设计管理中出现的问题
但目前我公司设计管理部的设计管理工作，的确存在诸多问题，归纳起来，主要有以下几点：
1、合作设计单位偏少，选择性不够，设计管理部工作被动。
这个问题，当然这跟公司开发项目的数量有关，公司多年没有开发项目，怎么可能会有长期合作单位，这固然是原因之一。但也不尽然，先不说新项目的开发，自然可以采取公开招标，邀标的形式发展合作设计单位。但就已完成的旧项目，总得有些改造工程吧，尤其是商业地产，比如像顺城这种项目，针对要改造的工程，总得有设计吧，又比如公司若开发一些小体量的新小项目，那也得有设计吧。像这样的情况，公司就应该寻求两三家信誉度、设计水平较高的设计单位，与公司签定长期的合作框架模式协议。一旦有工程改造或新小项目开发，我们就可以做到有惫无患，不用再花时间和精力去搞什么招标活动，直接在合作的几家设计单位里选择设计方案就可以了，一轮方案不行，可以开展二轮三轮方案选择，直到选中方案为止。选中方案后，如果细化方案过程中，该设计单位有什么不合作的地方，我们不会担心被人家“炒鱿鱼”，因为我们有备用设计单位。不光设计如此，工程施工也应该采取这种形式，我们所要做的工作就是不要在一棵树上“吊死”，不要让自己处于被动的状态，这样很容易被合作单位“牵着鼻子走”，这样没办法把工作开展下去。这点我们应该向龙湖学习。
2、“双赢合作”意识不够，低成本，高品质的观念太强。
这个问题不仅存在于设计管理部，还存在于工程管理部，尤其存在于造价管理部，甚至存在于整个公司内部。如果以节约成本，降低成本，甚至于以成本数据大小来显示或突出部门或个人成绩大小，那真是致命愚蠢的观念。这种观念，往往会使部门或
个人对工作没有公正心，缺乏合理性，失去平衡点。对于合作设计单位，如果我们不能给出一个合理的设计费，就算人家口服但未必心服，也许碍于情面接受了设计任务，但在后期设计工作过程中，可以想像会有什么样的工作态度和设计成果。人皆有“攻利之心”，这是人的本性。一个单位或部门，都是“人性的组合”。如果这个“人性组合”是良性的，那么这个单位可能会兴旺，这个部门也会很有成绩。但如果这个“人性组合”恶性的，那这个单位和部门的发展情况就不言而喻了。所以我们说，企业文化，尤其是私营企业文化，往往体现的就是老板的人性和作风。所以，对于合作单位，无论是设计单位或者施工单位，我们不仅要视它为兄弟家人，更应该站在对方的立场考虑问题，知已知彼，百战不怠，合作愉快！当然要做好“双赢合作”关系，必须得找到双方利益结合点，要找到利益结合点，就必须找准市场价格信息。这是我们应该向龙湖学习的地方。
3、设计管理流程不清晰，目标任务不明确，时间节点控制不到位。
通过对小贷公司装修的设计管理工作，我们可以看出存在的这个问题。小贷公司的设计，最终应该出什么样的设计成果？设计深度应该达到什么水准？我们部门的目标不是很明确的；什么时间？什么阶段？应该出什么样的设计图纸？我们节点控制得并不到位；设计合同签定，设计到一定阶段，什么时间？组织哪些单位？组织哪些的人？进行图纸会审；哪些图纸需要进行签字确认？签字后的图纸应该如何存档？设计成果出来后，应该有几套成果蓝图？图纸交由哪些单位和个人？如何进行交图？其实我们都没有一个清晰的全程思路；总是走一步算一步，没有进行全面的系统掌控。当然，要做好这样全面的系统掌控，首先得制定出一套完善而又灵活的管理流程体系。在这个流程体系中，每个环节点应该有哪些部门和个人参与管理？应该开展什么样的工作和活动？作为该管理流程的直接执行者，应当做到头脑清晰，心中有数。
4、工作缺少计划性，动态计划管理运用不够。
有了管理流程体系，明确了目标任务，开展工作之初，就应该制定管理工作计划表或者项目进度计划表。有了计划表就可以清楚的看见每个时间节点应该做什么事，哪些节点需要重点控制，有了计划表还可以应对那些由不确定因素造成的或者突发因素造成的事件，进而调整计划，控制整个目标进度。制度计划的目的不是为了做形式，也不是生搬硬套的照计划执行任务，而是为管理工作提供一套完整的全程思路，从而做到胸中有数，以不变应万变，通过实际工作进展与计划进度作对比，观察与调整事态发展，掌控全局。计划不是目的，控制才是目的。没有计划的计划才是最好的计划，也就是所谓的动态计划。设计管理部在计划性和动态管理上做得很不到位。
5、专业知识不够，实践经验不足，工作主动性不强，掌控能力弱。
作为一名设计管理工作者，不一定非要使自身成为设计师。但首先自身要具备一定的设计专业理论知识，不一定要精通，但起码得具备常用的知识。同时还应具备一定的现场施工管理经验和施工工艺结构操作知识。二者兼备，对于设计方案或图纸的理解与认识，便可轻车熟路。如果再深化这两方面的知识，对于设计，无论别人做的也好，自己做的也罢，都会有自己独特的见解，容易发现和挖掘设计问题。
目前我部门的设计管理员的专业知识和实践经验是不够的。开展图纸会审的目的，是要检查设计方案的准确性，可行性，经济性，完整性、美化性。对于设计单位或者设计师而言，没有一个愿意承认自己设计的成果是不好的，也没有一个愿意去做一些重复功和无用功，谁都想着以最快最简捷方法出设计成果。这一点，我们应该以兄弟的立场和“双赢”的观念去理解对方。但有一个根本的原则是不能变的，那就是，设计是为我们而作，为我们而作的设计，那就应该符合我们的要求，所以，在理解和肯定设计师劳动成果的同时，我们更应该主动去发现和挖掘问题，而不是期待设计师帮
你完善设计，如果他们能帮你一手完善设计，那就根本不用我们甲方的设计管理者了。大部分设计师在进行设计的时候，都只注重效果和功能，而不会过多的去考虑工程造价、施工难度和工程工期。而恰恰这些问题是我们作为甲方设计管理要关注问题。一般情况下，大部分设计师虽然是“狂人”，但他们有一个共同点，那就是比较尊重业主的意见和看法，也容易吸取其他设计师的优秀理念和思想，当然也不乏有“自成一派”、“独树一帜”的思想理念和个性。
所以，对于设计单位的设计方案和图纸，我们应该更主动的审查它的可行性，精确性，经济性。尤其对于二次改造设计，像小贷公司这类装修设计，我们更应该主动地结合方案图纸与现场实际情况进行对照，以找出设计中与现场有突出或者功能不合理的地方。并且把对照和审图的意见尽快地传达给设计师，以取得最后完善的设计成果。要做好这项工作，就要求我们的设计管理者，首先要有自我审图的主动性、积极性、认真性、责任性，再经过高效的自我审图后，再组织多方图纸会审，以取得更完善的图纸会审结果。
作为一名工作认真、严谨、负责的优秀设计师，在他准备设计之前，他最先考虑的不是设计费，而是设计的难易程度，最先想得到的也不是预付拥金，而是第一手准确的设计参数与资料。而事实上，大部分设计师都想以最简捷的方法取得一手参数与资料，并且最理想得到的就是电子版数据资料。所以，我们在给出设计参数资料之前，必须对原始的数据和资料进行有效而精准的复查与考证，而不是轻而视之，取之即来，挥之即去。对原始数据，如果没有充分的把握，最理想的方法就是在正式给出资料之前，请设计师共同复查与考证，只有做好了这样的准备工作，才可能减少设计工作中的重复功和无用功，提高设计管理工作的效率，而要做这样的工作，同样需要我们设计管理者的主动性和积极性，而不要期望别人给你准确的资料，或者别人帮你做资料
