事业部制---企业组织架构

事业部制组织架构企业财务管理模式摘要：2018年，国家电网公司电力集体企业全面开展突出电力集体企业核心业务提质增效的“瘦身健体”改革改制工作。

改革，意味着组织结构的调整，怎样的财务管理模式才能满足新的组织结构管理要求，这是值得思考的问题。

本文提出事业部制新的组织结构模式，并结合事业部制组织结构的特点，提出基于“利润中心”的财务管理模式以及该模式的具体运用。

关键词：瘦身健体;改革改制;事业部;利润中心2018年，针对目前国家电网公司电力集体企业数量多，涉及行业较广，存在低效低能企业等问题，国家电网公司电力集体企业全面开展突出电力集体企业核心业务，提质增效的“瘦身健体”改革改制工作。

电力集体企业核心业务包括建筑施工安装、设计、监理和供电服务四个行业的业务。

关闭低效低能企业，关闭不属于核心业务的企业以突出核心业务，目的是发挥电力集体企业的自身优势，提质增效。

目前电力集体企业主要以集团公司、总公司、子公司和分公司等组织架构模式运营，总公司下面设立多个分公司，集团公司下面设立多个法人企业。

根据《国网电力集体企业资金制度》规定，一个法人企业的银行账户不能超过5个，分公司的银行账户不能超过2个。

目前现全。

为达到提质增效的效果，电力集体企业可以尝试采用“事业部”这样的企业组织结构以减少企业数量银行账户。

即：一个分公司改成一个事业部；一个法人企业，可以由多个事业部组成。

1事业部制组织结构定义1.1事业部制定义事业部制又称为Ｍ型管理结构，亦被称之为斯隆管理模式，即为按照地区或者产品分别设立的相对独立的事业部门，部门内部涵盖有决策中心、成本中心、利润中心、绩效考核中心等，这些中心也仅需对组织的最高领导层负责。

因此，完整的事业部制在实际意义上类似一个准法人机构，具有相对完善的一个经营决策分配能力。

事业部制改革实质上是对企业内部组织结构的重新布局，调整权、责、利的决策分配，实现组织目标效益的最大化。

1.2事业部制的特点(1)事业部在法律上不属于独立的法人主体。

事业部制---企业组织架构企业组织架构——事业部制为了适应市场激烈竞争，调动公司员工的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束及自我价值的实现，公司采用事业部组织形式。

通过事业部制形式，把每个连锁经营店划为一个事业部，公司总部给予事业部充分授权，事业部独立核算，成为公司的利润中心；而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心，通过公司总部和事业部的功能划分、清晰定位，进而达到公司管理最优化。

事业部制是分级管理、分级核算的一种组织形式。

事业部这种组织结构的基本原则是“集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。

设有总部服务部门，即采购、人事、财务、综合等部门，向各区域提供专业性的服务。

事业部直接服务于客户，总部服务于事业部，有利于公司向以市场为导向的转变。

事业部的优点包括：责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门主管都要负责该地区的业务盈亏；放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，比较妥善、实际；事业部对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处；总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于企业效益的提高；各事业部之间有比较和竞争，这种比较和竞争有利于企业的良性发展；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

