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班组长角色认知培训课件

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班组长角色定位与认知PPT42页课件

班组长角色定位与认知PPT42页课件
Unit6：班组长如何组织生产(中)
一、如何决断1、决断的特点问题瞬间发生，班组长凭借平时的经验积累、直觉及个人风格来判断。2、组员请示的问题判断请示的问题是否属于自己的权限范围？3、非规范化问题当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。
征求部属意见的两个原则1、独立性原则2、排斥性原则
Unit3:班组长如何做计划
计划的制定班组长定夺忆制定好之计划,且应避免人云亦云计划的实施实施得当,发挥效用改变计划的原则1、积极原则2、慎重原则
计划制定原则：两利相权取其重，两害相权取其轻。
Unit4:班组长的权力和管理原则
学习重点管理的五项工作管理的五项内容班组长的管理原则跳过管理的陷阱管理要保持一致性班组长的权力班组长如何提高影响力
6.班组长的职责
班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施。
劳务管理人事调配排班严格考勤技术培训安全操作团队建设
生产管理现场作业工程质量成本核算材料管理机器保养
辅助上级反映情况提出建议做好参谋领导/示范
Unit2：班组长的角色认知
学习重点班组长的五种类型班组长的角色认知了解员工的五个期望值班组长必备的五个知识与技能班组长应具备的三个要求对企业的正确认知
2.班组长的角色认知
对基层人员来说——班组长是直接的领导者,并对其指导和评价班组长角色的六大变化 ♂ 实现方式: 野牛 → ♂ 工作方式: 个性化 → ♂ 工作内容： 业务 → ♂ 控制方式： 直接 → ♂ 心理满足方式： 喜欢 → ♂ 评价方式： 个人业绩 →
课程规划
单元
单元名称
Unit 1

《班组长角色认知》课件

《班组长角色认知》课件

领导力
总结词
领导力是班组长必备的核心能力，能够带领团队朝着共同目 标前进。
详细描述
班组长需要具备清晰的目标设定、决策能力，以及激发团队 成员积极性和创造力的能力。他们需要了解如何激发员工的 潜力，使他们感到受到重视和支持，并帮助他们发展自己的 技能和才能。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是班组长实现有效管理的关键。
解决问题的能力
总结词
解决问题的能力是班组长在面对问题和挑战时，能够迅速找到解决方案的关键。
详细描述
班组长需要具备分析问题、提出解决方案和实施改进的能力。他们需要了解如何识别问题、分析原因，并采取有 效的措施来解决。此外，他们还需要具备创新思维，不断寻求更好的解决方案，提高工作效率和质量。
03
班组长如何发挥领导力
班组长能够通过优化工作流程 、提高工作效率，为整个组织 的发展提供有力支持。
人才培养
班组长在人才培养方面发挥着 重要作用，通过指导和培训， 能够提升团队成员的个人能力 和职业素养。
组织文化传承
班组长是组织文化的传承者， 通过自身的言行和价值观的传 递，能够影响和塑造团队的文
化氛围。
02
班组长能力要求
的问题和矛盾。
监控与评估
对班组的工作进度和质量进行 监控，及时发现问题并采取措
施进行改进。
培训与指导
对班组成员进行培训和指导， 提升团队整体素质和工作能力
。
班组长的角色
领导者
沟通者
作为班组的领导者，班组长需要具备良好 的领导能力和人格魅力，能够激发团队成 员的积极性和创造力。
班组长需要充当沟通桥梁的角色，及时传 达上级的指示和要求，同时收集和反馈班 组成员的意见和建议。

班组长的角色认知培训课件(共 35张PPT)

班组长的角色认知培训课件(共 35张PPT)

根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的 成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般 的领导者和不成功的领导者。 根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求 层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、 社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的 一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的 需求产生。
当好班组长，除了有较明确的角色认知之外，还应具备强烈的成就动机。
班组长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位，班组管理 是企业管理中的基础。无论什么行业、工种， 它的共同特点就是拥有共同的劳动的手段和 对象，直接承担着一定的生产任务，其中也 包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：
1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决 策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到 实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着 企业目标利润的最终实现。 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带。 3、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者， 所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务 上的多面手。能自觉激励自身，不断进步，不 断提高 。
一、班组长的责任：
1. 班组长有责任在生产部直接领导下开展工作。努力提高班组工作管理水 平。对因本人工作失职造成生产任务完不成负责； 2 .班组长有责任带领本班员工严格贯彻执行《安全生产管理制度》、《生 产操作规程》。对因本人思想不重视、领导教育不力、隐患未能及时排 除造成事故负责； 3. 班组长有责任带领本班员工开展班组及个人间劳动竞赛，组织本班员工 开展比工作主动、比学习技能、比质量控制、比团结互助、比节约、比 奉献的活动，自觉培养自身全面素质的提高。对本班班组建设的正常、 健康发展负责； 4. 班组长有责任带领本班员工自觉确立“质量第一”思想，严把本班生产 质量关，确保本班生产的产品质量。对因不严格执行各项管理制度造成 本班产品质量事故负责；