复查和考证的工作。如果我们给出的数据资料是不准确的，最后往往会成为设计单位推脱责任的借口。在主动性这个问题上，我们的设计管理工作做得很不好，小贷公司设计就是例子，比如吊顶标高达不到、隔墙不吻合、采光不足等，就是在给出原始资料前，没有做很好的复核考证工作，才出现图纸会审时出现这样的问题。
6、设计管理工作，领导直管过多，主管者沟通能力不够。
作为领导，对于设计管理，只需要听取阶段性的设计成果汇报，提出经济指标，成效目标就可以了，而不应该过多参与设计管理工作去，时时盯着设计进展状况，这容易给设计主管人员和设计者造成压力，不但提高不了工作效率，反而会影响设计成果质量。设计管理者和设计师，需要有压力，但这种压力不应来源于领导的监督和言语，而来源于目标任务管理和计划执行管理。在这个问题上，就小贷公司装修设计为例，中心领导直接参与设计管理工作过多，一是有失领导威信；二是给主管设计工作人员造成人为工作压力，而不是目标任务压力，人为压力是被动的消极的，而目标任务压力是主动的积极的。
作为主管设计的工作者，其沟通应该是多方面的，主要有两大部分：外部沟通与内部沟通。外部沟通主要表现在：与设计单位或者设计师的沟通；与相关政府行政部门的沟通，如消防部门、城管部门、环保部门等；与施工单位、监理单位等沟通；内部沟通主要表现在：与直管领导、造价部、工程部、项目部、营销部等部门的沟通。在沟通问题方面，我设计管理部，目前的状况是沟通主动性不强、沟通技巧欠缺，沟通不全面。
7、设计任务专业性不强，设计管理专业人员不足，管理分工不明确。
术业有专功，分工有轻重。我们不能把智能设计的任务交由装修设计单位来做，也不能把消防设计任务交由结构设计单位去做，也不能把通风设计任务交由绿化设计
单位去做，等等，总之，每个专业项目设计任务，应该由相应专业的设计师去完成。除非我们可以确定某个设计单位有全方面的专业设计师，或者专业的协作设计单位，否则我们不能因为图省事，把结构、建筑、消防、智能、通风、绿化等所有专业的设计任务交由一家设计单位去完成。这样做的结果，只会使设计工作低效，管理工作混乱，设计成果劣质。就算我们给足了设计费，也不能这么做，因为我们能保证这家单位不会把设计任务转包出去吗，能保证它所有的专业设计师都那么专业吗，转包出去的设计任务和不专业的设计工作，我们怎么保证它的高效性和优质性。
当然对于一些小项目，虽说是工程量小，却是“麻雀虽小、五脏俱全”，什么专业都有，我们没有必要把按专业划分把所有的设计任务都发包出去，这种“杀猪取用宰牛刀”的做法，反而降低设计管理效率，更主要的是增加设计管理成本，不仅增加设计费，还得增加管理人力资源。对于这类设计任务，我们最好的做法是按“主副”区分任务，以主设计为大，承包给一家设计单位，比如小贷公司的设计，装修是主设计，智能与消防是副设计。但最关键问题是，我们不能“眉毛胡须”一刀切，我们不能只给“一种”设计费，而要直明给“两种”设计费，一种是“主设计费”，一种是“附加设计费”。并且签两种合同，一种是“主设计合同”，一种是“副设计合同”。之所以要这么做，一是我们不能欠设计单位的人情，让外人觉得我们有“受惠于人”的情债；二是杜绝设计单位在设计过程中不负责的工作态度和行为。
既然专业的设计任务交由专业的设计单位去完成，那作为甲方的我们，理应安排专业的人员负责管理。非专业的管理人员管理专业的设计任务，能管得好吗？我们不能说不行，但可以说“难”。就目前我公司设计管理部的人员配置，按专业而言，其实是欠缺的。就房产开发而言，设计管理部，至少得配置这样的管理人员：建筑设计师（包含土建、装修和绿色）、结构设计师（包含砼构和钢构）、水电设计师（包含给排
水和消防）、通风采暖设计师（包含通风采暖和空调）、智能工程师（包含楼宇对讲、安防监控和电梯）。
8、缺乏有效的激励管理和奖惩管理机制。
对于设计管理工作者而言，做好设计管理工作，完成设计管理任务，是职能份内之事，责无旁贷。但如何高效、绩优、出色的完成设计管理任务和创造优质的设计成果，就应该与激励、奖惩管理机制关联。不仅只是设计管理部应该有这样的机制，工程管理，造价管理，项目管理等，乃至整个公司上下部门，都应该有这样的管理机制。
长期以来，我公司这样的激励和奖惩管理机制其实是不健全的。我公司应该设立各种奖项，比如年度领导奖、年度员式奖、优秀意见奖、问题突出奖、个人进步奖、项目管理奖等。激励是多方面的，奖惩也是多方面，不应该只是金钱方面，还应该有实物方面，精神方面。对于奖励，按职位大小，原则是“奖人不奖众”、“重小不重大”，我们不能把“领导奖”和“员工奖”混为一谈。对于“领导奖”，普通员工不具备参与条件；而对于“员工奖”，作为领导更不应该参与。奖励的方式很多，我们可以采取发钱的方式，也可以发家用电器、手机数码、生活用品甚至购物卡等方式，奖励不在于小，而在于实在物质和精神的激励。对于精神方面的奖励，可以全公司通表、发奖状、奖牌、红花等方式；对于惩罚，只要是给公司造成经济损失的过错，都应该罚。工作犯错，从上到下，领导至员工，没有一个是没有责任的。根据过错损失金额，按职位大小分摊比例，原则是“罚众不罚人”、“重大不重小”。关于激励和奖惩，还可以采取积分的方式，我们可以按月跟公司任何一名员工评分，按一定的积分标准，超分奖，负分惩，积分对应奖惩金额，奖分不限时，罚分年扣；关于激励和奖惩管理机制，龙湖地产，也值得我们学习。
2012年3月28日
项目管理平台建设方案
目录： 1 项目简介 (3) 1.1 项目背景 (3) 1.2 项目目标 (3) 1.3 本期项目范围 (4) 2 项目管理系统设计 (5) 2.1 建设目标 (5) 2.2 平台架构 (5) 2.3 业务流程 (6) 2.4 功能规划 (6) 2.4.1 项目动态 (6) 2.4.2 项目启动与结项 (6) 2.4.3 项目计划管理 (7) 2.4.4 项目执行与监控管理 (7) 2.4.5 报表管理 (8) 2.4.6 知识库管理 (8) 2.4.7 用户管理 (9) 2.4.8 角色管理 (9) 2.4.9 权限管理 (9) 2.4.10 日志管理 (9) 2.4.11 数据字典管理 (9)
