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项目经理部的名词解释项目经理部是一个组织结构，它是指负责管理和协调项目活动的部门或团队。
在大型企业中，项目经理部通常作为一个独立的职能部门存在，拥有一定的权威和资源来支持项目的顺利进行。
项目经理部的主要目标是确保项目按时、按质量、按预算完成，并满足利益相关方的需求。
一、项目经理部职责项目经理部的职责包括但不限于以下几个方面：1. 项目规划和控制：项目经理部负责与各个相关部门协调，制定项目计划和目标，并监控项目的执行情况。
他们需要对项目进度、资源和成本进行有效的管理和控制，确保项目的顺利推进。
2. 团队管理：项目经理部负责组建和管理项目团队，包括项目经理、团队成员和外部顾问等。
他们需要根据项目需求，合理分配工作任务并监督团队成员的工作进展和绩效。
3. 风险管理：项目经理部需要识别和评估项目可能面临的风险，并制定相应的风险应对策略。
他们需要积极应对各种风险，避免项目发生延误、超支或质量问题。
4. 沟通和协调：作为项目的主要执行者，项目经理部需要与项目干系人进行良好的沟通和协调。
他们需要确保项目团队、上级领导和利益相关方之间的信息流畅和及时，以满足各方的需求和期望。
5. 质量控制：项目经理部需要确保项目交付的成果符合规定的质量标准和客户的要求。
他们需要制定质量管理计划，并进行质量检查和评估，以保证项目的成功交付。
二、项目经理部的组织结构项目经理部的组织结构因不同企业而异，通常有以下几种形式：1. 传统职能型：在这种结构下，项目经理部是企业的一个职能部门，类似于人力资源、财务和市场部门等。
项目经理部的成员是全职从事项目管理工作的专业人员，各负其责，协同合作。
2. 矩阵式：矩阵式项目经理部是将项目经理部门与其他职能部门进行结合，形成一个矩阵组织。
在这种结构下，项目经理部成员兼任其他职能部门的成员，他们既有专业知识又能兼顾项目管理工作。
3. 项目型：项目型企业是以项目为导向的组织形式，项目经理部是企业的核心部门之一。
pm能够为项目带来的价值
项目经理（PM）在项目中可以为团队和组织带来多方面的价值，以下是一些方面：
1.项目规划和执行：PM负责制定详细的项目计划，确保项目的
各个阶段和任务得以顺利执行。
通过有效的项目管理，可以提高工作效率，减少项目延误。
2.风险管理：PM负责识别和管理项目的风险，采取相应的措施
以降低不确定性对项目的影响。
这有助于保护项目的成功和组织的利
益。
3.资源分配和优化：PM负责分配项目资源，确保团队成员充分
利用其技能和专业知识。
通过合理规划和优化资源使用，可以提高项目效益。
4.沟通和团队协作：PM在团队中扮演着协调和沟通的关键角
色。
通过有效的沟通和促进团队协作，可以减少误解、提高工作效率，使团队朝着共同的目标努力。
5.变更管理：项目中经常会面临变更，PM需要有效地处理和管
理这些变更，确保它们对项目目标的影响得到适当的控制。
6.客户满意度：PM致力于了解客户需求，确保项目交付符合或
超出期望。
通过提供高质量的成果，可以增强客户对项目和组织的满意度。
7.学习和持续改进：PM在项目完成后进行回顾，总结经验教
训，为未来项目提供有益的经验。
这有助于组织不断学习和改进项目管
理的方法和流程。
8.项目成功度量：PM通过设定和追踪项目关键绩效指标，帮助
组织度量项目的成功。
这有助于对项目绩效进行评估，并从中学到宝贵的经验。
综合来说，一个优秀的项目经理能够通过有效的领导和项目管理技能，为项目和组织创造价值，确保项目在预算、时间和质量方面取得成功。
项目经理核心价值项目经理是一个组织中至关重要的角色，他们负责规划、执行和管理项目的各个方面。
