联想集团如何建立成功的财务管理体系(ppt 53页)

联想现金管理制度一、现金管理的重要性现金是企业最有价值的资产之一，对于一个企业而言，拥有充裕的现金意味着在面对突发状况或良好的投资机会时能够迅速作出反应。

因此，建立健全的现金管理制度，是企业财务管理中一项至关重要的工作。

现金管理的主要目标包括确保企业资金安全、提高资金的使用效率、减少资金使用成本、最大限度地提高资金的流动性以及最大程度地增加现金流动的速度。

二、现金管理制度的建立1. 设立资金汇总中心：联想集团需要设立一个资金汇总中心，集中管理整个企业的现金流。

通过汇总公司各个部门和子公司的账户信息，可以更好地掌握和管理企业的现金流动状况，避免资金占用过多或者出现资金短缺的情况。

2. 制定现金管理政策：联想集团应根据自身的特点和需求，制定现金管理政策，明确资金的使用标准和范围。

例如，规定临时资金应如何投资运用、企业对外支付应遵守的流程等等。

3. 设立现金管理团队：企业需要设立专门的现金管理部门或者团队，负责全面管理企业的现金流。

现金管理团队应具备丰富的财务知识和经验，能够及时准确地分析企业的现金流动状况，提出合理的资金运作方案。

4. 建立现金盈余的管理机制：对于企业来说，现金盈余同样需要有效管理。

如果现金长时间处于盈余状态，可能会导致资金的浪费和损耗。

因此，联想集团应建立现金盈余的管理机制，将资金合理分配，保证其最大化利用。

5. 设立现金预测系统：为了更好地掌握企业的现金流动情况，联想集团应设立现金预测系统，通过对企业未来发展和运营计划的分析，预测未来的现金流动情况，从而有针对性地制定资金运作策略。

6. 加强内部控制与审计：现金管理制度的建立还需要加强内部控制与审计机制，确保现金流的准确记录和流向透明化。

只有在完善的内部控制和审计情况下，企业才能有效地避免财务风险和内部失误。

三、现金管理中存在的挑战与改进措施1. 风险管理挑战：随着企业规模的扩大和业务范围的增加，现金管理所面临的风险也在逐渐增加。

联想集团财务分析Financial Analysis of Lenovo Group ltd.一.背景资料二.指标分析Ⅰ盈利能力分析Ⅱ营运能力分析Ⅲ偿债能力分析三.杜邦分析四.SWOT分析及建议一.背景资料10.95 11.65 12.0313.081.27 1.61 1.862.111.77 1.972.36 2.72三.杜邦分析A权益乘数的变化84.12%——83.52%，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度提高。