1项目简介 1.1项目背景 项目开发、交付、运维、交易业务开展，处于粗放管理状态。目前通过邮件、会议、报告等形式对项目信息、进度、任务进行管理。人员沟通任务工作量大，不利于信息资料传递准确性、一致性。另外，项目信息保存在不同的员工和部门中，不能对项目整体进度、计划执行情况有全面、直观的了解。另外项目信息不能及时有效的在不同部门间共享，相互之间不了解，不能形成有效的合力推动业务的进展。以至于不能及时发现问题，甚至影响决策。 1.2项目目标 1、解决多项目实时监控的难题 横向监控：可以实现对多项目的监控。及时发现项目的问题，并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过类似项目之间对比等方式发现，而无需等到问题暴露出来才进行处理。 纵向监控：通过对项目深度的监控，掌握项目各个可能发生问题的环节，将问题挖掘出来，而不是停留在事务的表面，简单的进行了解，这样实现了对项目的全面监控，从而确保了项目的有效执行。 2、改善工作流程，固化优秀的管理模式，实现“管理复制” 任何类型的项目，企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式;在承接一个具体项目时，再根据具体情况进行相应调整。通过本系统，可优化企业的工作流程，固化优秀的管理模式，实现管理复制的连锁效应。 3、提高企业的知识管理能力和辅助决策能力 集中沉淀项目实施过程的大量数据，通过知识管理功能有效的管理这些资源，为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据，同时，提升企业的知识管理能力和学习能力。 4、提高项目计划和进度的控制能力
公司管理中存在问题及建议 XXX公司在管理过程中存在问题分析报告及建议 报告人： 报告日期：
目录 一、组织结构设置问题------------------------------------------------------- 1 二、部门职能及员工职责、权限问题----------------------------------------- 2 三、招聘与配置问题 --------------------------------------------------------- 3 四、现有人员专业技能与素质状况 ------------------------------------------- 4 五、培训与发展问题 --------------------------------------------------------- 4 六、绩效考核问题 ----------------------------------------------------------- 5 七、薪酬福利问题 ----------------------------------------------------------- 6 八、人力资源规划问题------------------------------------------------------- 7 九、文档、档案管理问题---------------------------------------------------- 8 十、办公设备管理、费用控制问题 ------------------------------------------- 8
《工程项目管理课程设计》封面 工程项目管理 课程设计 题目：XX商场建设项目管理规划大纲 学号：2011311162 学生姓名：崔秀芳 专业年级：2011级工程造价 指导教师：赵永任 年月日 附录2 《工程项目管理课程设计》格式要求 1、题目分别为《XXX工程项目管理规划大纲》 2、纸张一律使用A4纸，页边距为上下各2.5厘米，左右各2.5厘米，正文统一为1.25倍行距 3、一级标题用三号黑体字，二级标题用小四号黑体字，三级标题及以下用5号黑体字，正文一 律用5号宋体字，表格内字体为10号。
例如： 一．项目概况 1.工程概况 （1）项目参建单位 工程名称：XX商场 建设单位：XX有限责任公司 项目管理单位：XX项目管理公司 设计单位：XX设计院 监理单位：西南XX监理公司 施工单位：云南省XX建筑工程公司 （2）项目总体情况如下： XX商场占地面积1881平方米，建筑层数总共5层，其中地下一层（停车场）建筑面积1008平方米，地上四层：一层建筑面积1008平方米，建成后主要经营服装类产品。二层建筑面积882平方米，建成后主要经营化妆品类的产品。三层建筑面积882平方米，建成后主要经营娱乐服务。四层建筑面积630平方米，建成后主要经营餐饮服务。 该建筑的基础采用柱下独立基础，土方开挖后外运，土方开挖以机械挖土方为主，人工挖土方为辅。该建筑的结构体系为框架结构，一到三层外墙南北面采用玻璃幕墙，东西面采用混凝土空心砖，另第四层外墙全部采用玻璃幕墙。其中第四层有252平方米的露天阳台，阳台中心有一个15000*9000的露天游泳池。建筑的外墙采用清水砖墙，室内地面一层二层采用花岗岩石块装饰，三层采用硬木地砖，四层餐厅部分采用水磨石地面，冷饮店采用木地板，露天阳台防滑石块。室内天棚的吊顶采用轻钢龙骨，石棉板的规格为250*250。室内墙面刷双飞粉，墙裙铺设大理石块，高度为1.2米。XX商场的安装工程由施工单位分包给昆明xx安装工程公司。项目建成后两周后开始移交使用。 附：XX商场的大致布局图
第二章管理研究设计（提纲） 第一节问题与选题 一、管理研究的一般过程（实证研究） 1.问题的提出 2.文献回顾 3.根据有关理论提出假设 4.设计并进行实证研究 5.得出结论 二、问题的提出 （一）研究领域的确定 1.什么是研究领域 研究领域：研究活动的范围。 工商管理学科体系对研究领域的划分： 职能管理领域： 人力资源管理、市场营销、会计、财务管理、运作管理、技术管理、信息管理基础领域： 组织行为学、管理经济学 综合领域： 战略管理 应用领域： 旅游管理、医疗管理、项目管理、房地产管理、电子商务、国际工商管理、风险管理、创业管理、赛事管理、休闲管理 2.如何确定自己的研究领域 （1）社会需要 （2）自己的知识结构与研究领域的匹配 （3）兴趣爱好 （4）导师的专长和研究领域 （二）问题的提出 1.关于问题的理论 （1）什么是问题？ 问题是对某一现象或困惑的好奇。它陈述了两个变量间的潜在关系。它没有明显的答案，但却暗示可能进行的实证检验。它有希望发现一些重要的事物，但不隐含价值和伦理的判断。它通常始于问“是什么，为什么？何时？如何？等问题。 ——陈晓萍：《组织与管理研究的实证方法》 科学问题是指一定时代科学认识主体在当时的知识背景下提出的关于科学认识和科学实践中需要解决而又未解决的矛盾。 ——林定夷 （2）无知问题、虚假问题与错误问题 无知问题：在一定的科学背景下被认为是解决了的问题。这是提问难的原因之一。虚假问题：（伪问题）本质上是一些既不能证实，也不能证伪，不能用经验来检验的问题。错误问题：不存在正确答案的问题。提问题的角度不对。 （3）科学问题的结构
