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培训白皮书目录一、培训的一般概念与原理1、培训在人力资源管理中的地位2、战略性培训与开发的特点与要求3、培训中的基本学习原理二、培训需求分析1、培训诊断2、培训需求分析系统3、培训需求分析方法4、培训需求分析的成果三、培训预算与计划1、年度培训预算2、年度培训计划四、培训实施1、课程开发与管理2、企业内训：入职、在职培训，管理培训、内部培训师管理3、企业外训五、培训管理1、培训服务管理制度2、学员档案库的建立与利用3、学员出勤及培训组织管理六、培训评估与总结1、培训前评估2、培训中评估3、培训后评估七、培训成果的应用1、培训与绩效2、培训与晋升3、员工的职业生涯发展第一节、培训的一般概念与原理本节重点1、培训在人力资源管理中的地位2、战略性培训与开发的特点与要求3、培训中的基本学习原理培训是指针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。
目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。
实质上是一种系统化的智力投资。
企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。
它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性。
由多种培训要素组成的系统。
它包括了培训主体、培训客体、培训媒介；包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。
一、培训在人力资源管理中的地位培训与人力资源管理的招聘、绩效考核、薪酬等其他环节紧密项链，培训与开发活动是否有效果，很大程度上决定了其能否为人力资源管理其他工作提供有力支持。
培训在当前的企业环境中有着举足轻重的地位，完善的培训是实现企业战略目标的迫切需要，高效率的培训一定是适应企业战略的。
第一章现代培训与开发导论1.科学管理理论：①作业标准化〔科学制定劳动定额与操作标准〕②培训与甄选〔按标准化作业培训工人并选拔合格者〕③奖惩与晋升淘汰〔以倍进的工资激励来刺激那些超饿着并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员〕④管理人员与操作人员的合作与均分责任〔不要把完不成任务的责任全部推给操作人员〕⑤管理的政策性〔管理对象是人而不是物，要考虑人的特点〕2.梅奥-霍桑试验：证明人与人之间的相互影响，价值观，士气态度比客观条件〔照明度〕对组织生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”3.现代/传统培训的区别：①现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划〔HRP〕为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考②现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训③现代培训更注重激发职工的学习动机，强调职工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性④现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，享受，公司对职工奉献的回报与激励措施⑤现代培训已经大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性4.现代培训的发展趋势：①培训组织的多样性〔A.企业大学进一步发展 C.培训职能部分外包〕②以胜任力为导向的培训③从战略高度出发进行领导力的开发④以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训⑤培训的技术支持手段更加先进⑥培训内容注重国际化与本土化的结合5.胜任力〔麦克里兰〕：①抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，通过对工作表现优秀与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件②胜任力模型的提出，是的企业培训更加注重与资深的长远发展需要喜爱那个结合，更加关注增强自身的竞争力第二章战略性培训与开发1.战略性人力资源管理：①社会的不断变革、技术发展的突飞猛进、市场的风云变幻是的许多企业意识到，要获得和保持自己的核心竞争优势，其中非常重要的一点是通过有效的人力资源管理去达成组织的目标②有效的人力资源管理可导致更高的效益、效率、市值，同时可以使公司更好地满足客户、股东、职工的需要③迈克尔波特-竞争优势和竞争战略2.影响培训与开发的组织因素：①组织战略〔P24 图2—1组织战略-人力资源管理战略-培训与开发战略，培训与开发实践-职工的只是、技能、能力、态度和动机，职工的工作行为和结果-组织绩效，生产力，利润，组织气氛等〕②组织结构〔比较集中或集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计〕③技术因素〔不同行业受技术的影响不尽相同，组织所提供的产品和服务的种类和复杂性也会影响到培训与开发系统〕④对培训与开发的态度3.KAOs模型：K-知识；A-能力；O-其他4.战略性职工培训模型：①宏观组织阶段：组织战略被整合在培训过程中，战略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合②微观组织阶段：组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定职工的培训出发，更注重任务分析〔4P模型〕③实施、反馈和评价阶段第三章培训中的基本学习原理1.