作为项目经理，他们需要具备一系列的核心价值观，以确保项目的成功并满足利益相关者的期望。
本文将探讨项目经理的核心价值并阐述其重要性。
1. 领导能力：项目经理作为团队的领导者，需要具备一定的领导能力。
他们应该能够激发团队成员的潜力，协调各方利益并推动项目的进展。
领导能力包括指导、激励、协调和决策等方面，能够帮助项目团队克服困难并达到项目目标。
2. 沟通技巧：项目经理需要与项目团队、利益相关者以及其他部门进行广泛的沟通。
他们应该具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰表达项目目标、计划和进展情况。
有效的沟通有助于减少误解和冲突，并促进团队合作和项目的顺利进行。
3. 目标导向：项目经理应该始终以项目目标为导向，将项目的成功视为首要任务。
他们需要明确项目的目标和可交付成果，并制定相应的计划和策略来实现这些目标。
目标导向有助于项目经理保持专注并有效地管理资源，以确保项目按时交付、符合质量标准，并满足利益相关者的期望。
4. 问题解决能力：项目经理在项目执行过程中经常面临各种问题和挑战。
他们需要具备分析和解决问题的能力，能够快速识别问题的根本原因并采取适当的措施予以解决。
问题解决能力有助于项目经理应对不可预见的情况，并确保项目的顺利进行。
5. 时间管理：项目经理需要合理分配和管理项目的时间。
他们应该制定详细的项目计划，并确保团队按计划执行。
时间管理包括设定优先级、制定时间表、监控进展和调整计划等方面，有助于项目经理及时发现并解决潜在的时间风险，以确保项目按时交付。
6. 团队管理：项目经理需要有效地管理项目团队，包括招募、培训、指导和评估团队成员。
他们应该建立积极的团队文化，促进合作和信息共享，并激励团队成员发挥他们的最佳水平。
团队管理能力有助于项目经理构建高效的团队，提高团队的绩效和项目的成功率。
7. 风险管理：项目经理需要识别、评估和应对项目风险。
项目经理应该具备的条件一、领导能力1.目标设定与价值观: 项目经理应具备明确的目标设定能力，能够制定明确的项目目标，并能够将其与组织的价值观相结合，以确保项目的成功并符合组织的核心价值观。
2.激励和激励团队: 项目经理应具备激励和激励团队的能力，以确保团队能够全力以赴地工作，克服困难并实现项目目标。
他们应该能够识别并利用团队成员的优势，并给予适当的激励来提高团队的士气。
3.决策能力: 项目经理应具备快速而明智的决策能力，在面临压力和不确定性的情况下能够做出正确的决策。
他们应该能够分析信息，权衡利弊，并就项目相关问题做出明智的决策。
二、沟通能力1.清晰而有效的沟通: 项目经理应具备清晰而有效的沟通能力，能够将复杂的项目信息转化为易于理解和消化的形式，并确保信息传达给所有相关方。
他们应该能够用适当的沟通方式与不同的人群进行交流，并确保信息的准确传递。
2.问题解决与冲突管理: 项目经理应具备良好的问题解决和冲突管理能力，能够识别和解决项目中的问题，并帮助团队解决冲突。
他们应该能够有效地处理各方的不同利益，找到平衡点，并使所有相关方能够达成共识。
3.高效的演示与展示: 项目经理应具备高效的演示和展示技巧，能够用简洁和准确的方式向团队成员、高层管理人员和利益相关者展示项目的进展和成果。
他们应该能够以有说服力的方式传达信息，赢得他人的支持与合作。
三、组织能力1.规划和优先级管理: 项目经理应具备规划和优先级管理的能力，能够制定有效的项目计划，并能够识别和管理项目中的关键路径和关键任务。
他们应该能够合理地分配资源，并能够灵活地调整计划以适应变化。
2.风险管理: 项目经理应具备风险管理的能力，能够识别和评估项目中的风险，并制定相应的风险应对策略。
他们应该能够制定有效的风险管理计划，并监控和控制项目中的风险。