①对对象进行识别判定“………是什么？” ②对原因、行为目的发问“……为什么？” ③对过程和状态发问“……是怎样的？” 这三种问题都可以转化为问题①，所以问题①是基本形式。 ②可以转化为“……原因是什么？” ③可以转化为一系列的问题①。 所以所有的问题都可以转化为“（X）？TR这种形式。 X叫问题的指向，它是研究的目标 （）？叫疑项 TR叫应答域。 好的问题的应答域有明确的限定，但是又可能是错误的。对应答域的预设，反映科研水平和能力。 从问题结构看伪问题和错误问题 伪问题是问题指向与疑项没有联系，因而没有意义的问题。 错误问题是应答域不包含正确答案的问题。 伪问题的识别靠语义逻辑分析 错误问题的判定主要依靠经验。（科学发现没有逻辑通道） （4）问题的来源 ①理论与实践：已有理论与经验事实的矛盾 ②理论体系内部：包括同一种理论体系内部的逻辑困难，不同理论之间的矛盾，不同学科理论体系之间的矛盾，不同理论的相互渗透与理论的统一性。③社会实践：社会各种实际需要与原有理论与技术手段不能满足这需要的矛盾。 问题的来源： （1）个人的观察和深度思考 （2）个人对研究的专注热情 （3）阅读文献 (4) 与他人（学生、客户、同事）交流 ——陈晓萍 2.出问题的条件与途径 ①一定的理论知识基础 ②实际背景（直接经验与间接经验） ③关注研究前沿 ④撰写研究综述 ⑤利用研究指南和参考选题 ⑥访问专家学者 ⑦与导师交流 ⑧组织研讨会 3.提出问题对研究者科学素养的要求 ①好奇心 ②创新力 ③知识积累 ④敏感
工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预计项目进行中可能发生的变更和风险。以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略，有效地管理、控制、处理项目进程及问题。 1、项目管理目标 项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成，所有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。 2、项目管理内容 项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、项目人员的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。 项目定义和确定工作清单 明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单，是项目人员调度和日程安排的重要依据。 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分
布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率，及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险，分析发生的可能性和潜在影响，并且确定风险分析管理过程，用于跟踪每一风险并尽可能减少风险的负面影响。 在本项目中，我们认为主要的风险可能由安装点的实施环境、项目周期、项目参与人员、用户的配合等因素引起。我们认为应通过项目会议以明确各种可能的风险，分析风险并制定出完整的风险管理计划。 项目质量控制 明确整个项目的目标和质量要求，确定出项目工作清单中各项任务结果相关的质量及测试要求。制定质量控制流程以保证项目达到质量标准。 质量控制流程包含质量保证承诺、全面或抽样测试、质量
重点项目督查可视化管理系统 建设建议方案
目录 1.系统概述 (3) 2.系统建设目的 (3) 3.需求分析 (3) 3.1.系统建设总体目标 (3) 3.2.项目管理现状 (4) 3.3.需要解决的问题 (5) 4.系统规划与设计 (6) 4.1.创新移动办公管理 (6) 4.2.项目分布可视化 (7) 4.3.项目统计可视化 (8) 4.4.手机短信提醒管理 (9) 4.5.预警灯提醒管理 (9) 4.6.系统自动效能考核 (10) 5.系统功能介绍 (11) 5.1.项目管理 (11) 5.2.随机核验 (11) 5.3.形象进度 (12) 5.4.督查监察 (12) 5.5.统计分析 (12) 5.6.领导驾驶舱 (12) 6.应用效果 (12)
1.系统概述 重点项目督查可视化管理系统是根据市县级重点项目建设管理要求开发制作的一套综合管理系统。面向对象为市（县）领导、发改委、市（县）级部门、各街道（乡镇）、平台公司及项目业主；贯穿项目创建派发、分解落实、交流汇报、核查协调等环节；具备信息报送、汇总分析、信息互动和信息浏览功能。 项目责任单位每月按时自主输入项目信息，包括项目前期工作、建设进度、资金到位、完成投资等各类情况及存在的问题。市（县）领导、发改委打开相关栏目，可以清楚地看到项目进展情况、投资情况、建设进度均一目了然，并对存在的问题协调处理，确保项目顺利推进。系统还根据录入的数据，自动分类汇总，自动生成各种形象清晰的统计图表，为领导辅助决策、责任单位单位考核、项目管理单位工作部署等提供数据支持。 2.系统建设目的 为了顺利完成“十二五”规划目标任务，充分发挥投资的拉动作用和重点项目的支撑作用，进一步加快“三市”建设，实现循环发展，将计算机信息技术引入全市重点项目建设管理领域，采用“科技+制度”的创新管理模式，有效促进全市重点项目顺利推进。 3.需求分析 3.1.系统建设总体目标 重点项目督查可视化管理系统可以做为市发改委管理市级重点
一、安全管理中存在的问题： 1、班组安全纪律管理过程中人情味过重，总觉得不会有事，行动与制度相差较远。上有 政策、下有对策，往往是领导在与不在两个样，作业长、班组长对违纪员工考核不严，2、一年来安全效果虽然未出现大的不良的结果，但仍然存在较多险肇隐忧。首先，安全 日活动水平不高，走形式、图应付，（规定80分钟，但实际有的40分钟都不到）个别作业区/班组安全意识不以为然；学习也是人在心不在，其次，作业过程中规范程度不高，虽然安全规程反复地学，反复的考，但仍有该用的工具不用、该带的防护欠带、该过的步骤不过，能省就省；再次，仍然有少数人对安全管理有抵触情绪的现象，常常认为不可能会发生在自已身上。最后、安全作业的技能仍不够，对事情处理后果预判的能力不足、处理异常的能人不多、互保监督的意识薄弱。 3、安全工作的管理忽冷忽热、虎头蛇尾，不能平稳有序、善始善终，比如：每次检查时， 现场好一下，但充其量是好一阵，不能自觉做到自觉保持、相互监督，经常性的作业流程、作业行为，责任模糊，好走捷径、得过且过，更为要命的是管理的人、身边的人，往往视而不管、视而不见。 4、对负责安全管理第一责任人作业长，组长、员工对隐患的查找、整改、跟踪不足，发 现问题，辨识、并提出整改措施及深层次的建议太少，今年一年来由作业长报的零星维修的单子除了酸再生有两张，其余班组全部为零。（有的也只是嘴上讲的多，落实就退而求其次） 安全管理几点建议： 1.各作业区科学划分各岗位的安全职责。不要想当然的把一切跟安全挂钩的事都认为属 于自某个人的工作，规避这一点最好的办法就是安全责任制的有效落实，《安全责任制》中明确规定了各岗位员工安全负责的主要内容，明确各岗位的安全职责，将安全责任明确、细化。并定期对员工安全责任的落实情况进行检查考核。 2.明确自身职责。对岗位安全生产状况进行经常性检查;对检查中发现的安全问题，应 当立即处理;不能处理的，应当及时报告本单位有关负责人。检查及处理情况应当记录在交接班本上。”做好跟踪。 3.各级负责人对安全要重视，通过各种途径方式让主要责任人明白保障安全是他的职 责，出事要为此负责的，再就是逢会必讲安全，逢事必讲安全，有机会就讲安全，加深全体员工对安全工作的认识。 4.安全意识不强。这就需要负责人一是要敢于唱黑脸，对待违规员工毫不讲情面，要秉 公办事，一视同仁，就会有唱黑脸不挨骂的好局面;二是用案例影响员工，让他明白