操作条件反射理论〔斯金纳〕：①应答性行为-由已知的刺激引起的反应，属于本能行为②操作性行为-强调环境对行为起到的塑造作用，通常用行为修正来表示这种影响③正强化物-跟随一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物④负强化物-一个刺激，当它从某一情境中被排除时，如果由此加强了某一操作反应的概率，就是负强化物第四章培训需求分析1.培训需求分析：①直接目的-确定培训目标；最终目标-确定职工以及企业的表现是否已经达标②关键：A.找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改良的具体行为和表现得以改良；B.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题③P69 图4—22.组织层面的需求培训分析〔依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来的发展等因素，分析和找出组织存在的问题及其根源，以确定培训是否有效，以及培训的对象，内容等〕：①组织目标〔明确组织目标即对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用〕②组织资源〔如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标〕③组织特征〔对培训能否成功也起重要的影响作用〕④组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规〔当今市场竞争者使许多公司不仅仅要进入新的市场，还可能要从事全新的行业或业务〕3.工作层面的培训需求分析：①工作的复杂程度〔指工作对思维的要求，是抽象性还是形象性或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等〕②工作的饱和程度〔指工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等〕③工作内容和形式的变化〔随着公司经营战略和业务的不断发展，有些部门的工作内容和形式的变化较大，有些部门的工作变化则较小〕4.人员层面的培训需求分析方法：①职工的知识〔对职工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更是为了充分利用各种有效的资源，从而使培训取得最大的经济效益〕②职工的专长〔在公司里有些职工并不是在从事自己专长的工作〕③职工年龄结构〔培训是一种投资，因此职工年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也就越长〕④职工个性〔主要应明确职工某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性〕⑤职工能力分析〔即分析职工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距〕5.传统培训需求分析方法：①访谈法〔通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息〕②问卷调查法③观察法〔是通过到工作现场，观察职工工作表现，发现问题，获取信息数据〕④关键事件法⑤绩效分析法〔培训的最终目的是改良工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法〕⑥经验预计法〔有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计〕⑦头脑风暴法〔在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析〕⑧专项测评法〔是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识〕6.问卷调查法：①是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择②形式：A.针对具体企业的培训需求设计问卷 B.采用某些培训专业机构设计的比较通用的指导性需求问卷③优点：A.灵活的形式和广泛的应用面 B.多样的提问方式 C.自主性 D.成本较低 E.便于总结和报告④7.关键事件法：①与整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求②确定关键事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件8.新兴的培训需求方法：①基于胜任力的培训需求分析法〔职位概描，个人概描〕②任务和技能分析③缺口分析第五章新职工导向培训1.新职工导向培训：①定义：又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新职工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，即企业通过预先规划的各种活动，将新职工介绍并融入企业组织中，使新职工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训②作用：A.帮助新职工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 B.塑造良好的企业形象，为新职工灌输一个全新的企业文化，使新职工较快地融入企业文化之中 C.加强职工对企业的认同感，提高职工的保留率 D.为人员配置和职业发展提供信息反馈③④必要性：经历组织社会化的阶段-是知识新职工转变为合格的组织人员的过程，新职工导向培训是职工实现组织社会化的重要途径2.新职工导向培训的新发展：①职业发展计划的制定：作为新职工导向培训的新内容，其实施形式可根据公司招聘的知识型新职工人数而定②职工导向培训方式的多样化：对不同的用工方式的职工，实行导向培训的方式也不同第六章在职培训与脱产培训1.导师制的优点：①对职工来说：A.提高只是技能以及职业晋升和流动的潜力B.更好地理解自己在组织中的角色C.培养对其一人文化以及组织的不成为规定的洞察力 D.