加快构建集团一体化财务管理体系
在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践的基础上，总结提炼成功经验，分析查摆存在问题，谋划未来财务管理支持战略发展的对策。
一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结
总结过去，目的是启迪未来。2016年战略重构以来，旅游集团经历了一段极其重要的发展历程，与之相适应的是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级，实现了“六个转变”，形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营报告体系。
（一）实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财务管理的转变，基本形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念。
战略引领发展，发展成就未来。战略是企业发展的灵魂，而财务战略是企业发展战略的重要组成部分，是实施总体战略的核心保障。经过三年多的发展实践，旅游集团于2016年实施了战略重构，与之相适应的是集团财务管理模式也必然发生变化，开始由过去单纯的会计核算和简单的财务管理，转变为以服务集团战略为导向的战略管控型财务管理模式，并坚持以“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与控管理、财务团队建设为切入
点和着力点，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系和运营报告体系，基本确立了集团总部-委派财务总监-直属企业的一体化分层次的财务管理框架，不断丰富和完善了基于战略并服务于战略的战略型财务管理模式。
（二）实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的转变，基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体系。
预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署的有效法和工具，是强化部控制、防风险的基本制度和手段。旅游集团预算管理工作从2012年启动以来，经历了六年多的探索和实践，走过了一个从无到有、由浅入深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程，特别是2016年战略重构以来，从单纯的财务预算，逐步发展到了以战略和规划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管理体系，基本实现了预算编制、预算控制、预算调整、预算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。在实施集团战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持续发展能力等面发挥了积极的推动和保障作用。
——在制度规上，在总结几年来预算管理经验的基础上，出台了《旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见》，进一步规和改进了预算管理工作，强化了预算管理的刚性、科学性和精细化。
——在预算编制上，明确了以战略引领、目标导向和倡导价值经营的预算编制原则，实行了由增量预算改变为零基
预算的预算编制法。
——在预算容上，由单纯的财务预算发展到涵盖业务经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算、人力资源预算的全面预算。
——在预算控制上，强化了预算事前控制和预警，实现了所有预算科目可以打开和监控；强化了分月预算管理，建立健全了月度预算执行分析与反馈机制。
——在预算考核上，建立并有效实施了以预算为基础的企业经营者业绩考核办法，形成了战略、预算、执行、考核和薪酬一体化的业绩管理机制。
（三）实现了由粗放分散的资金管理向集中统一的资金管理的转变，基本形成了集团一体化的资金集中管理模式。
旅游集团自2012年3月组建运行后，随着重组发展进程的不断深入，资金粗放分散管理的弊端逐渐凸现，资金存放零散，缺乏规模效益和谈判优势；资金信息获取困难，资金无法及时监控；存贷双高现象突出。为适应集团一体化战略发展的需要，逐步扭转资金分散管理的不利局面，集团审时度势，于2016年初成立了集团财务结算中心，以“总体规划，分步实施”的原则，在全集团围逐步推进实施资金集中管理和融资一体化管理，并随着旅游集团新战略体系的确立而不断强化深化资金一体化管理，积极探索出一条适应旅游集团发展战略并服务于旅游战略的集团一体化资金集中管理模式。集团财务结算中心成立运行、推动实施资金一体化和融资一体化管理以来，在支持主业发展、提升资金使用
效益、形成资金规模效应、强化融资一体化、增强融资谈判能力、降低融资成本等面发挥了积极作用，取得了较好的经营绩效和管理绩效，基本形成了旅游集团一体化的资金集中管理模式。
（四）实现了由绩效考核向绩效管理的转变，基本形成了以战略为导向、预算为龙头、业务为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩的绩效管理机制。
绩效管理是推动落实旅游集团发展战略、促进一体化分层次管理的重要抓手。2016年集团实施了战略重构，加快推进了绩效管理制度体系研究，由原先的事后的绩效考核，逐渐转变为事前、事中、事后的控制运营全过程的绩效管理，基本形成了战略、预算、执行、控制、考核、薪酬一体化的绩效管理机制。
——在制度完善上，2012年上半年出台了《旅游集团企业经营者薪酬管理与绩效考核暂行办法》，以战略为导向，以预算为基础，从经营者薪酬管理、考核指标设计、经营者激励与约束机制等面设计形成了一套较为完备的绩效管理体系，实现了绩效管理与旅游集团战略部署、年度预算、人工成本管理约束下的工资总额紧密挂钩，开始引入了EVA要素，并在实践中不断总结经验、完善流程、丰富指标；2013年在原有指标体系的基础上引入了旨在贯彻落实集团战略与规划的专项重点工作指标。
——在管理流程上，采取了聘请负责年度决算审计的会计师事务所作为第三复核（审计）的式对企业绩效进行复核
（审计），为科学客观评价直属企业经营者年度绩效完成情况提供公允、客观的参考依据。
——在管理工具上，2016年开始着力构建业绩导向型组织，以“战略单元、预算管理、运营报告、部审计、业绩考核、经理评估”六个制度控制集团绩效，实现对运营的全过程控制。
——在绩效保障上，通过预算管理、收益管理等管理手段和工具，实现了近三年来集团经营业绩的平稳增长。
（五）实现了由单纯财务分析向综合运营分析的转变，基本建立了一体化分层次的运营报告与财务分析体系。
运营报告制度作为旅游集团业绩导向型管理框架六维度之一，是评估、控制战略业务单元、战略向和业绩的信息来源和重要基础。2016年战略重构以来，集团不断强化深化了财务与运营分析，基本建立了一体化分层次的运营报告与财务分析体系，在规企业经营管理行为、共享企业运营信息、提升企业运营质量、防和控制企业经营与财务风险、深化一体化运营管控、强化绩效导向和预算控制、促进企业绩效增长等面发挥了重要作用，取得了显著成效。
——在制度规上，先后出台了《关于关于加强企业财务快报分析工作的通知》、《关于报送〈成员企业运营管理报告〉的通知》和《关于执行新〈成员企业运营管理报告（指引）〉的通知》，从制度上对财务报表、报告类型、报告容、报告要求进行了规和不断完善，强调了财务分析与运营报告时效的刚性，报告时效性显著增强。