3.时间管理: 项目经理应具备良好的时间管理能力，能够合理地安排项目进度，并能够识别和解决项目中的时间延误问题。
项目经理核心价值项目经理是一个组织中至关重要的角色，他们承担着项目的规划、组织、管理和控制的责任。
作为项目经理，他们的核心价值体现在以下几个方面。
项目经理在项目的规划阶段发挥着重要的作用。
他们负责与相关部门和利益相关者合作，制定项目目标、范围和时间表。
项目经理需要具备良好的沟通和分析能力，以了解组织的需求，并确保项目目标与组织战略的一致性。
他们还需要进行风险评估和资源分配，以确保项目的可行性和可持续性。
项目经理在项目的组织和管理方面具有核心价值。
他们需要建立和维护一个高效的项目团队，确保团队成员之间的协作和沟通顺畅。
项目经理还需要制定项目计划和工作流程，并监督项目进展，及时解决问题和调整计划。
他们需要具备良好的领导能力，能够激励团队成员，提高团队的工作效率和质量。
项目经理在项目的控制和监督方面发挥着重要的作用。
他们需要对项目的进展进行监测和评估，及时发现和解决问题，确保项目按时交付、符合质量标准和客户期望。
项目经理还需要进行风险管理和变更控制，以确保项目的可控性和可预测性。
他们需要具备良好的决策能力和问题解决能力，能够有效地处理项目中的挑战和冲突。
项目经理还具有重要的沟通和协调能力。
他们需要与团队成员、利益相关者和管理层进行有效的沟通和协调，确保项目目标的理解和共识。
项目经理还需要与供应商和外部合作伙伴进行合作，确保项目资源的有效利用和项目目标的实现。
他们需要具备良好的人际关系和谈判能力，能够处理各种利益冲突和合作关系。
项目经理的核心价值在于他们对项目的成功负有最终责任。
他们需要确保项目按时交付、符合质量标准和客户期望，同时保持项目的可持续性和组织的长远利益。
他们需要具备良好的项目管理知识和技能，能够应对不同类型和规模的项目，确保项目的成功和组织的竞争优势。
项目经理作为一个组织中不可或缺的角色，其核心价值体现在项目规划、组织、管理和控制的方方面面。
项目经理的能力和素质直接影响项目的成败和组织的竞争力。
项目经理岗位价值与意义在当今社会，项目管理已成为各类企业、机构推动业务发展的重要手段。
项目经理作为项目管理的核心人物，其岗位价值与意义不言而喻。
本文将从多个角度剖析项目经理岗位的重要性，以帮助读者更好地理解这一角色的职责与使命。
一、项目经理的岗位价值1.项目成功的保障项目经理是项目团队的领导者，负责制定项目计划、协调资源、监督进度、风险管理等工作。
一名优秀的项目经理能够确保项目按照预定的目标、预算和时间表顺利完成，从而实现项目价值。
2.跨部门协同的推动者在现代企业中，项目往往涉及多个部门、团队的合作。
项目经理需要具备良好的沟通协调能力，推动各部门之间的协同工作，提高组织效率。
3.创新与变革的引领者项目经理在项目实施过程中，需要不断寻求创新和改进的方法，以提高项目质量、降低成本。
他们通过引入新技术、新理念，推动企业变革，提升竞争力。
4.人才培养与团队建设项目经理负责组建项目团队，选拔和培养团队成员。
在项目过程中，他们通过传授经验、指导工作，帮助团队成员提升专业技能和综合素质，为企业培养一批高素质的人才。
二、项目经理的意义1.提高项目成功率据统计，拥有专业项目经理的项目成功率远高于没有项目经理的项目。
项目经理通过严谨的项目管理，确保项目目标的实现，降低项目风险。
2.提升企业竞争力项目经理通过高效的项目管理，提高企业资源的利用率，缩短项目周期，降低成本，从而提升企业竞争力。
3.促进企业内部沟通与协作项目经理在项目中发挥沟通桥梁的作用，促进企业内部各部门之间的沟通与协作，提高组织效率。