提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度②，解决引进人才的“水土不服”问题，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求③2.在职培训：是指为了使职工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对职工进行培训，也称在岗培训，不脱产培训等，常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练制和行动学习等3.工作轮换：①指根据工作要求安排新职工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新职工的工作经验②作用：A.能丰富培训对象的工作经历 B.能识别培训对象的长处和短处 C.能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改良各部门之间的合作③与工作调动的区别：A.目的不同-工作轮换是培训的一种方法，工作调动是人员配置的一种方法 B.工作调动上来说往往是较长，工作轮换为短期且有时间限制 C..工作调动往往是单独的、临时的，工作轮换往往是两个以上的、有计划的4.常用的脱产培训方法：①演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式，大多数时候是一种单向沟通，成本低，有较强针对性，时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息②案例研究法：指为参加培训的学员提供职工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法③情景模拟法④行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法5.情景模拟法：①即通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法②管理游戏法〔又称商业游戏法，是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法〕③角色扮演法〔指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法〕④一揽子公文处理法6.公文处理法：①指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法②公文处理培训主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用第九章培训有效性评估●培训有效性：①指公司和职工个人从培训中获得的收益②评估：是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改良的过程●目的和意义：①表达人力资源管理的效益性②决定继续进行或停止某个培训项目③获得如何改良某个培训项目的信息●战略点：①导向〔帮助培训师开发培训项目；描述性，主观解释；在过程中随着重点的变化而变化；向培训部门提供反馈；小样本，深度访谈；只在对培训有疑虑时才做〕②两种类型：A.过程评估〔为了改良培训过程所做的评估〕B.综合评估〔评估学员在培训后的变化程度，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化〕●柯氏评估模型：①评估层次及重点：A.反应〔学员满意度，即指参与者对培训项目的评价〕B.学习〔学到的知识、技能、态度、行为〕C.行为〔工作行为的改良〕D.结果〔工作中导致的行为〕②培训结果指标：A.认知结果〔安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等〕B.技能结果〔适用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等〕C.情感结果〔对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等〕D.结果〔缺勤，事故有无减少，创新项目有无增加〕E.投资回报〔经济衡量〕●各层次的作用：①反应评估：提供改良培训的建议和评价，让学员感到被尊重，；提供定量信息，给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考②结果评估：狭隘的绩效，绩效=实际生产力/标准生产力③行为评估：学员行为的改变是有一定条件的，很难预计何时会有变化产生，行为的改变往往受到外部的影响，如管理层对职工采用新方式鼓励●方案设计：①评估效度：指某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大②影响内部效度的主要因素：A.公司历史因素 B.结果测量的可靠性 C.学员的自身因素●前测-后测的设计：①是指在培训钱对学员在某方面的只是、技能或态度进行测量，在培训后再对其进行测量，通过前后的变化度来解释培训的效果②优点：可以进行前后测量的差异检验，并通过统计分析来说明培训的效果③缺点：由于没有控制组，分析迟来的差异可能不是由培训所致，而是由于企业中其他方面的变化造成的第十章职业发展管理1.职业生涯：是指职工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，包括职工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观2.职业发展管理：是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织职工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励职工在达成组织目标的同时实现自己个人职业发展目标3.职业-人匹配：①1909年-帕森斯②前提：A.每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量 B.