班组长角色认知培训课件

班组长角色认知培训课件

班组长如何营造良好的工作氛围
班组长应关注员工的工作状态
01
通过关心员工的工作状态和困难，班组长可以营造出积极向上
、互相支持的工作氛围。
班组长应鼓励员工之间的交流与合作
02
通过组织团队活动、鼓励员工分享经验等方式，促进员工之间
的交流与合作，提高团队凝聚力。
班组长应建立有效的沟通机制
03
建立有效的沟通机制，鼓励员工提出意见和建议，增强员工的
寻求支持
班组长应积极寻求上级、同事的支持和协助，共同解决问题，减 轻自身压力。
如何处理员工的不满情绪
倾听员工意见
班组长应积极倾听员工的意见和不满，了解他们的需求和困难。
建立有效的沟通渠道
班组长应建立多样化的沟通渠道，让员工能够畅所欲言，及时反馈 问题。
公正处理问题
在处理员工的不满情绪时，班组长应保持公正，不偏袒任何一方， 以事实为依据解决问题。
建立共同的目标和价值观
激励和认可
班组长需要与团队成员共同制定明确 的目标和价值观，并确保每个人都理 解和认同。
班组长需要关注团队成员的成长和发 展，及时给予他们肯定和鼓励，提高 他们的自信心和工作积极性。
加强沟通和协作
班组长需要积极倾听团队成员的意见 和建议，鼓励他们参与决策和协作， 增强彼此之间的信任和合作意识。
班组长角色认知培训课件
汇报人： 2024-01-07
目录
• 班组长角色定位 • 班组长在团队中的作用 • 班组长的工作方法与技巧 • 班组长的自我管理与提升 • 班组长在企业文化建设中的作
用 • 班组长面临的挑战与解决方案
01
班组长角色定位
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
班组长的职责

“一线班组长岗位角色认知”管理知识技能培训PPT课件

“一线班组长岗位角色认知”管理知识技能培训PPT课件
班组长工作内容-1：
02 班组长的工作内容
班组长工作内容-2：五项基石工作
安全管理
01
质量管理
02
交付管理
03
成本管理
04
人员管理
05
02 班组长的工作内容
1、安全管理：
02 班组长的工作内容
A
B
C
D
当班首件确认（参数记录、质量记录等）
班中抽检的实施
变更点的实施跟踪
班后末件检查
2、质量管理：
一些管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表。作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
04 基层管理认知延伸
管理就是让组织目标和个人目标合二为一。这是衡量管理水平的唯一标准！
2、如何衡量管理水平？
基层管理者要能够躬身入局
4、躬身入局：
04 基层管理认知延伸
躬身入局
管理就是通过他人完成任务
讨论--下列两项是否矛盾？你怎么看？
5、管理格言分享：
04 基层管理认知延伸
如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。一头狮子带领的一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。
THANK YOU
什么是班组长？
01 班组长的角色定位
工厂
班组长的位置-1：
01 班组长的角色定位
基层管理者
中层管理者
高层管理者
决策层
执行层
总经理
部长
部长
工程师/专员等
班组长
员工
员工
班组长的位置-2：兵头将尾，承上启下
员工

《班组长培训》PPT课件

《班组长培训》PPT课件

总结词
互相支持、互补不足
VS
详细描述
团队凝聚力提升需要团队成员之间互相支 持，互相补充不足之处，形成强大的整体 合力。
团队凝聚力提升
总结词
情感纽带、文化认同
详细描述
团队凝聚力提升还需要建立情感纽带和文化 认同，通过增进彼此之间的了解和信任，增 强团队的凝聚力和向心力。
2023
PART 04
班组长领导力培养
01
02
03
04
组织生产
负责组织、安排、管理班组的 生产活动，确保生产计划按时
完成。
质量控制
监督生产过程中的质量控制， 及时发现并处理质量问题。
人员管理
负责班组成员的日常管理、培 训和考核，提升团队整体素质
。
沟通协调
与上级管理层、其他部门及班 组成员进行有效沟通协调，确
保信息畅通。
班组长的作用
承上启下
在解决问题后，能够及时总结经验教训， 对解决方案进行改进和完善，提高个人和 团队解决问题的能力。
2023
PART 03
班组建设与团队凝聚力
REPORTING
班组目标设定
总结词
明确、具体、可衡量
详细描述
班组目标设定是班组建设的基础，目标应该明确、具体、可衡量，以确保团队 成员清楚了解自己的工作方向和要求。
作为公司管理层与员工之间的 桥梁，传达管理层的决策和指
示，反馈员工意见和建议。
带领团队
激发团队凝聚力，调动员工积 极性，推动班组高效运作。
解决问题
及时发现并解决生产过程中出 现的问题，确保生产顺利进行 。
培训与培养
负责对班组成员进行培训和指 导，提升员工的技能和素质。