财务上的融资能力增强，公司会有较少的杠杆利益，相应所承担的风险也减少。

B销售净利率的提高，1.86%——2.11%透露出企业对于成本的控制力度以及运用成本的程度都有所提高。

C通过分解可以明显地看出，该公司权益报酬率的变动在于资本结构变动和资产利用效果变动两方面共同作用的结果。

而该公司的资产净利率虽有增长但其水平太低，显示出很差的资产利用效果。

提高资产利用率，创造价值是亟待解决的问题。

但这仅是财务数据表现出来的东西，并不能完全真实的反映企业的实力。

因此我们再看一下SWOT分析。

四.SWOT分析及建议Ⅰ.SWOT分析一.优势（Strength）在中国本土所占市场份额巨大。

在PC市场上，联想的品牌优势明显。

二.劣势（Weakness）全球市场份额减少。

高端产品的市场线较为单薄。

三.机会（Opportunity）继续坚持奥运战略是联想国际化的机会。

"新农村战略"将成为未来的王牌。

四.威胁（Threat）面对拥有品牌，规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻及价格威胁。

宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。

Ⅱ.建议1.利用本土优势，从低级市场向高级市场渗透，走农村包围城市的道路。

2.追求创新与质量，设计出适合年轻人使用的潮流PC产品。

3.加大科研投入，加强与政府和科研机构的合作。

4.以合理的价格和周到的服务取胜。

（售后服务）5.挖掘在服务，成本，渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质。

（管理学基础）案例4：联想的“大船结构”管理模式1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。

一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”1、“提篮小卖”。

公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。

11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。

由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。

几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。

这是他们资本积累的第一大战果。

通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。

这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。

后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。

2、“一叶小舟”。

联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。

当时，我国进口了几十万台PC微型机。

由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。

公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。

于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。

1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。

国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。

联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。

经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。

公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。

学号：哈尔滨师范大学学士学位论文题目联想公司在财务预算管理中存在的问题及对策研究学生苗姜指导教师刘威年级 2013级专业会计学系别会计系学院经济学院哈尔滨师范大学2017年5月说明本表需在指导教师和有关领导审查批准的情况下，要求学生认真填写。

说明课题的来源（自拟题目或指导教师承担的科研任务）、课题研究的目的和意义、课题在国内外研究现状和发展趋势。

若课题因故变动时，应向指导教师提出申请，提交题目变动论证报告。

学士学位论文题目联想公司在财务预算管理中存在的问题及对策研究学生苗姜指导教师刘威年级 2013级专业会计学系别会计系学院经济学院联想公司在财务预算管理中存在的问题及对策研究苗姜摘要：随着时代的不断发展和进步，企业经营管理中财务预算管理的重要性也越来越凸显。

但在实际的企业管理中普遍存在对财务预算管理重视程度不高的问题，部分企业甚至没有及时认识到财务预算管理对企业管理的重要作用，造成企业财务预算管理不能有效的开展和实施。

本文针对联想公司财务预算管理中存在的问题以及解决问题的对策等了详细的分析和系统的阐述。

论文第一部分介绍了研究的背景与意义，国内外的研究现状和研究的主要内容、研究方法等；第二部分介绍了财务预算的相关概念和相关理论；第三部分根据联想公司概况、基本财务情况和预算执行情况来对财务预算管理现状进行分析；第四与第五部分部分是前瞻性分析进行优化研究，指出联想公司目前存在的问题并分析原因，然后提出优化建议与策略。

最后在文章结论中对本文的研究成果进行概括，以便有助于企业未来更好的发展。

关键词：联想公司；财务预算管理；预算执行目录一、绪论 (1)（一）研究背景与意义 (1)1.研究背景 (1)2.研究意义 (1)（二）文献综述 (1)1.国外研究现状 (1)2.国内研究现状 (2)（三）研究内容及方法 (3)1.研究内容 (3)2．研究方法 (3)二、相关理论概述 (3)（一）相关概念界定 (3)1. 财务预算 (3)2. 现金预算 (4)3. 预算执行力 (4)（二）财务预算相关理论 (4)1.弹性预算 (4)2.零基预算 (4)3.作业基础预算 (4)三、联想公司财务预算管理现状 (5)（一）联想公司概况 (5)（二）联想公司财务预算管理现状 (5)1. 基本财务情况分析 (5)2. 预算执行分析 (8)四、联想公司财务预算管理中存在的问题及原因分析 (8)（一）预算管理重视不够 (8)（二）财务预算与企业战略分离 (9)（三）财务预算执行不到位 (9)（四）以财务预算为基础的考评机制不健全 (9)五、完善联想公司财务预算管理中问题的对策与建议 (9)（一）加强财务预算管理 (9)1.提高人员素质 (9)2.转变观念思想 (10)（二）树立战略理念 (10)（三）严格执行财务预算管理 (10)（四）完善考核体系 (10)1.加强预算的监控与考核奖惩 (10)2.建立财务预算考评制度 (11)结论 (11)参考文献： (12)Abstract (1)Keywords (1)致谢 (2)前言随着社会经济环境的日益复杂，全球企业对预算的重视在不断地增强，预算管理日益成为理论界和实务界的焦点。