4.推动企业创新与变革项目经理在项目过程中，不断寻求创新和改进，推动企业技术、管理等方面的变革，提升企业市场竞争力。
总结：项目经理岗位价值与意义体现在保障项目成功、推动跨部门协同、引领创新与变革、人才培养与团队建设等方面。
企业应重视项目经理的作用，加强对项目经理的培养和激励，以提高项目成功率，提升企业竞争力。
项目中担任的角色创造的价值项目管理的角色：1.项目经理：2.业务专家：3.系统设计师：4.程序工人：5.程序研发员：6.标准化监控人员：7.产品质量管理员8.项目资源管理员一、项目经理：项目的主管人员，也是项目的决策者.1.负责把握项目范围，与客户谈判、处理商务事情.2.要负责项目开发的进度，调配项目资源.3.掌握项目变化的管理二、业务专家：团队中最清楚开发需求的成员.1.负责把客户业务上的需求情况如实反映给开发团队.2.负责检查产品是否符合业务实际使用需要.三、系统设计师：根据开发需求，负责项目技术设计的成员.1.负责把业务需求翻译成为技术语言.2.负责选择适用的开发代码架构.3.负责设计整个项目的代码结构.4.负责设计整个项目的测试计划和要求.5.负责安排程序员/质量人员的工作.6.对程序的运行质量负主要责任.四、程序工人：按照团队的管理规范和系统设计进行代码编写的成员.1.必须按照管理规范，标准化地编写代码.2.必须对自己编写的代码的规范化质量负责.3.必须对自己编写的代码的功能性质量负责.（按照系统设计要求）4.对程序运行质量不负主要责任.五、程序研发人员：对特定功能点实现代码的开发.1.尽量按照管理规范，标准化地编写代码.2.实现安排的开发工作.3.必须对自己编写的代码的功能性质量负责.4.必须对自己编写的代码的运行质量负责.5.必须对自己编写的代码的规范化质量负责.如果有特殊调整要求，以系统设计师要求为准.六、标准化质控人员：检查项目参与人是否按照开发规范和项目管理要求工作.1.必须对整个项目参与人的文档编写的规范化执行情况负责.2.必须对在开发过程进行中参与人的错误进行及时纠正.3.向项目经理汇报质量检查情况.七、产品质量管理员对项目开发的产品进行质量检查.1.必须对开发出来的产品的功能质量进行检查，并及时反馈给相关人员.2.必须对开发出来的产品的运行质量进行检查，并及时反馈给相关人员.3.向产品经理汇报质量检查情况.八、项目资源管理者负责项目产生的各种资源.1.管理程序源代码.2.管理各种相关设计文档.3.管理各种发布的版本.4.项目中的其他相关资源.。
项目经理岗位价值认知
项目经理岗位是具有非常重要的意义的，经理们为公司开发新的市场，创造更多的价值，从而使公司获得更大的收益。
这样的价值得到了企业的广泛认可，经理所管理的项目也受到了重视。
但是，当前我国普遍存在项目经理有一定程度的岗位价值认知欠缺的现状。
很多企业对项目经理的岗位价值认知价值没有特别重视，而更多是考虑到项目经理的工作量和压力，而不是服务企业的价值。
此外，很多企业忽视了项目经理本身体现的价值所在，把项目经理的职位视为平凡的助理岗位或是行政岗位。
为了把项目经理的岗位价值认知进一步引导正确，应该从以下几个方面加以强化：
首先，企业要重新定义项目经理的岗位价值认知，把它们纳入到企业的核心竞争力之中。
企业应该发挥项目经理的作用，鼓励他们发掘新的商机，创造更多的价值，为企业增添价值，以此来提高企业的核心竞争力。
其次，企业要重视对项目经理的岗位价值认知的培训和教育，使项目经理们正确的认识到自己的岗位价值，相信自己的能力。
第三，企业要充分尊重项目经理的利益，把项目经理作为企业成功的关键人物，进行重视和重用，为他们提供良好的工作环境、有利的晋升机会和良好的绩效考核。
最后，企业要通过充分利用媒体宣传和企业文化等多种渠道，正确传播项目经理岗位价值认知，使企业员工更好的认识到项目经理的
岗位价值。