2024版班组长培训课件(36张)

班组长培训课件(36张)
CONTENTS 目录
• 班组长角色认知与定位 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理与优化 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与文化建设
CHAPTER 01
班组长角色认知与定位
班组长的角色与职责
角色
班组的领导者、组织者、执行者和 协调者。
CHAPTER 04
班组沟通与协调技巧
班组沟通的重要性与原则
提高工作效率
良好的沟通可以消除误解，使班组成 员更加明确工作目标和任务，从而提 高工作效率。
增强团队凝聚力
通过沟通，班组成员可以更好地了解 彼此，增进相互理解和信任，增强团 队凝聚力。
班组沟通的重要性与原则
• 促进问题解决：及时、有效的沟通可以帮助班组成员发现 问题、分析问题并共同寻找解决方案。
定期会议
定期组织班组成员召开会议，讨 论工作进展、问题解决方案等，
促进信息交流和团队协作。
一对一沟通
针对特定问题或任务，班组长可以 与班组成员进行一对一的深入沟通， 以便更好地了解对方的想法和需求。
利用现代通讯工具
利用电话、电子邮件、即时通讯工 具等现代通讯手段，方便班组成员 之间的随时沟通和交流。
方法
危险源辨识、风险评估、安全检查、应急预案制定
班组安全文化建设的实践与案例
要点一
实践
要点二
案例
开展安全培训、组织安全活动、建立安全制度、营造安全氛 围
某班组通过定期开展安全培训和应急演练，成功避免了一次 重大事故的发生，保障了员工的安全和企业的正常生产。
THANKS
[ 感谢观看 ]
班组协调的策略与手段
目标导向
在协调过程中，应始终以团队目标为导向，确保所有成员都能够明确并致力于实现共同的目标。

班组长角色认知与工作认知ppt课件

5
班组长角色认 知的三个重心
领导满意 员工满意 自己满意
6
如何做到让领导满意？
添彩而不添乱
让你的成绩成为领导的政绩
接受生产任务态度坚决一点 完成生产指标折扣少一点 安全作业放心，人事管理省心---
7
如何让员工满意？
企业利润的第一生产者
首先要弄清楚为什么让员工满意？
员工满意才有可能让顾客满意
是忠诚的前提
20
关心下属——工作、学习、生活等方面要出真心、 动真情。
关心出自真情实感，更可贵的是持久且 “润物细无声”般的沁人心脾。
对员工很重要的日子，比如生日，你记不得 很正常，但记得就是一份感动------
21
目标明确——没有目标士气会低落，人会迷茫， 不安分、混日子就大行其道。
制定目标——目标展开——目标实施——成果评价——总 结——注意的问题
11
班组长角色认知
什么是角色认知 班组长角色认知的三个层面
12
听故事说感受：
新娘过门当天，发现新郎家有老鼠，便嘿嘿笑道： “你们”家有老鼠！ 第二天早上，新郎被一阵追打声吵醒，听到新娘 在喊：死老鼠，打死你，打死你，居然敢偷吃“ 我们”家的米！
角色认知不到位，你就不可能适应、融入变化的环境！
13
班组长 角色认知与工作认知
1
课程内容:
提醒你的三句话 班组长角色认知 班组长工作认知
2
序言：
走上了班组长工作岗位，至少说明你已经具备了班 组长一些最基本的素质，成为了领导、员工眼中的 “兵头将尾”。对你来讲，首先要明确的关键问题是： 角色转变了，你的思想意识、工作态度、思维方式、 责任承担等有没有改变？
如果管理者不清楚这一要求，也不知道自己有多 少权力和义务，应扮演何种角色，那么他虽然占 据这个位置，却难能发挥应有的作用，上压下挤， “三明治”的感受就出来了。

班组长角色认知与职业素养培训课件(PPT 49张)


