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参阅件第18期中国农业银行二〇一一年四月十九日加快推进“六个转变” 增强价值创造能力河南分行党委书记、行长崔宗河2011年是农业银行打造优秀大型上市银行的第一年，也是河南分行改革发展极其关键的一年。
虽然河南分行去年核心业务实现了“横向进位、纵向提升”，经济增加值和综合绩效考核在全国排名同比分别前移了6个和2个位次，但是业务结构不合理、经济资本回报率低等制约河南分行改革发展的深层次矛盾依然非常突出，转变业务发展方式、增强价值创造能力显得尤为迫切。
今年河南分行将立足当前经济金融形势，着力加快推进“六个转变”，努力实现市场竞争力和价值创造力“双提升”。
一、在发展模式上，由外延式扩张向资本节约型经营转变。
坚定不移地把降低经济资本消耗作为转变业务发展方式的主要指标，突出强调经济资本回报率对业务增长的引领作用，优化增量、调整存量，大力发展经济资本占用低或不占用经济资本、综合价值回报高的业务。
一是以贯彻落实国家宏观调控政策、信贷规模收紧为契机，大力调整贷款客户结构。
强化经济资本管理与信贷计划占用的统一，优化增量信贷投向，优先满足信用等级高、定价水平高、综合回报率高的优质法人客户短期流动资金贷款需求；积极支持抵（质）押担保方式的个贷客户及“三农”领域的个人高端客户，确保个贷和“三农”贷款增幅高于全行贷款增幅。
优化存量经济资本结构，对各行下达存量经济资本结构调整计划并强化考核，力争用两年时间把A+级以下低信用等级客户贷款占比压降到全国平均水平，把中长期贷款压降到合理比例之内。
加大潜在风险客户退出力度，确保压缩类、退出类客户压降比例均不低于20%，节约信贷类经济资本，为优质贷款投放腾出信贷规模。
强力清收处置委托资产和自营不良贷款，大幅度压降不良资产经济资本占用。
加快处置抵债资产、闲置固定资产，努力减少非信贷资产经济资本占用。
二是把大力发展中间业务作为调整优化收入结构的战略重点。
巩固扩大个人结算、银行卡、保险代理等传统中间业务优势，重点突破基金、代客理财、人民币单位结算、国际业务、电子银行等短板业务发展瓶颈，着力拓展高附加值的信用卡、投资银行、企业年金、国际贸易融资等新兴中间业务收入渠道，确保中间业务收入增幅超过35%、收入总量四大行“保三争二”、财务贡献度提高3-4个百分点。
创新项目管理模式，提高项目创效能力---开展“精细管理”研讨及优秀论文评选活动交流论文***胜利工程建设(集团)有限责任公司第二工程处***摘要：为贯彻落实集团公司“精细化管理推进年”活动，完善项目关键环节控制，推进企业精细化管理，提高各项制度在项目管理过程中的可操作性，以精细化管理为载体，创新项目管理模式，提高项目创效能力。
关键词：精细化管理创新创效1.前言：1.1根据公司精细化管理的要求及实践工作经验,为进一步提高2010年项目精细化管理工作，以提高效率和效益为目的，围绕2010年项目管理的工作中心，运用科学适当的管理方法和工作理念，把“精、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高项目的管理水平，内强素质，外树形象，提高企业的市场信誉度和市场市场竞争力，为公司走出油田、打入国内市场及走向国际市场创造良好的内部及外部条件。
1.2 贯彻落实《胜企协[2010] 1号》关于《组织开展“精细管理”研讨及优秀论文评审活动的通知》的文件的精神，进一步推动“比、学、赶、帮、超暨精细化管理推进年”活动的深入开展，提升集团公司的精细化管理水平。
2．加强项目管理，提高考核力度项目管理就是将知识、技能工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，这是国际化项目管理协会IPMA对项目管理的一个基本定义。
新的历史发展时期，为公司的发展提供的新的发展机遇和发展空间，同时也迎来了新的挑战和更为激烈的竞争，紧紧围绕打造国内及国际上有影响力的品牌工程和品牌效应这一目标愿景，以相关多元化战略为指引，确保各项计划措施阶段性任务的计划实现，以“规范管理、提高效率、效益”为宗旨，对现有各项规章制度进行全新梳理完善，使各项管理流程更加市场化，围绕提升自主创新能力、提高发展质量、履行社会责任，坚持市场地位和盈利的提升，使经营和资产质量持续改善、产业和产品结构加快优化，注重调整优化结构，加大EVM考核，把实现价值链、提升价值创造能力作为实施各项决策和管理的基础依据，向建立全面系统、规范有序、务实高效、协调运行的管理、控制、监督机制迈出坚实一步，形成一套从上至下的管理工作体系。