综上所述，企业要认真对待项目经理的岗位价值认知，在岗位价值认知的引领下，让项目经理发挥出他们的最大价值，为企业发展和自身职业发展出一份力量。
只有这样，企业的运营效率才会有更大的提升，实现更高的企业价值。
项目经理五年规划：个人成长与团队价值作为一位项目经理，在管理项目的同时，不断地学习和成长也是非常重要的。
一个好的项目经理不仅要能够成功地完成任务，还需要具备领导力和管理能力，不断提升自己和团队的价值，帮助企业实现更好的发展。
对于我来说，五年规划是必不可少的。
这五年计划的目的在于规划自己的职业生涯方向，开发自己的潜力，达到自己的职业目标。
2023年，我希望能够过更加独立的生活，在职业和个人方面都能够有所成就。
我认为在实现自身成长的同时，也应该注重团队价值的提升。
个人能力的增强是团队整体价值的提升的前提。
作为一个项目经理，我需要带领团队一起成长，协同合作，以实现企业的目标。
1. 个人成长方面的规划1.1 学历和技能的提升为了不断提升自己的专业能力，我计划在未来五年内完成研究生学业，并取得管理学或者工程管理方面的专业知识和技能。
以我目前的职业状态，我已经具备了一定的理论基础和实践经验，但是能力和技能方面还有很多不足之处。
这些不足不仅会影响自己的职业发展，也会影响整个团队的成长。
因此，我会在未来的五年里注重专业知识和技能的提升，通过一些培训、课程、讲座等方式，不断提升自己并学习新的知识。
1.2 开阔视野，拓展人脉通过多参加一些行业会议、峰会等，拓展自己的人脉，不仅有利于个人职业发展，更有助于团队和公司在行业内的影响力提高。
同时，在活动中的交流和分享，还可以发现自己的不足并且结识同行之间，分享资源和经验，帮助个人和团队敏捷成长。
1.3 提高领导力和管理能力未来的五年对于自己来说，也是一个探索领导力和管理能力的过程。
作为一位优秀的项目经理，必须要拥有优秀的领导力和管理能力，才能带领团队获得更多的成功。
我将会注重提升自己的领导力和管理能力，以成为更好的领导者。
我会从好的项目管理实践案例中吸取精髓，参加培训课程，尝试应用到实际的项目中，并且在工作中不断通过反思和碰撞来提高自己。
2. 团队价值的提升方面的规划2.1 团队的培养和发展一个成功的项目需要有一个强大的团队来支持，团队的培养和发展一直是我职业生涯中的重要目标。
项目班子每个人评价及优缺点总结项目班子每个人评价及优缺点总结导言：在现代社会中，项目管理已经成为一项广泛应用的管理方法。
为了确保项目的顺利进行，形成一个完整、紧密合作的项目班子至关重要。
项目班子是项目管理的核心，每个成员都承担着不同的角色和职责。
在这篇文章中，我们将对项目班子中每个人进行评价，并整理出他们的优缺点，以及他们给项目带来的价值。
一、项目经理1. 优点：作为项目的领导者，项目经理在组织和控制项目过程中发挥着至关重要的作用。
优秀的项目经理不仅具备出色的沟通和协调能力，还能够做出明智的决策，并且能够稳定团队的士气。
项目经理需要具备良好的时间管理和组织能力，以确保项目按时完成。
2. 缺点：然而，项目经理也有一些缺点。
有时候，他们可能会忽视团队成员的意见，过于专注于完成任务。
项目经理有时会疲于应对不断变化的环境和项目需求，导致对细节的处理不够严谨。
二、技术专家1. 优点：技术专家负责项目的技术实施和解决方案的设计。
他们具备专业的知识和技能，能够为整个团队提供技术支持。
他们的优势在于可以快速识别和解决潜在的技术问题，为项目的顺利进行提供坚实的基础。
2. 缺点：然而，技术专家有时可能过于专注于技术细节，而忽视了整体目标。
他们有时候追求完美，可能会忽视时间和成本的限制。
由于技术专家通常不具备管理和领导能力，他们可能在团队合作和沟通方面遇到困难。
