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如何实施6西格玛培训讲义(PPT 51页)-什么是6西格玛

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六西格玛管理课件PPT(75页)

六西格玛管理课件PPT(75页)

随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）

六西格玛基础知识课件PPT课件

六西格玛基础知识课件PPT课件

日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
上班时间数据表(单位：分钟）
自己
仔细 效率 主动性 坚持原则 创新
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度；
Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务 满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百 分比就越高, 缺陷也越少.
定义阶段测量阶段分析阶段分析阶段改迚阶段改迚阶段控制阶段控制阶段步骤dmaicqc聚焦关键问题选课题确定ctq和y现状调查制定项目计划设定目标测量系统分析分析原因过程能力分析确定主要原因查找潜在关键因素制定对策确定关键因素实施对策产生改迚方案检查效果验证改迚结果固化措施10固化改迚结果总结及下一步打算六西格玛dmaic模式六西格玛dmaic模式目录目录六西格玛dmaic模式第二部分第二部分第二部分第二部分第三部分第三部分第三部分第三部分第五部分第五部分第五部分第五部分六西格玛dmaic模式第一部分第一部分第一部分第一部分六西格玛dmaic模式第四部分第四部分第四部分第四部分六西格玛案例分享第六部分第六部分第六部分第六部分10定义阶段目的通过对客户需求对产品质量以及流程表现等方面迚行分析找出影响客户感知和流程绩效的关键问题幵确定为六西格玛项目
33
定测 分 改 控 义量 析 进 制
回忆一下：测量阶段分为那三个步骤？ 测量系统分析、过程能力分析、寻找潜在关键因素

sigma的定义及实施方法课件

sigma的定义及实施方法课件

中心值
规格上限
6.68 %
3σ
-3σ
σσ
+3σ
3.4ppm
6σ
-6σ
σ
+6σ
• σ是质量特性值分布的总体标准差 •标准差（σ)变小在现有条件下是可能的 •包含6个σ的水准，叫做6σ。
•6σ在统计上能推断成3.4ppm的不合格品率， •在生产或业务上活用于改进过程。
标准差(Standard Deviation,σ) : 表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数
* CTQ(Critical To Quality) :在顾客的立场上致命的产品，服务Service或过程Process的质量特性值 ** D : Define
Ⅰ. 什么是6σ?
6. 6σ改进过程Process
开发 过程
开发使用6σ的开发过程示例
Kick-Off 去除不合 适的
现象 分析 评价会
基本 企划 E/S 抽象 确定 确定 评价会 评价会 图面
○ 可以判断样本中10个个体都位于规格内，是良好的， 但，再引入平均值和偏差的概念，可以发现在该总体中含有约2.8%的不合格品。 是常见的（ Epidemic） 存在不合格可能的情况.
○ 要是扩张这类概念，可以应用在所有业务过程，测定在过程中存在或发生的不合格， 也可测定其过程的能力。
Ⅰ. 什么是6σ?
• 根据Know-How 知道情况判断
•非统计技法的质量资 料的所有管理及分析
• 过程的偏差管理 • 改进工具 Tool
• 对致命因子的 事前预防管理
• 根据统计资料 判断
• 利用统计技法简 单且有效地分析
100ppm / 6σ 适用
→ 选定改进对象 → 实施 FMEA 过程

