马云和阿里巴巴“跪着”熬过了第一个冬天——2000年互联网泡沫破灭。

阿里铁军人才辈出。

它为阿里巴巴培养了很多高管，包括后来曾做过阿里巴巴CEO的陆兆禧、现在农村淘宝的负责人孙利军等。

后来O2O大战时，大家也发现，不少O2O公司的运营团队骨干，都是从阿里铁军中出去的。

《阿里华为铁军之道》《阿里华为铁军之道》笔记2016-01-20王根祖王根祖《阿里华为铁军之道》笔记综述1、全球创新事业的顶层出资人,变身为:全球顶尖的创新服务商。

2、团队:一群平凡的人为了做出不平凡的事业,在共同的愿景与使命凝聚下走到一起, 成员具有互补的能力, 使用相同的方法论, 相互之间承担责任并进行承诺。

3、柳传志九家真经:定战略,搭班子,带队伍。

4、不是规划,而是演化。

5、打造铁军三要素:1、文化:企业愿景、使命,核心价值观; 2、机制:分配、决策、运营机制; 3、人才:创始人及创始团队,人才的选用育留。

6、文化是铁军的 DNA ,机制是铁军的动力之源,人才是铁军的助推器,更是“铁军”的显性成果。

7、阿里销售铁军:铁的目标、铁的纪律、铁的意识。

8、华为文化的核心:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。

9、机制设计的目的:着力激发相关主体的动力与创新力,积极化解相关主体的阻力与惰性。

为什么愿意做组织期望做的事情?为什么不做组织不期望做的事怀?10、合理的机制设计:不让雷锋吃亏,多劳者多得。

11、伴随着商业模式、战略转型升级,往往意味着团队建设的转型升级、再造突破,在互联网时代尤其如此。

阿里团队管理理念篇1、企业家进化,自己是自己公司最大的瓶颈。

2、人民币以最快的速度在贬值,传统企业并购互联网是一波浪潮。

3、 2015--2020的机会:1、传统产业升级; 2、金融。

4、产业转型历史:2010— 2015(混战,互联网赢), 2015— 2020年(纵深、定格局)5、传统企业转型模式:传统企业 +互联网 +金融; 传统企业转型路径:人才、业务整合、资本。

搭建合伙人跨界班子,确定商业模式,资本运作。

找人,找方向,找钱。

6、行业变革时, 一般过去的老大都不太会赢, 因为过去太强大了, 没动力。

7、互联网公司创业的 5个步骤:你是天生的创业者吗?如何找到合伙人? 找到你商业模式的切入点, 确定股权结构及合伙人分工, 不断迭代打磨你的产品。

阿里铁军是怎样炼成的本篇将对阿里营销铁军人才梯队的搭建、管理模式的探索、文化基因的传承进行一个梳理，分析那段艰苦而富有传奇经历背后的秘密。

如果从公司的商业属性来分，阿里的成长经历了三个阶段，第一阶段为单纯销售型企业：以“中国供应商”等产品为主的B2B业务；第二阶段为互联网科技公司：淘宝、天猫、支付宝陆续问世；第三阶段为多元生态服务综合平台。

阿里从1999年成立后，经过了近5年的创业，“中国供应商”是这个时期的主打产品，这是一段艰苦创业的峥嵘岁月，伴随“中国供应商”B2B业务的发展，还成长了一支赫赫有名的营销团队——阿里铁军。

“中国供应商”产品最终使阿里跑通了商业模式，完成了盈利性增长的成长过程，终于等到了通过自有现金流来支撑持续增长的新时代，同时以铁军为代表的价值观、营销模式、管理机制、文化精神也传承下来，对阿里后来的事业演进产生了巨大影响。

本篇将对阿里营销铁军人才梯队的搭建、管理模式的探索、文化基因的传承进行一个梳理，分析那段艰苦而富有传奇经历背后的秘密。

在创业艰苦的环境中打造“人才梯队”阿里创立的第二年，也就是2000年10月初，阿里推出了“中国供应商”的产品服务，这一产品是阿里商业模式探索的第一支点，旨在帮助中国的中小企业向世界推广产品，马云对这一产品充满着信心。