为了获得成功，不同职业需要不同特性的人员 C.人职匹配是可能的 D.个人特性与工作要求之间配合得越密切，职业成功的可能性就越大③优点：提供了职业设计的基本原则，并且有较强的可操作性④缺点：无视了社会因素对职业设计的影响和制约作用，其中的静态观点与现代社会的职业变动规律不相吻合4.工作与生活的平衡：①业余兴趣②婚姻、家庭生活③退休计划5.职业发展管理系统的设计原则：①利益结合原则：个人发展、组织发展与社会发展相结合②共同参与原则：管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成③公平性原则：是指组织公开、公平、公正地开展职业发展开发活动④阶段性及时间性原则：充分考虑职工所处的职业发展不同阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划，全程考虑，并纳入组织的发展中，贯穿组织的整个工作过程和职工的整个职业人生。
第三章培训中的基本学习原理本章重点·几种主要的学习理论·体验式学习理论在成人培训中的应用·戈特的16条成人学习原理·学习效果的迁移与学习循环原理美国金融业巨头之一大通曼哈顿银行是一家大型商业银行，它既是大通曼哈顿（股份）公司（Chase Manhattan Corp·1969 年建立）的主要企业，又是洛克菲勒财团的金融中心。
大通曼哈顿银行是一个培养职业商业银行家的摇篮，平均每年的教育经费就达5000万美元。
而且，如果在银行工作满半年以后，没有学位的员工可直接申请入学攻读学位，由银行提供全部费用。
重金的投入加快了人才培养的步伐，也间接促进了大通曼哈顿银行内部员工素质的提高。
它特别重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之她；银行内部员工素质的明显提高，使得大通曼哈顿银行更加大了对培训与开发的资金投入。
大通曼哈顿银行前总裁曾说过：企业一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。
认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员工每年制定一个自我培训计划，并做到切实可行。
某员工在自我培训计划中这样写道：1一2月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查；2一3月，对自身不足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结；3一7月，主要对自己的不足之处加以改善；7一l2月，对银行的不足之处提出更好的建议。
大通曼哈顿银行的培训计划，在员工提出的新一年培训计划的基础上由总行制定，再由员工选择，如计算机、写作、银行新业务等，然后交员工所在部门审核并报上级部门，最后由培训主管部门汇总、实施。
在培训的过程中，领导的榜样和示范作用是很大的。
大通曼哈顿银行的领导身体力行，这对每位领导来说己经是极为普通的事情。
为了使高级主管了解新的信息，大通曼哈顿银行经常对他们进行短期培训，有时还要送到有关大学专门培训。
《员工培训与开发》教学大纲课程代码：课程英文名称：Employee Training and Development课程性质：专业课适用专业：人力资源管理总学时数：54 其中：讲课学时：50 实验学时： 4 总学分数：3.5编写人：审定人：一、课程简介（一）课程教学目的与任务《员工培训与开发》是人力资源管理专业的一门主干专业方向课，是一门系统地阐述企业员工培训与开发的理论和方法的学科。
通过本课程的学习，学生应具备培训与开发的基本知识，具有分析培训需求、制定培训计划、管理开发的基本技能，具备从事企业人力资源管理中培训与开发管理工作职能的初步能力。
（二）课程教学的总体要求通过本课程的学习，学生必须重点掌握人力资源培训与开发过程中各个阶段的工作、各种类型培训的方法，掌握培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估，了解人力资源培训与开发学科研究的主要内容、性质和研究方法。
（三）课程的基本内容课程的主要内容包括：现代培训与开发的基本概念和原理、培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估、各种类型培训的方法、培训有效性评估等。
（四）先修课程及后续课程先修课程：管理学、经济学后续课程：《培训课件制作》、《实用软件与新技术》二、课程教学总体安排（一）学时分配建议表学时分配建议表（二）推荐教材及参考书目1、教材：石金涛主编，培训与开发，北京：中国人民大学出版，20032、参考书目(1)颜世富主编，培训与开发，北京：北京师范大学出版，2007(2)曹荣、孙宗虎编，员工培训与开发管理，北京：世界知识出版社，2003(3)众行管理资讯研发中心，培训为什么，广州：广东经济出版社，2003(4)腾宝红，如何进行员工培训，北京：北京大学出版社，2004(5)[美] 唐纳德•L•柯克帕特里克著，张大伟，李洁译，修炼主管：一线管理人员的培训与开发，北京：邮电出版社，2004(6)汪群、王全蓉主编，培训管理，上海：上海交通大学出版社，2006（三）课程考核方式1、考核方式：考试（笔试）2、成绩构成：课堂（10%）+课设（20%）+考试（70%）三、课程教学内容及基本要求第一章现代培训与开发导论（4学时）1、教学目的与要求熟练掌握现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训技术；了解现代培训与开发与传统培训的区别及国外一些大公司的培训与开发概况。
元式高级催眠师技术培训手册第一章：催眠师的基本素养要成为一名优秀的催眠师，首先需要具备良好的心理素质和基本素养。
在催眠过程中，催眠师需要保持冷静、稳定的心态，灵活应对各种突发情况。
催眠师还需要具备高度的责任心和敬业精神，尊重客户的隐私和个人选择，严格遵守职业道德规范。
第二章：催眠的基本原理与技术在学习催眠技术时，催眠师需要深入了解催眠的基本原理，掌握不同类型的催眠技术，并能够根据客户的具体情况选择合适的催眠方法。