六西格玛介绍PPT课件

六西格玛介绍PPT课件

-
2
三、 6的意义与计算 1、DPU的意义与计算 2、DPMO的意义与计算 3、DPMO与X的转换 4、工序指数Cp、Cpk与6 的关系 5、3与6的比较
四、 6战略 1、质量的概念不再只局限于产品的质量 2、 6是公司文化的中心 3、 6的组织架构 4、制造业与6
五、 6战术 （DMAIC) （演示一个6项目） 1、Define (定义) 2、Measure (测量) 3、Analysis (分析) 4、Improve (改进) 5、Control (控制)
-
7
在美国99%的合格率(2.6)将意味着:
b每小时丢失20,000个邮件 p每天有 15 分钟喝上不安全的水 h每周作错 5,000 次手术 j在大部分主要机场, 每天有两次过长或过短的着陆
s 每年开出 200,000 个填错的处方 g 每月大约会停电7 小时
6的标准是在一百万次机会当 只有3.4 次出错
First Pass Yield(一次合格率)=全过程中未产生任何缺陷的单元数/总单元数
Rolled Yield (单元的缺陷数为零的几率） （The likelihood that any given unit of product will contain 0 defects)
e YRT= -DPU
DPO (Defects per Opportunity)=Defects/TOP (每个机会中产生的缺陷数）=缺陷数/总机会
DPMU(Defects per million units)=DPUx 106 （每百万单元中的缺陷数）
-
20
计算个数的概念与公式（非连续数据）
DPMO (Defects per Million Opportunities) = Defects / TOP x 106 = 缺陷数 / TOP x 106

六西格玛的讲解课件

六西格玛的讲解课件

分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：

【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)

【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)

❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者

黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾

6σ基础培训.ppt

6σ项目负责人
。专职的改进专家 并有领导能力
。受到尊重并有权威 实施革新
。年轻的、有生气的 并热衷6σ
Master Black Belt 6σ 专家
.选择项目和项目人员
.培训指导监督报告活动进展
Green Belt 6σ项目成员
•本岗位进行
6σ项目 承担
其中部分工作
—16—
1）决定CTQ
从顾客的观点出发 确定CTQ (Critical To Quality)
—14—
推进6σ的过程
什么？
从顾客的观点出发确定 CTQ(CRITICAL TO QUALITY) 条件 确定产生CTQ的核心过程
展开步骤：D(Define)— M(Measure)—A(Analyze) — I(Improve) —C（Control）
谁？
Champion
Master Black Belt
PPM < LSL
*
PPM > USL
1.77
P P M Total
1.77
The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry
Sigma 古代希腊字母 统计意义的标准偏差 测量散步大小的尺度
—3—
何谓Six Sigma ？
SIGMA 水准的定义
品质基础教育
6σ基础
—1—
何谓Six Sigma ？
6SIGMA用语定义 6 SIGMA 是1987年 摩托罗拉公司创造的统计术语，现在已不 仅仅是统计术语了，已把它设定为企业经营的目标，这就是运 动的出发点。 散布在企业经营中应认为是敌人
-Mikel J.Harry, Ph.D.
1. 6 : 使用统计的数据时 (意味着100万中出现 3.4个缺陷率的水准) 2. 6 技法 : 为达到6目标的、科学的管理方法、统计性技法等 3. 6 活动 : 使用6方法，使公司成为一体，共同推进的活动 4. 6 指导 : 包括上期内容的一系列的概念

(完整)六西格玛简介精品PPT资料精品PPT资料

六西格玛简介
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。 专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。 对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过 程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史 密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛 衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中