但2000～2001年间是互联网泡沫破灭时期，全球都不看好互联网的前景，如何才能将“中国供应商”打造成有规模的线上与线下的营销平台呢？数量！供应商的数量！为了不断扩展国内供应商的数量，马云开始组建与培育中供铁军，并将其打造成为持续拓展线下业务的高绩效团队。

阿里铁军有一段流传至今的话：一帮兄弟、一个故事、一段传奇、一生回忆。

1.招聘“苦大仇深”的人阿里当时招聘的标准，从今天的眼光看，可以用“野”这个字形容。

当年的一则招聘广告中说，只要你有“一张嘴、两条腿”，即能说会走，就可以来参加阿里的面试。

到了面试环节，也没有什么系统的录用标准，但很注重面试者的抗压能力和背景，看看背景是不是“家境贫寒”“苦大仇深”。

阿里的管理制度阿里巴巴集团自成立以来，一直以其独特的管理制度闻名。

其管理制度的核心理念是“以人为本”，以倡导自主创新和激发员工的潜力为目标。

本文将介绍阿里的管理制度，并探讨其对企业发展的影响。

一、企业文化与价值观阿里巴巴的企业文化是其管理制度的基石。

阿里强调“让天下没有难做的生意”，提倡尊重、信任和诚实的工作环境。

阿里的价值观包括顾客第一、团队合作、拥抱变化、诚实守信和激情进取。

这些价值观贯穿于公司各个层面，为员工提供了明确的行为准则。

二、扁平、弹性的组织结构阿里实行扁平的组织结构，鼓励员工自主创新和冒险精神。

公司鼓励员工主动承担责任和权力，并为其提供必要的资源和支持。

这种组织结构使得信息流通更加快速，决策更加灵活，提高了公司的反应速度。

三、拥抱变化和开放的环境阿里倡导拥抱变化，并且鼓励员工敢于尝试新思路和方法。

公司鼓励员工提出创新的观点，充分发挥员工的想象力和创造力。

同时，阿里注重建立开放的沟通渠道，鼓励员工积极参与公司决策的过程，使企业管理更加民主和透明。

四、以绩效为导向的管理阿里采用绩效为导向的管理制度，注重实际工作表现和结果的评价。

公司鼓励员工制定个人绩效目标，并通过绩效考核来识别和奖励优秀员工。

阿里强调结果导向，激发员工的工作动力和创新能力。

五、培养和发掘人才阿里注重人才的培养和发掘，鼓励员工个人发展和成长。

公司提供广泛的培训和学习机会，帮助员工提升专业能力和领导力。

阿里鼓励内部晋升和跨部门交流，为员工提供广阔的职业发展空间。

六、创新和文化多样性阿里鼓励创新，并注重文化多样性。

公司鼓励员工独立思考和提出不同的观点，为员工提供展示才华的平台。

阿里在全球范围内聘请员工，促使跨文化交流和合作，提高团队的创新能力和竞争力。

七、关注社会责任阿里致力于履行社会责任，在内部和外部都积极推行可持续发展。

公司鼓励员工参与公益活动，并且致力于构建一个更加公正、绿色和包容的世界。

总结：阿里巴巴集团的独特管理制度奠定了其在电商行业的领导地位。

江湖盛传“阿里中供铁军”，其实这才是全部真相！阿里巴巴“中国供应商”（中供铁军）这支队伍，出了业绩，出了人才，出了制度。

“出了制度”，就是：招聘、培训、考核，这也是打造中供铁军最重要的三板斧。

一、中供铁军成功的第一“板斧”：招聘，源头别失误我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。

结果是，还不如不放这个指标。

留下的都是不该留的，那些想走的还是走。

问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好。

1.不轻易下放招人权看看这两种情况你发生过没有：错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。

不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。

招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。

所以新人不能马上招新人。

错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。

那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。

世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。

我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。

有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。

那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。

很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。

把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。

2.关注专业能力以外的味道味道就是能力以外，公司对人的其他要求。

我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。

其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。

面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。

这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。

优秀的公司一定带着自己独特的味道。

推荐：《阿里铁军》，执行力的进化、裂变与复制互联网地推天团，马云口中的中国电商“黄埔军校”，是如何铸造的？超强执行力来自何处，价值观如何创造万亿价值？阿里铁军的团队建设、销售技巧、文化与价值观的创建与传播，深度剖析与分享。

