沃尔玛零库存管理案例

沃尔玛成本管理案例（整理）第一篇：沃尔玛成本管理案例(整理)沃尔玛成本管理案例沃尔玛出身草根，白手起家，劳动密集型（全球有超过150 万名员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡等等。

2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。

但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09% 和2.67%。

2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55%，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。

2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。

沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。

研究沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？一、节俭（吝啬）虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。

1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“ 洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10 米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。

2、电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。

往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。

格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。

沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5 楼办公，6 楼则是公司各种运营部门所在地。

楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。

5、6 层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。

所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。

沃尔玛信息管理系统案例一、沃尔玛的苦恼——最低价问题沃尔玛可以说是世界零售业的一大奇迹。

1955年，沃尔玛还默默无名。

1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元。

可是到了1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天的时间就能达到。

据法新社报道，沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，员工数目也达到了120万人。

超市百货可以说是大家最熟悉不过的行业了，几乎和每个人的生活息息相关。

一个面对形形色色的广大群众的超市，顾客来你这里买东西的原因只有一个――你所提供的产品物美价廉。

可以说，物美价廉吸引每一位消费者，那怎么样才能做到全市最低价呢？这个问题不仅是八十年代沃尔玛的问题，也是当时全超市行业所面临的问题。

二、粗放型压价VS高科技，艰难的选择数量压价是超市行业低价的法宝，直至今天依然如此。

当年为了解决最低价问题，沃尔玛设想靠大规模扩展面市店拉动大量进货从而压低进货价，这样有一箭双雕的作用：一来是扩大店数能速度占有市场份额，抢夺顾客；二来是能达到压低进价的目的。

然而，这也是一个十分危险的做法，因为扩大规模需要大量的资金，同时很可能因为管理不善而导致倒闭。

在当时，科技还没有那么先进，很多高科技还是在军用或者研发当中。

然而，当时的沃尔玛就想到一个大胆的设想：不仅从进货压价，还必须做到少库存，甚至零库存，进行便捷运输，达到附加费用最小化。

能做到这些就必须要依靠高科技的支持，沃尔玛已经开始了它的技术领先之路。

三、打一场高科技的硬战８０年代初，互联网还没有进入商用领域，许多零售商还在讨论是否应该"信息化"的时候，沃尔玛就花费2400万美元，购买了一颗休斯飞机公司的人造卫星，并于1983年发射升空和启用，作为全球各分区域中心的信息高速公路。

沃尔玛先后花费６亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。

借助于这套庞大的信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。

90年代以后，互联网逐渐普及，为沃尔玛公司提供了以更少的费用建设高效的信息系统的可能。

案例5.5沃尔玛的库存管理山姆·沃顿于1962年在美国阿肯色州的罗杰斯设立了笫一家沃尔玛商店。

截至1967年，沃尔玛拥有24家商店，年销售额1260万美元。

1969年底沃尔玛组成沃尔玛股份有限公司，并于1970年上市。

到1987年沃尔玛25周年的时候，公司拥有1198家商店，年销售额达159亿美元，员工20万人。

到40周年的时候，沃尔玛已经成为全球最大的连锁商店，截至2002年3月31口的会计年度，年营业额达到2180亿美元。

到2002年9月份，沃尔玛的员工人数超过100万，仅在美国就拥有1603家折扣店，1179家超市，517家山姆会员店，36家社区店。

沃尔玛在海外还有员工30万人，在墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国有1211家商店。

从沃尔玛公司成立到1999年3月份的不到40年中，沃尔玛的股票一分为二地拆分了11次。

1970年的100股股票，到今天会变成204800股。

沃尔玛公司计划在将来持续这种夸张的发展速度。

沃尔玛大部分的成功和对未来发展的预期都来源于它的知识管理系统、来源于一个庞大的由一系列经过战略定位的现代配送中心组成的网络和一个非常有效的私有运输车队。

例如，2001～2002年，沃尔玛的年销售额从1650亿美元增加到2180亿美元，增长了32％，但是库存只增加了12.8％。

沃尔玛用贯穿供应链的高效信息系统取代了对保存大规模库存以支撑庞大配送体系的需求。

这种能力不仅使沃尔玛可以在严格限制库存增长的同时，保持强大的商品现货状态，而且也使得供应链合作伙伴降低它们的库存水平。

减少整个供应链库存或资产占用的好处就是我们一般所说的让现金转起来（cash spin or free cash spin）。

其含义就是有效地减少整个供应链的资产，重新配置游离资本或在可选项目的投资。

沃尔玛vmi案例沃尔玛是全球最大的零售商之一，其以低价、高质量的商品而闻名于世。

在沃尔玛公司中，供应链管理起着至关重要的作用。

其中，沃尔玛的VMI（供应商管理库存）是其成功的重要驱动因素之一。

沃尔玛采用的VMI模式是一种供应商和零售商之间的合作模式，通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。