六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件


13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質

六西格玛介绍解读课件


通过各种监控和控制方法，确保 过程稳定性和产品质量的持续性 。
将改进后的操作标准化，确保团 队成员能够按照统一的标准进行 操作和管理。
04
六西格玛的效益与价值
提高产品质量
减少缺陷和误差
六西格玛管理通过严格的数据分析和 流程改进，能够显著减少产品中的缺 陷和误差，提高产品的一次性合格率 。
优化产品设计
六西格玛方法鼓励跨部门团队合作， 从多角度审视产品设计，从而发现并 改进潜在的问题，提升产品设计的合 理性和可靠性。
降低成本
减少浪费和返工
六西格玛注重流程优化和减少浪费，通过消除不必要的过程和减少产品缺陷，降低生产 成本和返工成本。
提高生产效率
六西格玛管理有助于提高生产线的稳定性和效率，减少停机和等待时间，从而降低单位 产品的制造成本。
跨部门协作与沟通
总结词
六西格玛的实施往往涉及多个部门，因此，良好的跨 部门协作与沟通至关重要。
详细描述
建立有效的沟通机制，促进不同部门之间的信息交流和 经验分享。通过定期召开跨部门会议、团队建设活动等 方式，加强团队之间的联系和合作。同时，鼓励员工提 出改进意见和建议，促进跨部门的知识共享和创新。
帕累托图可以帮助团队识别最常见或最严重的问题，并优先处理这些问题。它通常由横轴和纵轴组成，横轴表示事件或问题 的类型，纵轴表示发生频率或严重程度。通过分析帕累托图，团队可以确定哪些问题需要优先解决，并制定相应的改进措施 。
直方图
直方图是一种柱状图，用于展示数据的分布 情况，包括数据的最大值、最小值、平均值 、中位数等统计指标。
提升客户满意度
提高客户忠诚度
六西格玛关注客户需求和反馈，通过改进产 品和服务质量，增强客户满意度，进而提高 客户忠诚度。
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  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
41
绿带：经过培训，在自己的岗位上 参与6西格玛项目的人员。
人员比例：每1000名员工 。。大黑带：1名 。。黑带：10名 。。绿带：50-70名
42
6西格玛支持技术 n度量技术： · DPMO的计算方法 · 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分 析） n基本技术： 新、老七种工具
43
n高级技术： · SPC 度量、分析、改进和监控过程的波 动 · DOE/田口方法 优化设计技术，通过 DOE，改进过程设计，使过程能力达到 最优 · FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项 目，制定改进目标 · QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客 需求正确地转换为内部工作要求 · 防错 从根本上防止错误发生的方法
22
这种革新方法强调定量方法/工具的 运用，强调对顾客需求/满意的详尽 定义于量化表述，每一阶段都有明 确的目标并由相应的工具或方法辅 助。
23
为什么要用6西格玛管 理(一)
24
为了生存： "为什么要开展6西格玛管理？"摩托 罗拉的回答是：为了生存。
25
从70年代到80年代，摩托罗拉在同 日本的竞争中失掉了收音机和电视 机的市场，后来又失掉了BP机和半 导体的市场。1985年，公司面临倒 闭。
49
成功事例
GE公司Jack Welch 6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发 展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、 7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆 Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略： 6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发 展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨 国集团。
31
在企业追求6西格玛的过程中，有很 多方法和工具。其中一个重要的方 法，是一个五个阶段的改进步骤 DMAIC（发音为Deh-maik）：界定 （define）、衡量（measure）、分 析（analyze）、改善（improve） 与控制（control）。透过这些步骤， 企业的投资报酬率自然会增加。
10
6西格玛的主要原则(七)
追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一 个能够提供较好服务，又降低成本 的方法。企业持续追求更完美，但 也能接受或处理偶发的挫败，从错 误中学习。
11
何谓6西格玛质量
12
一个公司的产品质量是这家公司整个 营运的结果，影响的因素很多，错 综复杂。Motorola公司用6西torola，6西格玛质 量水准的意义如下：
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总 数里标准误差的统计单位。一般企业的 瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格 玛而言，相当于每一百万个机会里，有 6210次误差。如果企业不断追求品质改 进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于 完美地达成顾客要求，在一百万个机会 里，只找得出3.4个瑕疪。
3
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开 始从一种全面质量管理方法演变成为一 个高度有效的企业流程设计、改善和优 化技术，并提供了一系列同等地适用于 设计、生产和服务的新产品开发工具。 继而与全球化、产品服务、电子商务等 战略齐头并进，成为全世界上追求管理 卓越性的企业最为重要的战略举措。6西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定 企业战略目标和产品开发设计的标尺，
44
n软技术： · 领导力 · 提高团队工作效率 · 员工能力与授权 · 沟通与反馈
45
6西格玛管理对企业文 化的影响
46
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽 象。但是，仔细观察你周围的人在处理 哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、 价值取向和行为准则，你就不难感觉到 它的存在。简单地说，企业文化就是"我 们这儿做事的方式"。当你试图去改进质 量，特别是通过改进工作过程（包括加 工、服务、行政和管理等）以获取最佳 产品和服务质量的时候，文化便显示出 巨大的阻力。
什么是6西格玛?
1
1西格玛＝690000次失误／百万次操 作 2西格玛＝308000次失误／百万次操 作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
2
什么是6西格玛
26
一个日本企业在70年代并购了摩托 罗拉的电视机生产公司。经过日本 人的改造后，很快投入了生产，并 且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用了同样的人员、技 术和设计。显然问题出在摩托罗拉 的管理上。
27