公司设备管理中存在的问题及改进措施 今年是我公司改制的关键一年，随着市场竞争愈演愈烈，公司在生产设备使用方面存在着重用轻管的情况，致使生产设备在管理、使用、维修等各个环节存在着许多急需解决的问题，设备管理在企业管理中的作用越来越受关注。 一、设备管理中普遍存在的问题 1.设备管理、使用和维修人员素质低下，人才缺乏 随着近几年全厂职工平均年龄的增加，人员大量退休，导致公司对设备的管理、使用和维修人员大量精简。再加上大量使用临时操作工人，操作人员培训工作力度不够，激励制度不健全等一系列问题，特别是中高级机械技师、工程师和富有经验的操作维修人员的缺乏，是制约设备管理水平得不到提高的重要原因。 2.维修保养手段落后 维修保养工作是设备管理使用过程中的重要环节。公司现有的生产设备大部分老化严重，加之任务量重，使用条件十分恶劣，对设备保养的要求也就相应较高。但保养又受设备现状和生产任务的限制，常常做不到位，致使设备的非正常磨损加剧，设备完好率降低，使用寿命缩短。设备维修工作是一项又苦又累，且技术含较高的行业，维修人员主观上不愿意从事这项工作。在维修过程中，因技术人员的缺乏，损坏的配件缺少测量及加工手段，很多情况下只能更换新件，维修人员成了“换件工”，这种“ 以换代修” 的局面已比较普遍，无益于维修人员修理技术的提高和维修成本的控制，造成不必要的浪费。 目前各分厂虽然都实行定人定机制度，即每个操作人员固定使用一台生产设备，但却忽略了定人保养制度，没有把生产设备维修保养的各项规章制度明确落实到个人。正因为如此，操作人员往往只是“包用不包修”，维修人员也是马虎应付了事，每当生产设备出现故障，操作人员与维修人员往往互相推卸责任。这样，不但影响了产量、质量，也增加了维修费用、运转费用以及降低了设备的使用寿命。 目前，电缆生产设备的技术含越来越高，机电一体化在设备中大量使用，对维修人员的水平要求也越来越高。由于目前从事维修工作的
项目管理体系文件数据库设计说明书 编撰人： 审核人： 审核日期： 保密级别： 文档版本： XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司
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目录 1.引言 (2) 1.1.编写目的 (2) 1.2.背景 (2) 1.3.术语 (2) 1.4.参考资料 (2) 2.总模型图及对象列表 (2) 2.1.总模型图 (2) 2.2.对象列表 (3) 2.2.1.表列表 (3) 2.2.2.视图列表 (3) 2.2.3.存储过程列表 (3) 2.2.4.触发器列表 (4) 3.表信息 (4) 3.1.表的中文名称+物理表名 (5) 3.2.表的中文名称+物理表名 (5) 4.视图信息 (6) 4.1.视图中文名称+物理名称 (6) 4.2.视图中文名称+物理名称 (6) 5.存储过程信息 (6) 5.1.存储过程1 (6) 5.2.存储过程2 (7) 6.触发器信息 (7) 6.1.触发器名称1 (7)
1.引言 1.1.编写目的 {说明编写数据库设计说明书的目的，指出预期的读者。} 1.2.背景 {描述系统产生的背景，包括： a、需开发的软件系统的名称，和英文缩写（可选），项目编号（可选）； b、列出此项目的任务提出者、开发者 c、软件系统应用范围、用户。} 1.3.术语 {列出本文件中用到的专门术语、术语定义、外文首字母组词的原词组。} 1.4.参考资料 {本节列出用得着的参考资料，如： 属于本项目的其他已发表的文件； 本文件中各处引用的文件、资料、包括所要用到的软件开发标准。 行业标准和规范。 列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位。} 2.总模型图及对象列表 2.1. 总模型图 {给出系统数据库模型图。通过模型图，能够反应库表之间存在的各种关系。}
项目管理系统 页面设计方案 第V1.0版 文件编号 拟制单位 拟制设计人员年月日校对项目经理年月日审核技术助理年月日 标准化检查年月日批准产品经理年月日
1、项目管理系统页面设计说明 项目管理系统主要对项目立项、执行等流程进行信息化管理，主要功能是将项目各个节点流程状态进行存档备案，以反映出项目的进程，同时也反映出项目中存在的问题： 1.1组织角色 (1)生产科所 (2)所长 (3)经营计划部 (4)经营计划部负责人 (5)财务部 (6)安质部 (7)法律事务部 (8)设备物质部 (9)总工 (10)分管院长 1.2系统菜单 (1)项目前期 ●项目申报 ●项目审核 ●项目查询 (2)财务账目 ●收款 ●借款 ●报销及还款 ●账目查询 (3)合同管理 ●合同起草 ●合同审批 ●经营计划部审核 ●分管院长审核 ●法律事务部审核
●合同查询 (4)项目管理 ●项目立项 ●立项查询 ●进度计划 ●周报填写 ●周报查询 ●月报填写 ●月报查询 ●结项填写 ●结项审核 ●结项查询 ●项目进度查询 (5)采购管理 ●申请 ●审核 ●入库 ●领用 ●归还 (6)项目查询 ●项目信息查询 (7)统计报表 ●项目费用统计 ●项目完成率统计 ●项目工作量统计 ●项目进度统计 ●科所成本明细 ●项目到款情况统计 ●项目合同管理收款情况 (8)系统管理 1.3首页展示 首页用于展示项目管理的重要信息，包括通知公告、待办事务、任务提醒、投标信息、所动态四个板块 (1)通知公告：显示项目的进度情况和重要信息。
(2)待办事务：提醒用户需要办理项目事务，并提供快捷入口。 (3)任务提醒：提示用户项目进度情况，完成节点剩余时间。
日常管理中出现的问题及解决方法 1. 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？ 下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？ 作为上级，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。 事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。 作为上级，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时，应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的