三、市场营销人员1. 优点：市场营销人员负责项目的市场调研和市场推广。
他们非常了解市场需求和竞争情况，能够为项目提供有益的市场分析和策略建议。
他们擅长与客户和合作伙伴进行沟通，能够帮助项目更好地满足用户需求。
2. 缺点：然而，市场营销人员有时可能会过于关注市场和用户需求，而忽视了项目的技术可行性和可交付性。
他们可能会提出一些不切实际的要求，导致项目进展受阻。
市场营销人员通常不具备技术背景，他们对技术实现的难度和风险可能了解不足。
四、财务人员1. 优点：财务人员负责项目的预算和资金管理。
物管项目经理的价值何在？文/国香艾伦物管项目经理，通俗地讲即是负责目标物业楼盘管理、服务、经营的工作，并按照约定标准完成相应业务的物管第一责任者。
这是符合实际的一种表述。
从行业行政的管理角度可解释为：物业管理项目经理是指取得物业管理行政主管部门颁发的项目经理岗位资格证书，并接受物业管理企业委派，实施物业管理服务的项目负责人。
项目经理对所任职的物业管理项目负有依照物业管理服务合同的约定及物业管理的相关规定实施管理和服务的责任。
一个职业岗位的确立和存在必然有它的重要性和价值所在。
因此，物管企业必须选聘适当的经理人来执行托管项目的经营管理工作。
由此，我们来说说物管项目经理的存在意义与价值。
从现场管理角度我们总结其存在的意义和价值为：稳定团队、控制成本、创造利润、提升品质、满足顾客五个方面。
一、稳定团队当前形势下，物管与服务的实现以人为本是不可否认的，因此人是良好执行业务的关键。
业内皆知，人力密集型的物管工作仍然处于中高端人才缺失，执行层员工频繁流动、具备良好素养的物管员工十份稀缺，由此给行业的发展带来了很多新问题。
同样的，也给物管项目经理人带来了新课题。
也就是说不能稳定管理服务团队，人员过快流失的异动现象会严重干扰和降低项目的服务品质。
如何甄选、培养、稳定团队成员就是验证物管项目经理人称职与否和价值所在的一道课题，也是一个重要的考题。
物管项目经理好似军队中的将领，他不是“侦察兵”，不可能单兵作战，意味着物管“战役”打的是一场阵地战。
经理人如若不能训练出一支“训练有素、战斗有力、能打硬仗、思想一致、兵源稳定”的士兵队伍，他就无法打好一场阵地战。
物管服务的对象是“千家万户”的老百姓及与其“相濡以沫陪伴终生”的“千万”间居所，因此，这里用阵地战来比喻。
物管服务的现场也是将每个人，若干个岗位布置在物业环境中的每一个点上，然后由点连线，由线连面去覆盖顾客服务区。
这些岗位都是由一个个员工组成的，缺一不可，其成员素质出现问题将会影响物管服务的质量，触及服务对象的整体感知。
有一种经理人认为八零、九零后的年轻一辈不好管，他们不能吃苦，看不上物管这个职业中的某些工种，是因为这个行业工资低，不受人们尊重。
其实这种观念就是“遇顺乐进，逢逆而退”的不称职表现。
经理人的价值就是要攻坚克难，探索研究与时俱进。
前述所讲之课题，那么，这就是一个物管新课题。
一名号称经理人的执业者连团队都组建不起来，不能使之相对地持续稳固，那么何谈其是物管经理人这个称谓呢。
不可能让投资人先将团队组建好，再配置以经理“坐台”。
二、控制成本根据物管服务的阶段性，我们当前可将其区分为前期物管与常态期物管。
前期物管的管理内容之一是内部服务团队礼仪姿态之塑造与动态彰显，即销售现场形象的基本展示；第二便是物业建造过程的技术性跟进，即从常态人居角度提出人性化使用与相对低成本管理维护的合理化建议和意见，以降低第一顾客—开发商的成本支出与促进产品的实用性。
所以说前期物管阶段不可能发生物业经营，那么服务现场所需要的人力、物力成本的科学使用和统筹规划，减少不必要的开支将代表了经营层面的管控能力。
对于常态物管来说，同样讲究成本控制。