联想集团财务风险分析及对策摘要企业现在所面临的财务风险随着经济的发展而变得更加的复杂化。

而化解财务风险非常重要的一点就是有效的采取措施来规避。

如果财务风险不及时的采取分析的办法和控制,那么就财务危机就很容易上演了，这就对之后的企业生存与发展造成很大程度上的威胁。

本文将财务风险的理论研究基础上进行更好的研究,将联想公司的所遇到的风险及其控制解决的问题进行了更好的探索,在探索中需求企业实践需要应对财务风险的良策与办法，也希望这方法为联想集团以后的发展道路，提供可借鉴的方法，在此之时，还可以对其它企业提供实践性的好方法。

关键词联想集团财务风险控制目录一、引言 (2)二、联想集团财务风险分析 (2)（一）联想集团简介 (2)（二）联想集团财务风险状况分析 (3)（三）联想集团财务风险 (11)三、规避财务风险的有效措施 (12)（一）客观分析评价宏观环境及其变化，提高其企业适应能力与应变能力 (12)（二）适度负债，优化资本结构 (12)（三）加速流动资金的周转 (12)（四）建立健全有效的财务风险控制机制 (13)参考文献 (13)致谢 .......................................................................................................................................... 错误!未定义书签。

一、引言当今企业面临的国际国内形势日趋复杂多变,竞争态势越来越激烈,企业面临着各种各样的风险。

财务风险管理在企业管理中的地位更加突出。

通过十几年的探索和研究,国际知名的大企业已经基本建立起比较完善的风险管理制度,对公司面临的各种风险进行系统考虑,整合管理。

随着全球经济的一体化，企业理财环境发生急剧变化，我国企业面临的财务风险更加多样化和复杂化，同时财务风险对我国企业造成的危害性程度也日益加深。

联想的成功之道联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

1994年在香港上市(编号992)，目前拥有员工11000余人。

1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名; 2000年7月，入选香港恒生指数成份股;联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台，并已连续5个季度国内市场销量第一;2000财年联想电脑整体销量达到262万台，目前联想电脑已连续6年位居国内市场销量第一，并先后6个季度获得亚太市场(除日本外)第一。

联想之所以有今天的辉煌成功，主要得益于企业具有适应市场发展的内部经营机制、国际一流的技术、快速专业的服务体系和集成的信息化系统。

一、深化改革，实现机制创新联想集团是中国科学院体制改革和科技产业化的重要成果，中科院的两次决策对联想的腾飞起到了关键的推动作用。

早在1984年，中科院计算机所在明确控股权的同时，将人事权、财务权、决策权下放给联想，为联想创造了释放能量的最佳环境。

1994年，中国科学院决策层宣布将35%的分红权分给联想员工持股会，于2000年转化为股权。

联想集团董事局主席柳传志后来感慨地说：“这35%是值得树碑立传的”，它调动了联想整体员工的积极性，联想得以再次起飞。

联想集团机制的创新，也促进实现了管理的创新，突出表现在引进和使用人才方面。

目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。

今天的联想员工人数达11200余人，管理、技术和营销人员平均年龄27.39岁，本科以上学历占75.02%，硕士占16.31%，博士占1.44%。

联想已成为员工“没有天花板的舞台”，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。

二、坚持技术领先，提高自主创新能力目前联想已经拥有一支由多位信息技术领域的权威专家、一批年富力强的技术骨干及1200余名基础研发人员组成的研发团队，致力于深入开展前瞻性及基础性研发工作，不断推动着联想整体技术水平的提高。

联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析没有以ERP为核心的信息化，谈不上联想今天真正意义上的市场化，也谈不上整个客户的满意度，谈不上我们的低成本、高效率，因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一个核心竞争力之一。

以下是店铺为大家整理的关于联想集团erp成功案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!联想集团erp成功案例分析篇12000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。