首先，沃尔玛通过VMI模式实现了库存降低。

传统的供应链模式中，供应商需要根据零售商的订货量进行生产和供应，容易出现库存积压或库存不足的问题。

而在VMI模式下，供应商可以直接通过零售商的销售数据来进行库存预测和管理，提前调整生产和供应，避免了库存积压和不足的情况。

这样，零售商和供应商之间的库存周转率得到提高，降低了库存成本。

其次，沃尔玛的VMI模式可以提高销售额。

通过共享销售数据和库存信息，供应商可以更准确地预测市场需求，调整生产和供应，确保商品的及时可得。

同时，VMI模式还可以帮助供应商实现快速补货，满足消费者购买的需求，提高销售额。

而对于零售商来说，通过减少库存积压和能够及时补货，可以更好地满足消费者的需求，提高客户满意度，进而提升销售额。

另外，沃尔玛的VMI模式还可以帮助零售商和供应商之间建立更紧密的合作关系。

通过共享信息和数据，零售商和供应商可以更好地理解彼此的需求和约束，实现更好地协调和合作。

零售商可以提供销售数据和市场信息，供应商可以根据需求调整生产和供应，共同促进销售增长。

另外，VMI模式还可以通过供应链的共同优化，实现成本的节约和效率的提升，促进零售商和供应商之间的合作关系更加紧密。

总之，沃尔玛的VMI模式在实践中取得了显著的效果。

通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现了库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。

沃尔玛的经验证明，VMI模式是一种有效的供应链管理方式，可以为企业带来巨大的商业价值。

戴豪文：由于在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。

沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。

在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。

沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。

刚才讲到，这些供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。

这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。

而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。

所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。

通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。

之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。

沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。

如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。

因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。

沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。

比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。

如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。

沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。

由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。

沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。

这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。

那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。

企业零库存管理实践论文摘要:“零库存”管理的含义“零库存”的含义简单地说就是指与仓库储存有关的储存数量为“零”。

具体讲，“零库存”概念包含两层含义：一是库存对象物的数量趋于零或等于零（即近乎无库存物资）；二是库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零（关键词:企业,库存管理,实践,论文,零库存,管理,含义,简单,地说,一、“零库存”管理的含义“零库存”的含义简单地说就是指与仓库储存有关的储存数量为“零”。

具体讲，“零库存”概念包含两层含义：一是库存对象物的数量趋于零或等于零（即近乎无库存物资）；二是库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零（即不存在库存活动）。

因此，“零库存”管理是指利用现代管理手段使在采购、生产、流通、销售等生产经营环节中以仓库存储形式的存货数量最少，为提高资本增值率、降低积压风险，以解决因库存多，占用资金多，利息负担重等问题，帮助企业加快存货周转，节约库存资金，减少仓储费用的管理过程。

二、“零库存”管理实现途径企业“零库存”管理有以下成熟的实现途径：１．库存外包方式。

通过一定的程序，将企业所属存货交由专门的公司代存代管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，甚至不再保有保险储备库存。

这样在一定范围内便可实现零库存和进行无库存式生产。

库存外包方式优点在于：受托方利用专业优势，可实现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设库，同时省去仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营。

２．同步方式。

同步方式是指在对系统进行周密设计后，使各个生产环节的速度完全协调，消除工位之间暂时停滞的一种零库存形式。

这种方式不是简单的传送带生产方式，它已经延伸成一种使生产与原材料供应同步进行，通过传送系统准时供应而实现的零储备形式。

３．准时供应系统。

准时供应方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。

沃尔玛案例分析-答案（精选5篇）第一篇：沃尔玛案例分析-答案答案自编。

沃尔玛公司供应链管理分析问题一：总结沃尔玛供应链管理的成功之处答：1.注重维护和强化与供应商的战略伙伴关系。

主要包括：a.及时将消费者的意见反馈给厂商，跳过销售中介，降低成本，直接参与到上游厂商生产和控制计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控；b.通过网络和数据交换技术，和供应商实现信息共享；c.在门店内安排适当空间，让制造商设计布置自己的展示区；通过以上手段，沃尔玛不仅优化了与供应商的关系，而且可以最早得到消费者希望看到的产品。

2.对于信息技术和网络技术投资和应用。

主要包括：a.花费四亿美元发射商用卫星，实现全球联网，建设高质量的信息传递和共享平台。

凭借这些先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，从而在沃尔玛的门店中从不会发生缺货情况；b.各种高新系统的应用，如零售链接系统：可以让供应商在这个系统中了解自己产品的销量，督促自身的改进和提升。

此外还有复杂的资料输入系统和自动补货系统，自动订货系统（又称无纸贸易系统）等等。

3.高效完整的物流系统。

沃尔玛配送中心数量多，覆盖面广，提供整个公司85%的销售商品，从工厂到上架实现无缝对接，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

4.让顾客满意的首要目标。

顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，因为消费需求也是供应链上一个重要的环节。

问题二：沃尔玛如何强化供应链战略伙伴关系答：1.沃尔玛积极与供货商进行合作，及时将消费者的意见反馈给厂商，不仅仅是等待上游厂商供货，配送，而且参与到上游厂商生产和控制计划中去，和上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控。

2.通过网络和数据交换技术，及相关系统的运用，沃尔玛与供货商实现信息共享，如供货商可以通过零售链接直接进入沃尔玛的系统，了解自己产品的销量等信息，这种做法肯定了供货商的地位与价值，让供货商真正觉得自己也是这个大的企业中的一份子，从而调动其积极性，主动进行改进与提升。