一年后，他们都来了，原来相聚的地方，已成了一片长满谷
子的庄稼地。弟子们围着谷子坐下，等待哲学家到来，可是，哲 学家始终没有到来。
几十年后，哲学家去世，弟子们在整理他的言论时，
发现书中有这样一段话：“要想除掉旷野里的杂草，最
好的方法就是在上面种上庄稼。同样，想让灵魂无纷扰 无私心杂念，最好的办法，就是用美德去占据它！”
同样，组织要想形成良好的责任状态，去除员工 心中不敢、不愿负责的意识，最好的方法就是用责
任的观念来占领员工的思想，引领员工的行动！
第三讲
工作价值观塑造
常常让员工百思不得其解的问题？
价值观认知 —— 工作的真意
为什么我拼命工作，领导却总是不满意？ 为什么辛苦了一年，公司对我的的评价却 总是有苦劳、没功劳？ 为什么每天工作忙得不可开交，却就是没 有成就感？
来电视台等媒体现场采访，对工作造成极大被动。
结果是一种满足需求的产出，其价值体现在交换中； 如果对方认为这种交换没有价值，结果将毫无意义！
履行职责
案例分析
挖了，就得给钱，没 有水，别怪我。
履行职责还是做出结果？
履行 虽然按职责去做事了，但
职责 做出 结果
没能提供任ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的价值。 在有效时间内，提供出了 价值。
基层责任——操作：快速地做事
员工为什么会欠缺当责意识？
卡特：第一责任人
坂田联队
答案：受害者心态！
张大彪
如何提升员工的当责意识？
答案： 受害者
责任者
巡游
三、一流企业都塑造出员工一流的责任心
中建八局的刘全海 海尔的两个小故事：
痱子粉的故事 毛宗良的故事
让组织中所有成员达成岗位共识——