长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。总之要记住以下几点： ⑴不要逃避问题 ⑵不要责怪他们处理不好。因为每个人的性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨厌。那种关系是很难自我调整的。 ⑶不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说你……你又说他……”之类的话，一定不能对任何一方说。 ⑷在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。 ⑸对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。 ⑹自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神。 2.当自己请假时，应如何安排工作？ 把手上的工作（项目、进展情况）整理成清单，交给上级，并向上级详细说明自己的想法和安排，重要事项更特别提醒，并征询上级的意见。 结合上级的意见是行具体工作安排，并指定负责人，以保证工作进度。留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工人有异常，能够及时找到自己。 3.间接上级亲自指挥自己工作怎么办？
房地产设计管理研究 摘要：我国近十年以来，房地产行业的迅猛发展，房地产的项目设计管理也凸显出一些问题，导致开发出来的产品不能完全被市场认同，使得项目的投资效益不能最大化，本文对此就房地产项目的设计管理进行深刻的阐述和把控。 关键词：设计管理任务要求强化沟通协调计划进度 1 设计管理的意义 中国房地产尽管经历了无数个跌宕起伏、冷遇、回暖、新政、萎缩、上涨、又新政……然而一批比一批更新更好的楼盘依然如雨后春笋般拔地而起，这些不同特色的设计，将西方建筑风格同时又纯熟地将开发项目所在区域的风土民情，行为习惯及文化观念，巧妙糅合于整体建筑设计之中，进而设计出令人惊艳，风情独树的优美价值极高的建筑作品。优秀的楼盘是开发商与设计师智慧与心血的共同结晶。作为技术工作和管理工作的房地产企业的设计管理，他将引领房地产行业的健康发展和提升我国城市面貌发挥重大的作用，同时要求房地产企业对设计相关活动进行统一管理和协调。房地产从土地购买、规划研究分析、设计管理到施工工艺及装饰效果的控制，是房地产开发管理的全部过程，而设计管理工作是房地产开发建设中的一个重要组成部分，不能不引起开发商的高度重视，它决定一个项目的成败与否，一个好的房地产设计管理团队他创造出来的产品，构成我国城市中建筑的主体风貌，与城市标志性建筑一样，能反映城市的社会、经济、文化内涵。 2 明确设计任务要求 房地产的设计管理有别于设计院设计管理工作，前者是设计任务的制定工作，后者是设计任务的执行工作。房地产公司的设计人员对设计院的设计成果的评估，是以设计任务要求为标准。设计任务要求包括企业的高层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告。设计任务要求是针对设计过程中关键部位，重要点面，同时又根据企业特点的一些内容所提的具体的要求。有效合理制定设计任务要求是房地产设计管理工作的第一步，也是对设计单位管理的根本。设计任务要求之重要，我们切不能草率的编写。如概念规划设计任务要求就有如下几项： （1）根据政府对地块规划条件的规划指标要求； （2）根据市场信息、策划分析、成本概算、前期规划研究等因素确定产品配比要求； （3）根据业主期望成果的质感、色彩和政府报批标准所提出的规划成果要求；
系统工程与多项目管理 设计方案 1系统工程与项目管理的内涵 1.1系统工程概念 系统是由相互联系、相互作用的要素组成的具有一定结构和功能的有机整体。 系统工程是一门工程应用技术和方法。它从需求出发，综合多种专业技术，通过分析、综合、试验和评价的反复迭代过程和一系列逻辑相关的活动和决策，把用户需求转化为一组系统性能参数和一个适当的系统配置，开发出一个满足系统全寿命周期使用要求、总体最优的系统。 1.2系统工程特点 与其他专业技术相比，系统工程具有以下突出特点： （1）充分体现工程专业综合系统工程是一门跨学科的边缘性交叉学科。它要用到自然科学、社会科学、系统科学等多个学科门类的知识。工业领域的系统工程往往需要综合光、机、电、热、可靠性、仿真等多个工程专业的工程技术，需要不同专业、不同部门的专家共同参与，并且紧密配合、协同一致地开展工作。 （2）突出系统总体，强调整体优化系统工程把整个系统作为研究对象，突出系统总体层面的研究，充分强调系统的综合优化，而不是单一目标或单个分系统的优化，同时还追求实现目标的具体方法和途径的优化。 （3）以工作分解和综合集成为核心 系统工程先根据任务需求从整体出发确定系统的性能指标和功能结构，在总体指导下对系统进行工作分解与分析，确定分系统技术要求和结构方案，最后进行综合集成，实现系统整体功能。 （4）包含系统工程技术与系统工程管理两大过程 系统工程的目标就是通过系统工程技术与系统工程管理两大并行的优化过程开发出满足用户需求的综合最优的系统。
1.3项目管理概念 项目可定义为:在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务。项目不仅定义为单一的、一次性的具有专门组织形式的复杂任务，而且随着环境和客观条件的变化，项目还要能够不断进行自我调整和完善项目管理给人的直观概念是“对项目进行的管理”。其目标是在范围、时间、成本和质量等限制条件下尽可能高效率地达到目标。它涉及资源、需求和目标、项目组织、环境各种要素。综上所述，可将项目管理定义为:在资源约束下，通过一个临时性的专门的柔性组织，运用系统论的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、领导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是以项目为对象的系统管理的方法。 一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期。 1.4项目管理特点 与传统的职能管理相比，项目管理最大的特点是注重综合管理，并且有严格的时限。其特点主要表现在: (1)项目管理具复杂性和创造性。项目管理自成学科，有其完备的知识体系。其内涵、环境、过程、结果等构架使每一项目都会迥异。项目管理需通过不完全确定的过程，在确定的要求内，完成不完全确定的产品、过程和服务实现。 (2)项目管理全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体一分解一综合”的原理，可将项目系统分解为许多责任单元。责任者明确分工和责任并按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果。时，把项目看成一个有完整生命周期的过程。强调部分对整体的重要性、阶段与全过程的协作，以避免局部或阶段影响整体或全过程的情况发生。 (3)组织的临时性和高度柔性。项目组织形式或团队的形成应以完成项目目标为准则，项目组织会随着项目的产生而产生，随着项目的结束而终结。 (4)管理方法的开放性。项目管理采用先进的管理理论和方法。例如采用全而质量管理、价值工程、技术经济分析等理论，采用先进高效的计算机信息管理系统进行项目信息处理等。 (5)环境创造的重要性。项目管理由若干复杂创造性过程组成。项目管理的一项重要工作是要处理各种冲突和矛盾。所以项目管理应该努力保持有利于项目顺利进行的环境和创造出更好地促进项目成功完成的环境。