在发展初期，采用一般事业部制。

总部的职能部门直接服务于各事业部。

在公司达到一定的规模之后，可以采用超级事业部式，即每个大区设分部区域，由分部区域经理管理，总部的职能部门服务于分部的职能部门，分部的职能部门直接服务于事业部。

总部着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作。

Strategic management XXX goals。

deciding on business n and scope。

事业部制组织架构一、总部总部是整个组织架构的核心，负责战略规划、资源调配、决策支持和监督执行等功能。

总部通常设置以下部门：1. 战略规划部门：负责制定公司整体战略，监督各事业部的战略执行情况，确保公司整体战略的一致性。

2. 人力资源部门：负责全公司的人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等。

3. 财务部门：负责公司整体的财务管理，包括预算编制、财务分析、成本控制等。

4. 市场营销部门：负责公司的市场研究、品牌推广和销售渠道管理等。

5. 研发部门：负责公司产品和技术的研究与开发，推动公司技术创新。

二、事业部事业部是公司业务运营的核心单元，负责特定业务领域的市场开拓、产品研发、生产制造和销售管理等。

事业部通常设置以下部门：1. 市场部门：负责市场调研、客户开发与维护，收集和分析市场需求信息。

2. 产品部门：负责产品规划、设计和开发，以及产品的持续优化和改进。

3. 生产部门：负责产品的生产制造，包括生产计划、生产流程管理、质量控制等。

4. 销售部门：负责产品的销售和渠道管理，包括销售计划的制定与执行、渠道拓展与维护等。

5. 客户服务部门：负责为客户提供优质的服务和支持，解决客户问题和需求。

三、职能部门职能部门是为事业部提供专业服务和支持的部门，通常设置以下部门：1. 信息技术部门：负责公司的信息技术建设和维护，提供信息技术支持和解决方案。

2. 法律事务部门：负责公司法律事务的管理，包括法律咨询、合同审查和知识产权管理等。

3. 采购部门：负责公司采购工作的管理，包括供应商开发与维护、采购计划制定与执行等。

4. 行政管理部门：负责公司日常行政事务的管理，包括公文处理、会议组织、档案管理等。

四、子公司子公司是公司在特定业务领域或地区的延伸和扩展，具有独立的法人资格和经营自主权。

子公司通常设置以下部门：1. 董事会/股东会：负责公司的最高决策机构，对公司的战略规划、重大决策和管理制度等进行审议和决策。

事业部制的组织架构例子
1. 你看那些大型企业集团，就像一艘巨大的航母，而事业部制就是航母上划分好的各个区域！比如某知名电子产品公司，他们有手机事业部、电脑事业部等，每个事业部就像是一个独立的战斗单元，各自为战但又紧密协作！哇，这样的组织架构多厉害啊！
2. 想想一个庞大的汽车制造企业，这不就是事业部制的鲜活例子嘛！像发动机事业部专心搞发动机研发，车身事业部专注车身设计，这不就像一场精彩的团队接力赛吗！大家各司其职，多了不起呀！
3. 咱再说说那个著名的零售巨头，他们也采用了事业部制呢！食品事业部、家居事业部等，就如同一个个小城堡，各自有着独特的魅力和任务，共同构建起那个庞大的商业帝国，这多有意思啊！
4. 嘿，你知道吗？有些化工企业也是事业部制的典型呢！精细化工事业部、基础化工事业部等，不就像一支分工明确的篮球队嘛！每个队员都发挥着自己的优势，为了最终的胜利而拼搏，多带劲啊！
5. 那个国际物流巨头，哇哦，他们的事业部制真是让人眼前一亮！海运事业部、空运事业部等，简直就是一条条纵横交错的交通要道，各自忙碌但又有条不紊，这组织架构太牛啦！
6. 还记得那个著名的餐饮集团吧，他们的各个品牌事业部就像是夜空中闪烁的星星！中式餐饮事业部、西式餐饮事业部等，各自绽放光芒，共同照亮了这个餐饮世界，真是妙不可言啊！
我的观点结论：事业部制让组织架构更加清晰、灵活和高效，就如同一个精巧的拼图，每个部分都不可或缺，共同构建起强大的整体。

企业管理组织架构在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理组织架构如同企业的骨骼，支撑着企业的运转和发展。

一个合理、高效的组织架构能够优化资源配置，提高工作效率，促进创新，增强企业的竞争力；反之，一个不合理的组织架构则可能导致信息流通不畅、决策迟缓、部门之间协调困难等问题，严重制约企业的发展。

企业管理组织架构的类型多种多样，常见的有直线职能制、事业部制、矩阵制等。

直线职能制是一种较为传统的组织架构形式，它将企业的管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥机构和人员，他们拥有对下级的指挥权；另一类是职能机构和人员，他们是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导。

这种组织架构的优点是权力集中，指挥统一，职责明确，便于控制。

但其缺点也较为明显，比如职能部门之间的横向联系较差，信息传递路线较长，容易导致决策滞后。

事业部制则是一种分权式的组织架构，它按照产品、地区或客户等因素将企业划分为若干个事业部。

每个事业部都拥有相对独立的生产经营自主权，能够自主决策、自主经营、自负盈亏。

这种组织架构的优点是能够充分发挥各事业部的积极性和主动性，有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力于企业的战略规划。

但它也存在一些不足之处，比如容易造成各事业部之间的资源重复配置，各事业部之间的协调难度较大等。

矩阵制是一种较为复杂的组织架构形式，它将职能部门和项目小组结合起来，项目小组成员既要接受职能部门的领导，又要接受项目小组负责人的领导。

这种组织架构的优点是能够灵活应对市场变化，加强部门之间的协作。

但缺点是双重领导容易导致权力冲突，责任不清。

企业在选择组织架构时，需要综合考虑多种因素，如企业的战略目标、业务特点、规模大小、发展阶段、外部环境等。

如果企业的战略目标是追求成本领先，那么直线职能制可能是一个较好的选择；如果企业的战略目标是追求多元化发展，事业部制可能更适合；如果企业面临的市场环境变化较快，需要快速响应市场需求，矩阵制可能是一个不错的选择。

事业部制组织结构的特点事业部制组织结构（Department system organizational structure），亦称M型结构（Multidivisional structure简称M—form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。

时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。