阿里铁军，不仅走出过阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，还走出过互联网江湖中的众多显赫人物，国内O2O战场，一度成为“铁军内战”：程维（滴滴打车创始人兼CEO）干嘉伟（前美团网COO）吕广渝（前大众点评COO）陈国环（前赶集网COO）张强（去哪儿网COO）……马云说，这本书值得给所有立志于创业、立志于建立团队、立志于创建自身文化的人看。

【内容介绍】2014年，当阿里巴巴在美国上市，超过10000名员工成为千万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。

但很少有人知道，帮助阿里巴巴走出最低的谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。

这是阿里巴巴最早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。

阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。

早在2008年，马云就说，将来要出版一本关于阿里“铁军”的书，“给那些想创业的人读”。

后来，他不止一次说到，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。

一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的？他们强大的销售能力来自何处？他们铁一般的团队凝聚力来自何处？马云如何培养和带领这支队伍？阿里价值观和六脉神剑，如何在这支队伍中运用并强化……本书深度采访了众多阿里和铁军的重要人物，从马云，到一线的员工，从阿里内部，到离开铁军如今在互联网呼风唤雨的其他人物，并依据大量全新的一手资料，展现阿里铁军的人事物及其演变，展示他们如何用阿里的价值观和铁的纪律打造一个互联网地堆天团，成为日后马云口中的中国电商“黄埔军校”，让阿里铁军的文化和执行力进化、裂变与复制……【推荐】你们是阿里巴巴的铁军。

和阿里学团队管理，如何把你的队伍培养成一支“铁军”【朱磊：阿里铁军如何铸成？】为什么叫阿里铁军？我把它定义成三块，铁的目标、铁的纪律、铁的意志。

1、在阿里，目标是这样完成的第一是铁的目标，阿里在贯彻“忠于目标” 的时候是怎么做的？我们每个月在月底的时候，各个部门都会把自己下个月的目标写出来，并且会细化。

目标细化到每一个小团队，每一个个人，也就代表着层层绑定，目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。

目标分进公司给到区域的时候，区域要分给下面的经理、主管，主管要分给每一个人。

一旦目标敲定之后，从下个月的1号开始，这个目标就时时刻刻跟在你身边，用各种各样的方式。

这些目标全部会写下来，他不会是口头的。

我们的办公室里面都会贴上专门的板子，你的目标是什么，每过一天你的目标完成了多少，还剩多少。

不同的组织，列的是不一样的。

在区域就列下面各个主管组，各个团队；而在团队里面，他就列团队每一个人。

每天早上我们一起有个启动会，去看这个目标，今天还离目标有多少，你就知道你还差多少，你要作出多少努力。

每天晚上回到公司之后，我们再来开会讨论一下目标有没有可能实现，风险点在哪里，目标是时时刻刻印在脑子里的。

另外，短信和邮件也是每天跟踪的。

每一个人，谁完成了目标，或者谁离目标是最接近的，我们都会有战报。

我们会有专门的区域的销售协调来搜集信息，来做这个战报，每天晚上都跟进。

你晚上回到公司，收到邮件，你看到的一定是这个战报。

另外一个是短信，每一个在外面奔波的销售，他的手机每天要收到N 多条短信，这个短信当然有一些是鼓励的东西，有一些是安抚的东西。

同时也会跟上，谁谁谁又成功了，他的目标已经提前完成了，谁谁谁的目标还差多少，今天你可以完成多少。

就这样，目标真真正正地印在每一个细胞里面，想忘你都忘不掉。

如果目标完不成会怎么样？目标完不成，公司没有任何处罚，但是所有人的目标既然已经公布出来了，那就代表它跟你个人的荣誉，跟你团队的荣誉也挂钩了，到月底，你没有完成，在月初启动会上，比如说我完不成我要剃光头。