通过经理人专业的前瞻性预判和分析，针对目标楼盘进行适当的人力、物力、财力的配置，做好年度发生成本的仔细科学分析，以相对准确的数据来约束资源的浪费，做好各类支出的管控才是经理人三个字中所蕴含的经营概念之基础要素。
所以说，经营物业中的第一步就是成本控制。
经营中创利的前提和基础，或者说经营行为的第一个动作就是做好预算和成本控制。
三、创造利润企业是组织，本就是一种通过经营产生效益的商业组织，只有赚了钱，有了持续的利润方能使其生命延续和成长。
否则这个团体就不配称之为企业二字。
无论是从属于发展商的物管企业，还是独立于市场的物管企业，在效益和利润层面都不可躲避。
从属于发展商的物管企业在项目管理服务初期会在物业服务品质和楼盘服务包装上有所突出，稍有弱化经济效益。
但促进楼盘的销售和物业本身附加值的彰显同样是效益的一种，那是美誉度，是潜移默化根植在潜在消费者心里的无形效益。
它将在持续开发楼盘的良好销售业绩中渐进的“折射”出来。
人们所体会和常见的物业管理与服务均为常态物管。
常态物管即业主入伙后进入居住使用期，居家生活期的楼盘。
这个时期产权基本上化整为零，分别转移到了零散的“小业主”名下。
即考验项目经理人对物业的管理，服务和经营能力的核心期已经正式到来。
如何用好这笔经过政府主管部门核准、与业主约定的单位面积管理费，且能在这“坚如磐石”很难成涨的费用中衍生酬金，给企业创造出利润，那就是物管项目经理人的又一价值体现。
当然，我们所提出的创造利润是有前提的，那就是合法、合情、合理。
这三“合”主要体现在恪守物业管理合同约定的所有标准与服务事项，不能违反宪法、法律与相关行业规定。
即便是传统物管多年以来所提及的“以业养业”也必须在与产权人约定的前提下对其物业时空（产权人所允许的，物业范围内的时间与场所）的科学开发。
从而获取业主知情的利润。
对创造利润，或者效益望而却步的人是不可能成为一名称职的物管项目经理。
四、提升品质物业管理与服务是商品，虽然它不能像其他具象商品那样让顾客直接触摸，等时交换，即刻享用，同步感知其优劣，然而它仍然不乏商品的属性。
从经济学中对商品的解释：“用来交换的劳动产品”这一言简意赅的表述中我们会理解到管理和服务同样是“劳动产品”，只不过在展示形式和交换方式上有所区别罢了。
具象商品如：手机。
试看，付款，提货，交易完毕；抽象商品所提及的管理与服务为通过三十天的不间断巡检、维护、沟通等行为的输出，到了次月初银行托收付款进行买单。
一种是实物与货币的等时交换，一种是服务行为的不间断触及，通过顾客的感知享受，而后付款。
但是它们同样都是用来交换，故而，管理和服务即是商品。
这里我们谈的是商品的品质，同时提及“交换”，那么顾客滞付管理服务费，拒缴管理服务费同样会产生，这些情形一般都与品质优劣密不可分。
良好品质的的设计，生产过程的控制，产品稳定性的巩固，与时俱进的创变直接影响着成本与效益。
甚至企业是否可能成为事业都将是“成也品质，败也品质”。
因此，质量意识，品质认知，标准的制定与项目经理人是否选对人有直接的关系。
有人偏颇的认为，公司有质量管理部，他们是专业进行质量管理的，为什么要让项目经理对品质具有专业的认知力与控制力呢？回答：您如果连您所要生产的产品质量标准都不懂，如何生产好的产品都模糊不清，您有何资格来担当项目经理人一职呢！质量管理部门在很多“庸俗”的从业者眼里都是“挑刺儿的，找茬的……”，在很多物管企业或多或少的出现着对质量管理人员“鸡嫌狗不爱”的现象。
实质上某些人错了，不仅是错了，而且是不职业了。
质量管理者在我的眼里，首先质量监管部门是帮助者，即对目标项目质量瑕疵和隐患予以即时提醒（以帮助的方式提示你开始注意了，整改了。