经济新常态背景下企业工商管理的创新路径经济新常态背景下企业工商管理的创新路径引言：随着经济发展进入新常态，企业工商管理面临新的挑战和机遇。
在这一背景下，如何创新企业工商管理已经成为企业发展的关键问题。
本文将从建立全面贯彻创新理念、转变经营模式、提升技术创新能力、加强人才培养等方面，探讨经济新常态背景下企业工商管理的创新路径。
一、建立全面贯彻创新理念在经济新常态下，企业工商管理需要树立创新意识和理念，使其成为企业的核心竞争力。
企业要主动适应经济发展的新趋势，积极变革思维方式，构建创新型组织文化。
需要建立鲜明的创新导向，对创新进行全面、深入的认识，认识到创新是推动企业发展的重要力量。
同时，要建立市场导向的创新机制，加强与供应链合作、客户合作，提高产品和服务的创新能力。
二、转变经营模式经济新常态对企业的经营模式提出了更高的要求。
传统的生产导向型经营模式已经无法适应新的经济形势。
企业需要转变经营模式，从传统的资源驱动型经济模式向创新驱动型经济模式转变。
通过构建网络化、智能化的生产和经营模式，提高企业运作效率，降低成本，提高产品和服务质量。
同时，还要加强与互联网、大数据等新经济形态的融合，开拓新的市场空间。
三、提升技术创新能力技术创新是企业工商管理的核心之一。
在经济新常态下，企业需要积极拥抱新技术，提升技术创新能力。
企业应加大对研发的投入，建立完善的研发体系，强化技术创新的组织和管理。
同时，要加强对外部技术资源的整合和运用，与高校、科研院所等建立紧密的合作关系，推动科技成果转化为实际生产力。
另外，要注重知识产权的保护，激励员工积极参与技术创新，形成良好的技术创新氛围。
四、加强人才培养经济新常态下，人才成为企业发展的关键因素。
企业工商管理需要加强对人才的培养和引进。
企业要建立有效的人才激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。
此外，还要改革人才培养机制，加强职业技能培训，提高员工的综合素质和专业能力。
应注重人才的多元化培养，培养创新型人才，为企业的发展提供持续的人力资源支持。
创新项目管理模式，提高项目创效能力---开展“精细管理”研讨及优秀论文评选活动交流论文***胜利工程建设(集团)有限责任公司第二工程处***摘要：为贯彻落实集团公司“精细化管理推进年”活动，完善项目关键环节控制，推进企业精细化管理，提高各项制度在项目管理过程中的可操作性，以精细化管理为载体，创新项目管理模式，提高项目创效能力。
关键词：精细化管理创新创效1.前言：1.1根据公司精细化管理的要求及实践工作经验,为进一步提高2010年项目精细化管理工作，以提高效率和效益为目的，围绕2010年项目管理的工作中心，运用科学适当的管理方法和工作理念，把“精、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高项目的管理水平，内强素质，外树形象，提高企业的市场信誉度和市场市场竞争力，为公司走出油田、打入国内市场及走向国际市场创造良好的内部及外部条件。
1.2 贯彻落实《胜企协[2010] 1号》关于《组织开展“精细管理”研讨及优秀论文评审活动的通知》的文件的精神，进一步推动“比、学、赶、帮、超暨精细化管理推进年”活动的深入开展，提升集团公司的精细化管理水平。
2．加强项目管理，提高考核力度项目管理就是将知识、技能工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，这是国际化项目管理协会IPMA对项目管理的一个基本定义。
新的历史发展时期，为公司的发展提供的新的发展机遇和发展空间，同时也迎来了新的挑战和更为激烈的竞争，紧紧围绕打造国内及国际上有影响力的品牌工程和品牌效应这一目标愿景，以相关多元化战略为指引，确保各项计划措施阶段性任务的计划实现，以“规范管理、提高效率、效益”为宗旨，对现有各项规章制度进行全新梳理完善，使各项管理流程更加市场化，围绕提升自主创新能力、提高发展质量、履行社会责任，坚持市场地位和盈利的提升，使经营和资产质量持续改善、产业和产品结构加快优化，注重调整优化结构，加大EVM考核，把实现价值链、提升价值创造能力作为实施各项决策和管理的基础依据，向建立全面系统、规范有序、务实高效、协调运行的管理、控制、监督机制迈出坚实一步，形成一套从上至下的管理工作体系。