无锡东方环境管理信息系统建设实施建议 O方正集团
世界在变创新不变
方正国际软件有限公司二0一一年四月
目录 第1章前言 (5) 1.1 信息化现状分析 (5) 1.2项目建设内容和目标 (6) 1.3建设原则 (6) 第2章系统实施要求 (8) 2.1总体技术要求 (8) 2.2系统总体框架 (9) 2.2.1底层支撑平台 (9) 2.2.2数据管理平台 (9) 2.2.3应用支撑平台 (9) 2.2.4数据应用平台............................................ 1.0. 2.2.5应用门户................................................ 10.. 第3章系统功能分析 (11) 3.1数据中心功能 .................................................. 1..1.. 3.1.1数据标准规范设计 ........................................... 1.1.. 3.2无锡东方环境管理信息系统要求 (12) 3.2.1企业管理 .................................................... 1.3.. 3.2.2人事管理 ................................... 错误!未定义书签。 3.2.3客户管理 ................................... 错误!未定义书签。
3.2.4项目管理 ................................... 错误!未定义书签。 3.2.5采购管理 ................................... 错误!未定义书签。
企业管理中存在的问题 一、各部门对自己的岗位进行重新定位 岗位职责分析在企业中是非常有必要的，公司的每个职能部门都对自己的岗位职责非常清楚，甚至打印制作上墙，但部门间扯皮现象仍然存在。作为一名管理者遇到问题就说是别人的问题，代表你原地踏步，作为一个负责人，怕就怕在发现不了问题，难就难在明明出了问题却不认为是自己的问题，错就错在知道有问题还不及时解决。 个人认为定期会议上各个部门的负责人应对自己的岗位职责进行陈述，也就是把自己的职责范围再重新在大家面前陈述。这样有以下几点好处：1、可以在此环境里让大家都清楚自己的本职工作；2、明白各部门的工作性质是不一样的；3、大家都是企业的重要组成部分。每一道口子都不能有问题，企业的发展与每一位都密不可分。如下图：作为管理者要掌握好方向、目标、前进的速度，企业的规模、利润的多少都取决于员工，员工是利润的创造者！我们管理者要不断激励我们的员工，让他们更有动力、激情！我们从新（心）出发！ 二、关于绩效考核 管理者：人员工：车轮 企业：车斗 利益：车里面的东西
举个例子：作为老板的您拿了5000块钱买电脑的时候，服务人员（厂商），帮你选择型号，帮你装系统，还手把手的教会你，而且售后服务也好。重要的是100%达到了你所要的目的，5000块钱值，你能每天感受的到很直观的看见它。但拿了5000块钱给员工时，他每天迟到、上班私事也多、做事有头无尾、工作质量效果不得而知，甚至没有达到要求。更有甚至做的工作负面影响很大，动摇军心，对企业没有敬畏之心。那么怎样才能知道这5000块钱像买电脑一样一眼看得出是值得的呢？——考核！ 绩效管理的真正目的是提高个人和组织（管理者）的绩效能力，就像上图，每个岗位的职责和具体做的事情必须要适合企业，这样才有效。每个部门的职责和所承担责任，大家只有在各自岗位发挥作用，车肯定跑的快，载的东西也就越多。这样一来扯皮会减少，弦也会绷得紧一些！设计合理的绩效考核内容：奖勤罚懒、奖优罚差！ 三、关于流程设计和再造 每个部门都设计了工作流程和组织管理流程，有一点值得说明的是管理人员的个体素质不一，有的很好有的很一般。那么流程上就有区别，虽然主要领导把关过，但日常运作的又怎么样呢？好的就好了，差的也就那样。所以流程需要再造，一般人对于流程再造概念可能不是很清楚，以下故事可以具体说明。 有两座山一边住着男生，女生住在另外一边，中间是峡谷隔开。这样的生活也很寂寞无奈，因为有段距离隔着。女生看不见男生的微笑，有一个很有诗意的男孩子对蝴蝶说：“替我把微笑带给女生吧！”
工程项目管理项目课程设计说明书1 《工程项目管理》课程设计说明书 第一章工程概况 1.1 建筑概况 本工程为某综合办公楼（兼单身职工宿舍），位于某市雁塔路。该建筑物为五层局部六层，最高处22.45m，平面为“L”型，附楼带地下室，总建筑面积为6121m2。本工程基础部分（前楼±0.00以下，附楼地下-2.350以下）已完工。要求于4月1日开工，10月30日竣工，项目总工期7个月。 1.2结构概况 承重结构除门厅部分为现浇钢筋混凝土框架外，其余皆采用砖混结构，实体砖墙承重，预制钢筋混凝土空心板，大梁及楼梯均为现浇钢筋混凝土结构。为了满足抗震要求，每个楼层设置圈梁一道，在外墙内每隔十米左右设有钢筋混凝土抗震构造柱 1.3装修概况 室内地面均采用水磨石地面，室内抹灰为石灰砂浆打底，纸浆灰罩面并喷白。室外装修均采用干粘石。屋面采用炉渣保温层，二毡三油防水层上铺绿豆砂。散水为无筋混凝土一次抹光。 设备安装及水、暖、电工程配合土建施工。 1.4 地质及环境条件
根据勘察报告土壤为一级大孔性黄土，天然地基承载力为15T／m2，地下水位在地表下6-7m，地表耕土层厚0.5m。 建筑场地南侧及北侧均有已建成建筑物，西侧为菜地，以砖墙为界，东侧为雁塔路，距道沿3m内的人行道不得占用，沿街树木不得损伤。人行道一侧上面尚有高压输电线及点发现通过（附总平面图）。 施工期间在夏、秋二季，施工期间不遇冬季，雨季为9、10两个月。 第二章项目施工部署 2.1施工安排的总则 1、在确保安全质量的前提下，加快施工进度，使本工程早日完工。 2、在工程全过程施工中，充分依靠和运用我公司多年来在类似大型的、建设工程中积累的成功经验运用到本工程的施工中，编制最合理、优化且符合文明施工要求的施工组织设计。 3、挑选与我公司长期合作，具有合格资质等级的劳务队伍参与本工程施工。 4、在施工管理中充分发挥广大工程技术和施工管理人员的聪明才智与积极性，以领先的技术为龙头，建立完善的项目管理体系与质量体系，齐心协力完成本工程的建设任务。 5、在进行施工场地内临设、施工道路、材料堆场的规划、