催眠师还需要学会利用声音、建议等手段引导客户进入催眠状态，并在催眠过程中控制好节奏和力度，确保催眠效果的最大化。
第三章：催眠术与心理疗法的结合优秀的催眠师应当不仅仅是一名催眠技术的专家，更应是一名懂得心理疗法的专业人士。
催眠术与心理疗法的结合，可以更好地帮助客户解决心理问题，催眠师需要学习和掌握各种心理疗法技术，比如认知行为疗法、情绪释放疗法等，以便在催眠过程中进行有针对性的引导和干预。
第四章：催眠师的沟通技巧催眠师在与客户交流时，需要具备良好的沟通技巧。
他们应当能够倾听客户的心声，理解客户的需求，与客户建立良好的信任关系。
催眠师还需要学会运用积极的言辞和非语言语言交流技巧，使客户在催眠过程中更容易接受建议和改变。
第五章：催眠师的职业发展与自我成长作为一名催眠师，不断的学习和自我提升是非常重要的。
催眠师需要保持谦逊和谨慎的态度，不断学习行业前沿的知识与技术，才能不断提高自己的专业水平。
催眠师还需要培养自己的人际交往能力和情商，以便更好地服务客户，并在职业发展中取得更好的成就。
结语《元式高级催眠师技术培训手册》不仅仅是一本培训手册，更是一部指引催眠师成长的指南。
希望每一位学习催眠技术的人都能在这里找到所需的知识和启发，成为一名真正的高级催眠师。
第一章：现代培训与开发导论1、培训与开发，在本书中是指针对组织{主要是企业}中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、与传统人力资源管理{HRM}的内容“老3P”{即岗位分析、绩效考评、薪酬支付}相比，现代人力资源管理的内容“新3P”{即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与}更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。
3、1911年，泰勒在《科学管理原理》一书中，就十分精辟的把管理的基本原理归纳为五个方面，即作业标准化{科学制定劳动金额与操作标准}、培训与甄选{按标准化作业培训工人并选拔合格者}、奖惩与晋级淘汰{以倍进的工资激励来刺激那些超额者并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员}、管理人员以操作人员的合作与均分责任{不要把完不成任务的责任全部推给操作人员}、管理的政策性{管理对象是人而不是物，要考虑人的特点}。
4、心理学家梅奥于1927—1933年对以前在美国西方电气公司霍桑电话机工厂进行的照明环境试验进行了研究，证明了人与人之间的互相影响、价值观、士气态度比客观条件{照明度}对组织的生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”。
5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。
接着，舒尔茨在20世纪60年代发表并深化了“人力资本”系统理论；麦克里兰在70年代提出了“胜任力”理论与模型，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的现实意义，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现代领域——“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。
其一，现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密的联系在一起，加以系统思考。
考试分析课程设置的目的与要求考试形式100150注意：请按照要求在答题卡上进行填涂，答在试卷上无效。
试卷题型分类25125选题：515空题：5151535答题：3065述题：20102题；应试技巧12345【单选题】1）A.加里. B.C.亚当.斯密D..BP4【多选题】2）A. B.C. D.E.P63【填空题】3、P6【名词解释】4P3【简答题】5123P44【论述题】6（1（2（3谢谢课程章节内容重点重点重点重点重点重点重点第一章现代培训与开发本章目录本章知识点1培训与开发X Y本章知识点2（1（2（3（4（5本章知识点3、学习型组织4、智力资本本章知识点11.2.3.本章知识点2①②③④⑤本章知识点1①②③④JIT ⑤⑥本章知识点2胜任力戴维.胜任能力素质冰山模型考点考点1：考点2：考点3：例题1A. B.C. D.答案：D例题2）A. B.X一Y理论C. D.答案：B P4例题3( )A.投资B.福利C.战略D.留人答案：A P6例题4）A. B.C. D.E.答案：ABC P3例题5A. B.C. D.答案：A P14例题6、70答案：胜任力理论与模型P4例题7、答案：开发P4例题8答案：•P4例题9答案：P4例题10答案：JIT例题11答案：（1例题答案：（2P7-8谢谢第二章战略性培训与开发本章目录第一节第二节第四节的要求本章知识点1（1（2（3（4本章知识点2（1（2（3（4（5本章知识点1战略性培训组织战略、组织结构、技术因素、对培训与开发的态度。
本章知识点2（1人力资源管理战略的重点培训的重点本章知识点2（2人力资源管理战略的重点培训与开发战略培训重点本章知识点2（3目标培训与开发战略本章知识点3宏观组织阶段、微观组织阶段、实施、反馈和评估阶段。
4（1（2（3（4（5本章知识点1（1（22（1--（23本章知识点DC内隐学习()、发展暗示()、结构性对话()AC本章知识点发展中心方法的作用：DC 征()DC。
《培训与开发》(石金涛)复习题《培训与开发》（主编：石金涛）复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、老“3p”是指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
3、与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理的内容更加强调＿＿＿＿＿＿和“＿＿＿＿＿＿”。