转变经营管理模式提升价值创造能力
经济增加值（EVA）的本质阐述是企业经营产生的“经济”利润。
相对于人们重视的企业“会计”利润而言，EVA是股东考核企业的经营水平，进行投资决策时的度量依据，也是加强公司战略和财务管理、衡量员工业绩、设立奖惩机制的最佳武器。
中航工业成发借助于引入EVA考核评价指标的契机，在公司范围内引起一次思想的激烈碰撞，转变经营者以往“只重产出、忽视投入”的传统观念，将“资本成本”概念引入，从根本上引起经营者的重视，从基层做好产出与效益的配比工作，全面提升企业市场竞争力。
一、领导牵头细谋划，循序渐进三部曲
第一部：明概念，树观念。
2008年，成发总会计师在公司季度经济分析会上提出EVA概念，使经营者初步了解最终产出与资本占用的效益关系。
公司财务部运用EVA计算公式对各经营单位进行了初步的模拟测算，引导其逐步树立价值创造观念。
第二部：排名次，重分析。
2009年，成发在管理层面推行EVA，并对各二级经营单位按季度实施EVA情况排名，着重分析可改进环节，督促E VA低下的单位改善经营方式，从而实现价值创造，最终整体提升企业经营效益。
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第三部：下指标，挂奖金。
2010年，成发对各二级经营单位下达EVA 考核管理指标，将EVA作为对经营者业绩考核的效益增量指标，直接与其年终奖挂钩，提高经营者改善EVA的积极性。
二、推进手段多样化，点面结合促改善
一是成立由总经理为组长、总会计师为副组长，各二级单位经营者和管理部门部长为成员的EVA专项推进工作组。
聘请中航工业发展中心专家张敬峰进行全面辅导，确定了三年推进实施方案：第一年为EVA理念宣传期，第二年为EVA分析改善期，第三年为EVA考核试运行期。
二是在全公司范围内积极宣贯EVA经营理念。
一方面，聘请相关专家对公司主要领导、经营者以及中层干部进行培训，统一发展思路；另一方面，公司积极选派财务部业务骨干参加中航工业举办的EVA学习培训，并负责在公司财务系统内宣传EVA理念、计算方法和指标解释。
同时，借助公司内部报刊、电视台、OA系统和车间标语全方位宣传EVA理念，在全公司内营造学习EVA的氛围。
三是不断加强以EVA为核心的经营绩效考核，引导各经营单位树立价值管理观念，提高价值创造能力。
2010年度，公司已将该项指标作为经营者主要考核指标实施了考核，并将EVA指标与经营者年度奖金直接挂钩，引导其关注和持续改善EVA，提高价值创造能力。
三、三年改革显成效，EVA总额过亿元
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回顾成发三年来的实践经验，EVA要达到深入人心，得以持续改善的目标，第一，必须要有公司领导的高度重视、管理部门的协同作战、经营者的积极配合，三者缺一不可。
第二，EVA理念的贯彻执行需要自上而下推进，自下而上执行。
一方面要树立价值创造理念，另一方面要制定合理的激励措施作为保障。
第三，各层级管理人员需要主动分析思考整个价值链中影响EVA的关键因素，有计划有重点地逐步改进、各个击破。
2010年度中航工业成发公司实际实现EVA7844万元，剔除公司201 0年度承担的非经常性损益，公司实际实现EVA与2009年度基本持平，E VA总额超亿元。
四、逐步完善EVA考核，管理工具协同发力
一要进一步完善以EVA为核心的经营业绩考核制度，逐步加大EVA 考核的权重。
二要探索EVA与IBSC的融合，使各类管理考核工具形成合力，为战略执行提供支撑和保障。
将EVA引入到IBSC框架体系和KPI指标之中，运用IBSC思想层层分解EVA指标，落实到具体责任单位和责任人。
总之，EVA管理是价值创造过程，积极推广有助于企业经营真正实现“创造价值”。
将EVA理念用于企业经营之中，不仅有利于企业从EVA总额来衡量质量效益，从影响EVA的因素来分析如何改善，还有利于企业从源头进行资源的优化配置，从而提高价值创造能力。
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只有严格考核流程、加大考核权重，才能激励经营者创造更多的经济价值，服务于企业的经营发展。
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