联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。

面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。

联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。

SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。

联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。

16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。

但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。

公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。

而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。

在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。

第1篇一、引言联想集团（Lenovo Group Ltd.）成立于1984年，总部位于中国北京，是一家全球领先的电子产品和解决方案提供商。

自成立以来，联想集团不断拓展业务范围，从最初的个人电脑业务发展到现在的智能设备、云计算、数据中心等领域。

本报告将对联想集团的财务状况进行分析，旨在了解其盈利能力、偿债能力、运营能力和发展潜力。

二、财务状况概述1. 盈利能力（1）营业收入：近年来，联想集团营业收入稳步增长。

2019年，公司实现营业收入546.2亿美元，同比增长6.9%。

其中，个人电脑及智能设备业务收入为354.6亿美元，同比增长3.9%；数据中心业务收入为124.9亿美元，同比增长16.6%；其他业务收入为66.7亿美元，同比增长16.3%。

（2）净利润：2019年，联想集团实现净利润9.17亿美元，同比增长18.9%。

其中，个人电脑及智能设备业务净利润为5.64亿美元，同比增长9.5%；数据中心业务净利润为1.79亿美元，同比增长30.6%；其他业务净利润为2.74亿美元，同比增长30.2%。

2. 偿债能力（1）资产负债率：2019年，联想集团资产负债率为64.5%，较2018年的65.3%略有下降。

这表明公司财务状况较为稳健，负债水平相对较低。

（2）流动比率：2019年，联想集团流动比率为1.3，较2018年的1.2有所提高。

这表明公司短期偿债能力较强。

（3）速动比率：2019年，联想集团速动比率为0.8，较2018年的0.7有所提高。

这表明公司短期偿债能力有所增强。

3. 运营能力（1）存货周转率：2019年，联想集团存货周转率为5.5，较2018年的5.3有所提高。

这表明公司存货管理能力有所增强。

（2）应收账款周转率：2019年，联想集团应收账款周转率为10.2，较2018年的9.8有所提高。

这表明公司应收账款回收能力有所增强。

（3）总资产周转率：2019年，联想集团总资产周转率为0.7，较2018年的0.6有所提高。

联想集团财务核算制度一、制度背景财务核算制度是指企业为保证财务工作的规范化和准确性而制定的一系列规章制度，用于规范企业财务运作流程、控制财务风险、提高财务工作效率和准确性。

联想集团是一家全球性的科技企业，业务涵盖PC、手机、智能设备、服务等领域。

为了保证公司财务工作的规范化和准确性，联想集团制定了财务核算制度。

二、制度主要内容1. 财务管理制度联想集团实行集中财务管理制度，设立财务部门统一管理企业财务。

各部门和分支机构不得私自开设和使用银行账户，收取、支付资金只能通过统一的财务账户进行。

2. 会计核算制度联想集团采用国际财务报告准则（IFRS）进行会计核算，按照财务报表和会计制度编制和披露财务报告，严格按照企业会计核算和会计处理规范进行核算处理。

对财务报表的编制和披露要求财务部门和各部门积极配合，确保准确、完整、及时和合规的财务报表的披露。

3. 资产管理制度联想集团的资产管理制度主要包括：资产购置、资产使用、资产处置、固定资产折旧和摊销等方面的管理制度。

其中，固定资产折旧和摊销采用直线法进行计算，并加强资产清查和核实工作，确保每一笔资产都能得到妥善的管理和使用。

4. 成本管理制度联想集团的成本管理制度包括成本核算、成本控制和成本预测等方面的管理制度。

每个部门和分支机构都要按要求填写完整的成本台账和合同台账，确保成本的准确记录和管理。

5. 税务管理制度联想集团严格遵守国家税务法律法规和纳税申报规定，积极参与税务部门的税收优惠政策和税务商务活动。

财务和税务部门要及时沟通，核对纳税申报和申报缴纳的情况，确保每一笔纳税申报和缴纳的准确性和合规性，避免因税务风险引发的不良影响。

三、制度执行和监督联想集团对财务核算制度的执行和监督主要包括以下几个方面：1.实施内部控制体系，对财务管理和经营活动实行全面监督；2.建立独立的内部审计机构，定期对财务核算情况进行全面审计；3.加强企业内部培训，提高各部门员工对财务核算制度的认识和理解；4.及时调整和修订制度，按时向高管层和审计部门汇报执行情况和存在的问题。