4、＿＿＿＿＿＿实质上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。
5、根据现代人力资源管理体系，＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。
6、＿＿＿＿＿＿是企业培训方式上的革新，它不仅让学习与工作同时进行，而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。
7、麦克里兰70年代提出了＿＿＿＿＿＿，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。
8、所谓3C指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
9、网络的运用，也使得培训“以教师为中心”转化为“＿＿＿＿＿＿”。
10、“＿＿＿＿”成为现代人力资源管理的核心内容。
11、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿是实施企业领导胜任力开发的重要保证。
（正确的方案、正确的实施）12、＿＿＿＿＿实际上是人力资本最主要的组成部分，它是通过＿＿＿实现的，包括＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿等。
13、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
（现代培训）14、＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿是对现代培训师的终极要求。
15、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
（胜任能力）16、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
（胜任力模型）二、名词解释1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
第一章：现代培训与开发导论1、现代人力资源管理和传统人力资源管理的区别HRM老3P（岗位分析、绩效考评、薪酬支付）；新3P（人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与）更强调战略目标下的规划和以人为本。
2、现代培训对培训师的要求：讲解能力或口头表达能力，沟通与交流能力，问题的发现与解决能力，创新能力，计算机与多媒体应用能力和信息处理能力，第二章：战略性培训与开发1、战略性人力资源管理：运用战略的观念去管路组织的人力资源。
人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有员工。
2、影响培训与开发的组织因素：战略组织；组织结构；技术因素；对培训与开发的态度。
3、与公司战略相匹配的培训战略：成本领先战略；差异化战略（加强培训、为员工创新提供支持、给员工更大的自主权）；集中化战略。
4、培训培训者(TTT )：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训。
第三章：培训中的基本学习原理1、学习的基本概念一种侧重能力角度：指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
一种侧重行为角度：认为是通过经历体验而导致的行为改变。
学习成果类型：言语信息；智力技能；运动技能；态度；认知策略。
2、主要学习理论1）行为主义学习能力。
2）认知主体学习理论。
（同化：个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程；顺应：个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。
）3）构建主义学习理论。
学习环境四要素：情景；协作；会话；意义构建。
4）社会学习理论及自我效能理论。
自我效能感：个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。
结果直接影响一个人的行为动机。
5）期望学习理论6）成人学习理论7）动机与归因理论4、体验式学习：先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中。
第一章现代培训与开发导论培训与开发：指针对组织中各类人员工作岗位所需要的只是、技能、理念、素质乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
老3P:岗位分析、绩效考评、薪酬支付新3P:人力资源规划、人员的胜任力、员工参与泰勒：最早提出人力资源管理的大师{管理的基本原理：1.作用标准化2.培训与甄选3.奖惩与晋升淘汰4.管理人员与操作人员的合作与均分责任5.管理的政策性心理学家，梅奥：“人际关系学说”“开发”——现代人力资源管理的核心内容现代培训对培训师的要求：1.讲解与口头表达能力2.沟通与交流能力3.问题的发现与解决能力4.创新能力5.计算机与多媒体应用能力和信息处理能力“全天候”“全身心”“全武艺”“全方位”是对现代培训师的终极要求。
现代培训的发展趋势：1.培训组织的多样性{1.企业大学进一步发展2.产学合作3.2.以胜任力为导向的培训[博亚特兹---提出了有关胜任力的定义，使胜任力模型成为高绩效员工的能力标杆和行为参照，也成为一个企业训练、开发员工能力(胜任力)的基本标准。
20世纪70年代，麦克伯公司开发的管理人员胜任力素质模型是这个理论的最早应用。
3.从战略高度进行领导力的开发4以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训{JIT（just in time）:根据现实需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速胜任新的工作。