在市场竞争中，严酷的生存现实使 摩托罗拉的高层接受了这样的结论： "我们的质量很臭"。在其CEO的领导 下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之 路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名 品牌，1998年，摩托罗拉公司获得 了美国鲍德理奇国家质量管理奖。 他们成功的秘密就是6西格玛质量之 路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒 于倒闭发展到当今世界知名的质量 与利润领先公司。
19
何谓6西格玛管理(二)
20
n是自上而下地由企业最高管理者领导 并驱动的过程革新方法。由最高管理层 提出改进/革新的目标（这个目标与企业 发展战略与远景密切相关）、资源和时 间框架。 · 这种革新方法由定义、度量、分析、 改进、控制（DMAIC）的结构化的改进
过程为核心。
21
DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由"勇士Champion"、"大 黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级 经过培训职责明确的人员作为组织 保障。
40
勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的 管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工 作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监 督6西格玛的进展。 大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士 选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑 带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动 员、协调、和沟通。 黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革 新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新 过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供 培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带 每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。
39
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才 的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培 养了成千上万为企业创造财富的人才。 他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和 绿带的人。这些人员来自于企业的各个 岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西 格玛管理提供组织上的保障。而专职从 事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为 企业的财富，很多黑带人员在结束了两 年的6西格玛项目任期后，走上了企业的 领导岗位。
16
何谓6西格玛管理(一)
17
是获得和保持企业在经营上的成功 并将其经营业绩最大化的综合管理 体系和发展战略。是使企业获得快 速增长的经营方式。
18
经营业绩的改善包括： · 市场占有率的增加 · 顾客回头率的提高 · 成本降低 · 周期降低 · 缺陷率降低 · 产品/服务开发加快 · 企业文化改变
50
谢谢大家!
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2720.11.27Fri day, November 27, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。03:16:5403:16: 5403:1611/27/2020 3:16:54 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2703:16:5403:16Nov-2027-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。03:16:5403: 16:5403:16Friday, November 27, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2720.11.2703: 16:5403:16:54Novem ber 27, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月27日 上午3时 16分20.11.2720.11.27 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月27日 星期五 上午3时 16分54秒03:16:5420.11.27 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午3时16分20.11.2703: 16Nove mber 27, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月27日星 期五3时 16分54秒03:16:5427 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午3时16分 54秒上 午3时16分03: 16:5420.11.27 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2720.11.2703: 1603:16:5403: 16:54Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月27日星期 五3时16分54秒 Friday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.272020年11月27日 星期五 3时16分54秒20.11.27
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因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒 胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时， 变革的努力将遭到失败。
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霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获 奖企业的20条经验教训。分析这些成功 企业的经验教训，特别是处于顶层位置 的企业文化建设方面的经验教训，我们 不难发现，成功的企业在实施质量战略 时，比别的企业多走了一步。那就是， 他们在致力于产品与服务质量改进的同 时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质 量不相适应的企业文化，以使全体员工 的信念、态度、价值观和期望与6西格玛 质量保持同步。从而创造出良好的企业 质量文化，保证了6西格玛质量战略的成 功。