建筑工程设计管理研究 发表时间：2014-11-28T13:16:27.967Z 来源：《价值工程》2014年第5月下旬供稿作者：王守全 [导读] 建筑工程的设计工作至关重要，是建筑工程后期施工的重要依据和指导性文件，因此，必须要抓好建筑工程的设计关口，提高建筑工程设计的水平。 王守全WANG Shou-quan（农工商房地产（集团）股份有限公司，昆山215300）（NGS Real Estate（Group）Co.，Ltd.，Kunshan 215300，China） 摘要院本文围绕着建筑工程设计的相关问题，分析了建筑工程设计工作进行的过程中，应该如何进行有效的管理，以提高建筑工程的设计水平。希望通过本文的分析，可以为建筑工程的设计提供有力的参考。 Abstract: This article revolves around the issues about the design of construction engineering. It focuses on how to carry out effectivemanagement in construction engineering design process in order to improve the level of construction engineering design. It is expected thatthis article can provide powerful reference for engineering design. 关键词院建筑工程；设计；管理Key words: construction engineering；design；management中图分类号院TU71 文献标识码院A 文章编号院1006-4311（2014）15-0081-020 引言建筑工程的设计环节是建筑工程实施的一个关键性环节，所以，必须要对建筑工程的设计工作进行科学合理的管理，以真正有效的提高建筑工程的设计水平，提高建筑工程的使用效果和经济性能。 1 建筑工程的设计管理的重要性工程项目管理的一个很重要的管理工作就是建筑的设计工作，设计的质量和业主与现场施工两个主体的联系和密切。设计是不是高质量的，直接影响工程的进度、质量，因此，做好设计管理至关重要，和项目的成败有很重要的关联。所以，在建筑工程的准备阶段，一定要对设计阶段的设计管理进行研判和计划，因为设计管理工作是建筑设计方案决策的一个重要的参考因素。同时，设计质量的高与低也直接影响项目的投资和后期的效益。建筑工程的管理在建筑设计中的位置很重要，项目的设计管理工作的重点之一是要保证投资金额的科学和合理，如果建筑工程项目的投资金额没有进行合理科学的估算，就会直接影响建筑工程的整体的施工成本，所以，建筑工程项目在建设之前，一定要先拟定一份任务书，以便于有效的管控建筑工程项目的投资成本。同时，最好能够有效的控制施工图的设计质量，这是完善施工项目的整体造价的一个关键的工作。此外，对于设计环节的专家会审工作，一定要更加的重视。比如，在设计方案形成的环节里面，对于各个设计方的意见，一定要多多的吸取，工程的设计的过程中，必须要从多个方面、多个角度来分析建筑工程的布局、技术、功能等各个因素。 2 影响建筑工程设计管理的主要因素设计人员的素质是影响建筑工程设计的关键因素。素质是提高人的价值、培养，使用和衡量人才的重要概念，设计人员素质的管理是建筑工程项目管理的核心，因为设计人员的技术等级、对业务的熟知程度、职业精神等基本素质将直接决定工程设计质量的优劣。随着建筑工程在国内的快速发展，设计企业在市场中的重要作用也日益凸显，要想使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须创建研究学习型团队，整体提高设计人员的素质，同时鼓励员工积极创新，充分发挥设计团队每一位工程技术人员的积极性和创新性，培养精诚团结、配合默契、具有高度敬业精神的设计队伍。因为在设计过程中设计单位的人员素质决定着工程设计的优良。 3 如何加强建筑工程的设计管理3.1 方案审核方案审核是建筑工程设计管理的第一个环节，对设计方案进行全面的审核是工程设计管理的第一个工作。在方案审核进行的时候，主要工作是要针对建筑工程的设计方案进行一个全局的审核。 3.2 对设计方案经济需求的分析设计方案的好坏，不仅体现在施工技术方面，也体现了在经济效益上，只有经济效益高的设计方案才是值得考虑和选择的方案。因为，一个建筑项目的设计方案的经济性会直接影响建筑工程的经济效益。所以，必须要做好经济需求分析工作。 淤成本问题：设计方案要同时考虑到建筑的外观、实用性和功能效果，与此同时，还要做好建筑工程的预算工作，在目标的成本范围内，要注意选择最好的设计方案。比如，建筑外墙的装饰材料，不同价格的建筑外墙装饰材料，不同的玻璃幕墙的成本不一样，它们的外观和性能也是不一样的，要综合考虑。于整体效益：第一点中提到的要考虑到建筑工程项目的成本问题，但是如果一味的削减成本，却没有考虑整体的效益，也会导致建筑工程项目的质量下降。因为如果过度的节省开支，材料的质量和施工的质量都没办法保证。比如，建筑楼层之间的楼板厚度决定楼层的稳定性和安全性，如果只考虑要节省开支，而减少材料的使用量，或者直接使用低质量的材料，都会对建筑的质量造成影响，还会影响建筑安全性。 3.3 施工图的审核施工图审核的前提是设计方和施工方在确定了设计图的相关事宜之后，施工单位按照设计方的设计要求，制定出详尽的施工方案图纸，施工方案图纸直接影响后期的施工质量，必须要对其进行严格和全面的审核，尽量确保施工图纸的有效性和科学性。对于施工图纸的审核，首先要确保施工图纸符合设计方的要求，避免偏离最初的预期；其次，要审核施工图纸中的各项指标，对于不合理的地方要及时的指出，并修正。 3.4 图纸的会审在建筑工程的设计环节中，所谓的图纸的会审，主要指的是在具体的施工之前，进行专家会审，会审的参与人员除了一些专业人员，还要组织施工单位人员参加。图纸会审的主要目的和效果是可以通过会审这个模式来调动大家的积极性，集中使用各方的智慧和聪明才智，分析、找出图纸中存在的不合理的地方，从而尽量的避免图纸中的问题影响建筑工程后期的施工，例如，针对消防设施，如果发现了设置的位置不符合建筑的整体功能，在会审的时候就可以通过集众家之所长，分析出更加科学合理的方案，修正原图纸的消防建设方案。 3.5 设计的变更建筑设计方案并非是一成不变的，如果在工程施工进行的过程中，发现了设计的方案和施工的实际情况有所偏离，就要进行设计变更。建筑工程施工的过程中，会经常出现这种情况，比如，当设计不够科学，或者设计的材料需要变动的时候，都可能会出现设计变更的情况。 设计变更的进行需要设计部门对其进行分析和审核，综合考虑设计变更之后是否能够达到设计方案经济和实用的要求。设计的变更的前提是要确保设计单位和业主之间的意见一致。双方一般考虑最多的都是自己的利益，容易出现分歧。因此，要尽量避免设计额的更改，而这就需要在前期有效地加强设计管理的力度和合理性。 4 设计管理工作中应注意的几个问题淤树立设计工作的核心。任何一项设计工作。都必须有一个核心，对于建筑工程设计而言，这个