5培训的技术手段更加先进6培训注重国际化与本土化的结合第二章战略性培训与开发战略性人力资源管理：运用战略的观念去管理组织的人力资源。
含义：1.人力资源管理必须与组织战略紧密结合2.充分意识到外部环境、劳动力市场的影响3.注重长期目标和决策制定4.考虑组织内部所有的员工战略性人力资源管理的特点：1.明确意识到外部环境的影响2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点3.注重长期发展4.考虑各种可选方案5.整合其他资源和部门影响培训与开发的组织因素：1组织战略2组织结构3技术因素4对培训与开发的态度波特将企业战略分为三种：一、差异化战略下的培训战略{重点：提高员工技能（主要通过培训实现；培训的重点在于：1加强培训2为员工创新提供支持3给员工更大的自主权）、留住高技能员工（多种人力资源管理活动的支持）}二、成本领先战略下的人力资源战略{主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量；重点：使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义}三、集中化战略下的人力资源管理战略{目标：以质量取胜，强调员工行为的稳定性和重复性；重点：注重质量控制和工作监督}战略性员工培训模型（丹尼尔*温特兰德）有三个阶段：1宏观组织阶段2微观组织阶段3实施反馈和评价阶段实施战略性培训与开发的要点：1与组织战略的联结和整合2具有前瞻性和主动性3战略性培训与开发是一个系统过程4整合组织中的各种资源5战略性培训与开发是持续不断地学习过程有针对性的开发企业领导者的胜任力，成为当今企业持续成长的关键因素。
第三章培训中的基本学习原理在组织中开展培训活动是提高员工能力和增强组织竞争力的重要手段之一、培训中的基本学习原理是指在培训过程中，基于学习的科学原理，设计和执行培训活动，以促使学员充分吸收和运用所学知识和技能。
通过了解和应用这些学习原理，培训师可以提高培训活动的效果和学员的学习动机。
本章将介绍几条关键的学习原理，包括谴责焦虑理论、行为主义学习理论、认知学习理论以及社会学习理论。
1.谴责焦虑理论谴责焦虑理论，也称为成就动机理论，是由心理学家阿特金斯和埃利奥特提出的。
该理论认为，在培训过程中，个体会对自己的表现产生焦虑，进而影响学习效果。
学员在培训中会面临新的知识和技能，可能会对自己的能力产生怀疑和焦虑。
因此，培训师应该通过提供充分的支持和鼓励来降低学员的谴责焦虑，如及时反馈、建立积极的学习环境等。
2.行为主义学习理论行为主义学习理论强调环境对个体行为的塑造作用。
根据行为主义理论，个体的行为是对环境刺激的反应。
因此，培训师应该通过设置明确的目标、提供即时的奖励和惩罚等手段，激励学员积极参与学习活动，并通过反馈和复习巩固所学内容。
此外，培训师还应该提供具体的示范和指导，帮助学员建立正确的学习策略和技巧。
3.认知学习理论4.社会学习理论社会学习理论认为，个体学习是通过观察和模仿他人的行为来实现的。
培训师可以通过组织学员之间的合作学习和讨论，提供机会让学员对他人的行为进行观察和模仿，加速学习的过程。
此外，培训师还应该提供具体的角色和场景，让学员在模拟和实践中应用所学知识和技能。
综上所述，基于谴责焦虑理论、行为主义学习理论、认知学习理论和社会学习理论等基本学习原理，培训师可以设计和执行有效的培训活动，提高学员的学习效果和体验。
然而，不同学员的学习风格和需求可能存在差异，培训师应该根据学员的特点和培训目标，灵活应用这些学习原理，使培训活动更具针对性和个性化。
《培训与开发》复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
3、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
4、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
二、名词解释(看看即可)1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
三、简答学习型组织的五个要素建立共同愿景、团队学习；改变心智模式；自我超越；系统思考。
第二章战略性培训与开发一、填空题1、波特将企业战略分为＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿三种。
2、战略性员工培训模型有三个阶段，＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿。
3、战略性培训与开发的系统性还体现在应将＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿的培训需要结合起来考虑。
4、＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿是企业领导胜任力开发的重要保证。
5、卡次认为管理人员应当具备三项技能即＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿。
6、DC的学习形式主要是＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿等，配以情景模拟、角色扮演、文件筐分析等教学方式。
7、与以往的培训相比，战略性培训更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致。
二、名词解释5、内隐学习：培训师以教练的启发式激发无意识记忆，瞬间直觉依赖、顿悟等方式解决问题，抽象出刺激材料隐含的规则。
第三章培训中的基本学习原理一、填空题1、学习的成果可分为五类：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、美国心理学家约翰引入“＿＿＿＿＿＿”这一名词，并对内省技术进行了深入研究。
3、斯金纳的操作条件反射理论是根据他的“＿＿＿＿＿＿”经典实验提出来的。