班组长角色认知培训课件


敏锐的观察力和解决问 题的能力
熟练掌握生产技能和管 理知识
班组长需要敏锐地观察生产过程中的问题， 及时采取措施解决问题，确保生产顺利进行 。
班组长需要熟练掌握本专业的生产技能和管 理知识，能够对员工进行技术指导和培训， 提高班组的整体水平。
02
班组长的领导风格与技巧
领导风格的分类与特点
民主型领导
制定绩效标准
针对每个关键绩效指标， 制定具体的绩效标准，以 便于评价班组长的绩效表 现。
绩效考核结果的应用与改进
绩效考核结果的应用
绩效考核结果可以应用于奖金分配、晋升选拔、培训开发等 方面，以激励班组长提高绩效。
绩效改进计划的制定
根据绩效考核结果，班组长需要制定具体的绩效改进计划， 包括改进目标、措施和方法等，并积极实施，以提高个人和 组织绩效。
SMART原则
目标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有相关性（ Relevant）以及具有明确的截止期限（Time-based）。
关键路径法
识别项目中的关键路径，并制定相应的计划。这种方法能够有效地分配资源，并确保项目的整体进度。
如何进行班组团队管理
制定清晰明确的团队管理制度和流程 关注团队成员的工作状态和心理需求
建立有效的沟通渠道和反馈机制 激发团队成员的工作积极性和创造力
班组团队建设中的问题与应对
问题
团队成员缺乏合作意识，导致团队协作效果不佳。
应对
加强团队成员之间的沟通和协作，建立互信和互助的关 系。
问题
团队成员缺乏创新思维，无法应对复杂多变的工作任务 。
班组长需要具备快速、准确和科学的决策能 力，以便在关键时刻作出正确的决策，引领 团队取得成功。
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❖ 从基层(操作员)提升上来,对管理不了解 ❖ 没有经过培训,只会做事,不会管理 ❖ 观念落后,不能跟上企业文化(抗压能力差) ❖ 人际关系不能掌握,造成思想情绪波动大 ❖ 有理论,无实践经验 ❖ ……
以下是你希望的吗
➢五天工作制 ➢更多的福利
➢更高的工资 ➢更好的环境 ➢……
培训目的
全面提升基层管理 人员领导和管理技 能，提高现场管理 绩效，降低生产成 本
班组长是企业中的“兵头将 尾”
——班组长对三个阶层的人员不同的立场——
职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
用部下的声音说话
班组长的使命?
提高产品质量
降低成本
提高生产效率
防止工伤和重大事故
班组长工作使命
❖ 1.主任之代理人。 ❖ 2.品质，效率，成本的达成 ❖ 3.保证ISO的正常运行。 ❖ 4.负责对本单位所有事务的监督与审核。 ❖ 5.教育训练之执行者。 ❖ 6.年度计划之执行者。 ❖ 7.对本部门人员作业的规范与指导。 ❖ 8.人员的需求，管理与调配。 ❖ 9.本单位人员考核复核。 ❖ 10.处理内部一切事务，及同级单位之协调与沟通。 ❖ 11.生产线之稽核。 ❖ 12.6S的维持与监督。
班组长角色认知
班组长管理能力提升的重要性
50% - 80%产品成本在制造现场发生
内部 因素
90%的问题源于现场管理
100%部门必须与现场沟通协调
外界 因素
进入WTO以来市场的竞争激烈加剧 直接导致了人才的匮乏
产品本身及提高生产力的需要，制 造技术、技能的高度化、自动化、 管理精确化
企业成本的提高,需要大幅度降低成 本需要
目前班组长的困扰?
态度不良责任差 管理不善上级骂 员工冲突现场忙 质量产量让心乱
你的困扰 在哪里?
客户要求标准高 成本意识经常忘
部门沟通问题多 上下左右让人忧
日常安排不太当 轻重缓急常失算
安全问题让人气 根本原因难根治
员工士气很低落 团队意识太薄弱……
学习
刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？
案例分析
刘力不是个称职的班长，倒是个 地道的劳模。虽然班组长作为生产 最前线的指挥员，有危险、有困难 应该冲在最前面。
但作为一名基层管理者，班组长 绝不能忽视自己的管理职责，应该 组织调动班组成员共同完成工作， 而不应该只是自己埋头做业务。否 则，即使你有三头六臂，累得吐血， 也不见得能完成班组工作任务。
大撒把型
有些班组长不是很乐意担任这一职务，所以在工 作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心，实 际上完全徒有虚名。
劳动模范型
在工作中，一般能踏踏实实，勤勤恳恳，但却 不适合担任领导工作，因此对这部分人必须进行 管理方面的培训，不然很难胜任领导的工作。
哥们义气型
对待班组成员常常称兄道弟，象哥们一样，随意 在工作中也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实 际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目， 没有发挥应有的班组长的作用。
把责任往别人身上推时!等于把力量拱手让人
二、班组长管理的类型分析
生产技术型
盲目执行型
大撒把型
劳动模范型
哥们义气型
生产技术型
往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能 力，工作方法通常都比较简单，常常用对待及其的方 法来对待人。
盲目执行型
带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往 缺乏创新的能力，常常表现为态度和作风生硬，给 人一种官僚主义的感觉
为 企业
认识管理.提升自 我.建立自信.不断 发展.从而追求更 好的生活质量!-----丰富头脑与口 袋
为 个人
学习的心态
如果你不满意你现在 的生活.就不要满意三 五年前你的决定.如果 你三五年后不想过一样 的生活.就要从现在学 习改变
一.班组长的地位与使命
根.主干. 茎.枝干?
地位
决策者 管理者 督导者
刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的 话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句 布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。 班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他 很少、也没有时间注意到。
他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。 再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人 际关系上，不应该。
操作执行者
组织的层次
班组长 的作用
❖ 班组长是企业最基层的管理者， 班组长的水平决定企业的执行 力；
❖ 班组长是品质Q、成本C 、交 货期D 、士气M 、安全S指标 达成最直接的责任人；
❖ 班组长素质直接影响企业的经 营效益和竞争力。
☆ 厂部、车间两级领导的代表 ☆ 任务的执行者 ☆ 班组的领导者和组织者 ☆ 生产的参与者和监督者 ☆ 工作的指导者
管理
通过 计划 组织 领导 控制
管理的基本定义
资源
人力
目 协调运用
物力
达成
标
财力
管 理 定 义 之二
竹
鞭策
法
标准
官
理
人性化
权力
情
主管授权?个人魅力?
个人态度
肯不肯付出,肯不肯学习,肯不肯接受鞭策?
管理定义之三
企
无人则止.事在人为
Man age
Manage
人机料法环 事在人为
不一样的人 管理模式也不一样
❖ 案例二
老赵任机修班班长十多年了。由于工作认真负责， 待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处 得不错。
对年轻机修，老赵更是象家长一样关心、照 顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里 外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也 怕他。在机修班里，不管是工作分派还是工具维 护管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好 使。
❖ 案例一 任劳任怨的刘力
青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次 在公司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领 导任命刘力为电工班班长。
刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒全。担任 班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行 线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。
机修们私下也嘀咕，这机修班也不能没有章 程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪 了，领导也得说好话。
案例分析
老赵是典型的哥们义气型班 长。他在工作中处理问题的 原则往往只来自于谁瞧得起 我，谁看重我。工作中仅凭 义气和感情，缺乏原则性与 稳定性，长期下去会对工作 造成不良影响。
• 案例三 严格管理的张军