因为当局者迷，所以才有质量监管部门）；接着这个部门是督导者，即提醒帮助无效时，就是发出严肃指令警示敦促督导（当你视若罔闻，不做整改和关注动作时，质量管理者会正式发文进行批评敦促）；再之，质量管理部门是惩戒者（当批评敦促无效时，就要按照权利与义务不对等性给予项目责任者予以惩罚）；最终，质量管理部门即是替代者（当前面的监管动作发出均无效时，将通过企业管理办公会议等形式对不称职的项目责任者进行即刻停职，由质量监管部直接进行质量完善，同时待称职者上岗后撤回）。
因此，质量管理部门的每一个成员必须首先是一名合格的项目经理人。
质量是企业的生命。
因此，当项目经理人连自己所属项目的产品质量都难以为继时，他们已经不称职了。
五、满足顾客在服务行业，很多企业都会把“顾客的满意程度就是我们的质量标准”这句话作为执业行为的座右铭或企业理念。
显然，顾客满意普遍被认为是服务行业的度量衡，是尺子，是天枰。
物管是通过对物业的管理来生产出顾客的感知—服务。
因此，有计划的对目标顾客群进行往复的访问，从而得知顾客是否满意，满意的程度，不满意的事项和具体指标，方能为品质的提升采集到有价值的信息，以此持续整改。
无论是我们常规的物业管理费的收缴率，或是以“以业养业”的方式对业主产权部分的开发经营，这些都离不开顾客的需求，离不开顾客的满意与否。
合格的，称职的，有存在意义的项目经理人必须关注对物业管理后，服务输出的效果，关注顾客的满意程度。
通过寓教于乐的形式有计划的开展社区文化活动，在主雇互动间既融洽幸福社区的氛围，又对顾客物业管理与服务消费意识的引导，形成良性的动态循环，以此等方式推进业主满意，品质改良与提升，利润的往复创造。
冷漠顾客满意率，在顾客满意率信息采集时弄虚作假，欺上瞒下的项目经理可以说与贪腐企业的行为几乎等同。
这种类型的项目经理人不是促进企业健康茁壮成长，而是企业发展滞缓的绊脚石，如不加以纠正和替换，他们将是企业夭折的祸根！顾客满意服务，就是满意这个项目团队，满意这个项目团队就是满意这个企业，满意这个企业就是满意这个经理人。
这几个满意的叠加就是一个企业生命的共同体。
结束语有良知，有责任的物管企业投资人，管理经营班子，物业的产权人，如果你在乎你的企业，在乎你的产业，你必须关注你的项目经理人，考量他们是否践行了：稳定团队、控制成本、创造利润、提升品质、满足顾客等要素。
他们有无存在的价值，其核心就在于此！正在其位的，或者以满怀的壮志欲投入到项目经理人队伍中的物管从业者，如果你是“阿混”，这里无话可说，如果你真的是要做一名光彩的职业者，这几个要素敬请牢记！二、全力以赴，高质量做好大规模入伙和装修管理，营造安全、舒适、有序的小区环境迎接业主入伙（入住），保障小区免遭二次装修的破坏。
此阶段是对项目经理及其服务团队的第一次严峻考验，因此，应在入伙前做好充分准备，指导思想就是想方设法促使业主尽快收楼，除严格按入伙流程为业主办理入伙、装修手续外，尤其注意以下几点：1、建议开发商向业主分期分批发出入伙通知书，主动分解入伙现场压力。
2 、会同开发商、施工单位对小区作一次彻底清场，杜绝各种隐患。
3 、为业主入伙提供一条龙服务，尤其是要求开发商必须在入伙现场设立答疑组和维修小组，随时为业主答疑，并对联合验房时发现的问题及时进行修复或对业主做出明确的维修承诺。
4 、及时与业主签署《前期物业管理服务协议》、《业主公约》等一系列入伙文件资料，动员业主尽快收楼。
5 、若现场出现业主拒绝收楼的情况，应按事先准备的应急方案，会同开发商及时把该业主与其他业主进行分隔，逐个沟通，尽量避免在现场出现群起攻之的局面出现。
6 、结合小区实际制定具有较强操作性的装修监管方案，对小区可能造成违章装修的部位及空间，在装修协议书中应有明确的责任界定，千万不能出现模棱两可的意见。
7 、严格控制进入小区的装修人员数量，全面实施持证管理，实施夜间清场制度，加大对装修施工现场的监管频次，把预防违章装修作为监管的工作重点。
