《石油化工建设》杂志（以下简称：P&CC）：首先感谢吴总在百忙之中为我刊撰写文章并接受我们的采访！福建炼油乙烯一体化项目（以下简称：福炼项目）一直是我刊广大读者最为关注的工程项目之一。
你的文章我们已经在读者之前拜读，其中的字里行间无不渗透着你在福炼项目中付出的心血和对项目管理多年来累积下来的心得，读者一定会从这篇文章中收获多多。
在这里也先代我们的读者向你表示感谢！你的文章中回顾了福炼项目从PMC+业主联合体的管理模式转变到IPMT(以业主为主，各方参与的项目联合管理组)的管理模式的历程。
其实我们杂志也一直关注着福炼项目，我们现在还记得当时通过公开招标形成PMC联合体时，感觉这种模式很先进，一定会出福建炼油乙烯一体化项目中国石化建设项目组织管理能力的完美体现——福建炼油化工有限公司副总经理吴文信访谈录程管理板块的技术及管理人才库数据；标准的项目报告函件格式；标准的招标程序及文件；信息传递及IT管理的准则及系统；统一的电子邮件软件及系统；可视及电话会议系统；各类项目管理的软件系统；项目的DCC管理系统等等都建立并形成标准模板和范本，输入数据库信息系统。
系统按授权来提供给中石化的所有项目及企业使用。
同时，中石化系统内的每一个在建项目都要按标准和规定，实时输入上述项目的数据，由系统维护员进行优化和系统分析。
中石化的各个项目及各企业，按以上统一的模块及标准文本，只需根据各自项目的特点，将各项目的具体数据输入即可，从而实现中国石化工程项目管理的数据库及信息管理系统及各类范本及标准模块化管理体系。
3.1.3 进一步完善中国石化统一的项目管理规定和程序文件将目前中石化的各项基本建设管理规定进一步提升为标准化的、具有更强的具体可操作性的项目统一管理规定和程序文件（PEP、PPM、PPD）。
进一步强化中石化的集团优势，提升中国石化的项目管理水平和核心竞争力，真正做到由人、制度、程序、行政指令共同驱动和运行项目。
3.2 持续推进工程板块的知识管理和制度化建设即持续推进管理制度化。
按照规范、简约、透明的原则，完善工程项目管理制度体系，推进工程项目管理流程化管理，着力推动工程板块项目管理向制度保障型转变。
实现思想对路，工作对口，走足程序，留下痕迹，线索互供，信息共享，协同互动，内外上下，全科专科 ，知识管理，最佳实践并持续开展“最佳实践”项目管理评比活动，实现成功及失败项目案例总结和项目分析常态化，把个人和单个项目积累的管理智慧、提炼的管理要求、防范的风险要点认真研究并固化到文本中。
以集中统一为目标，强化责权匹配，推进一体化管理体制建设；以制度文本为基础，强化制度执行，推进标准化制度建设；以提高岗位责任为重点，强化持续改进，推进流程化机制建设；以多元监控为保障，强化风险管理，推进管控方式系统化建设；以信息系统为平台，强化深度应用，推进管理信息化建设；以企业文化建设为载体，强化传承创新，培育以“精细卓越”为核心的管理理念，使之成为中国石化的核心竞争能力。
在中国石化的工程管理实践过程中，持续抓工程板块的制度标准化及信息化的执行力度，即在加快构建统一的标准化制度体系的同时，下工夫推进管理的信息化改造，把业务流程等标准化制度文本固化于信息系统，实现制度与信息系统的有机融合，增强制度执行力，从而不断提升中国石化的项目管理的整体水平，持续保持中国石化在在中国的工程项目管理领先地位！(收稿日期：2009-12-28)彩。
SEI和ABB鲁姆斯都是大名鼎鼎的设计、EPC企业，但怎么在项目执行过程中又发生了变化呢？吴文信（以下简称：吴）：应该说，在项目的定义阶段（FEL阶段），SEI+ABB鲁姆斯组成的PMC与业主团队组成的项目管理联合体的这种管理模式，对当时项目的推进起到了很大的作用。
SEI+ABB鲁姆斯的PMC联合体按将成功及失败项目案例总结和项目分析常态化，把个人和单个项目积累的管理智慧、提炼的管理要求、防范的风险要点认真研究并固化到文本中。
石油化工建设10.0119国际项目管理模式与理念、程序建立了福建炼油乙烯一体化项目在FEL阶段的的管理制度与执行策略，在项目建设的技术标准的选择与统一、炼油化工及IGCC、PX一体化装置的系统整合等项目概念化及总体设计、基础设计、费用估算等方面，开展了卓有成效的工作，全面推动和启动了项目展开的各项工作。
但在进入项目的具体实施阶段后，这种模式所暴露出来的矛盾和问题就渐渐显现出来了。
因为，在项目的定义阶段，将一个完整的项目分成了两个管理板块，就是所谓的项目一部，以PMC方式驱动项目新建的炼油化工装置；项目二部，以业主为主体管老厂改造部分和外围工程。
一个高度一体化的炼油乙烯特大型的项目在管理的机制、管理模式和程序上有两套体系在运作，这实际上是很大的问题。
而业主管理团队在大型项目建设管理技术、经验的缺乏，对两套体系也无法驾驭与整合，也是造成当时的管理模式运行不好的原因之一。
总之，许多因素造成了福炼项目的前期管理上走了一些弯路，项目执行过程中的矛盾和问题较多。
为了改变上述矛盾和问题，更好地整合提升PMC团队与业主团队的管理力量，形成福建项目整体的管理程序与统一策略，加大一体化项目的执行力度，降低项目的管理成本，同时也是为了更好地贯彻实现集团公司党组提出的“以我为主、推动合作、全面启动项目”的战略目标，在中国石化工程部的关心和支持下，从中石化系统内抽调了一部分精兵强将，结合了PMC中SEI的部分骨干，对原有的项目管理组织进行了整合和必要的调整，成立了以业主团队为主、总监团队负责的项目联合管理组（IPMT），负责对福建项目进行全面的管理。
你提问中有个概念，就是“设计、EPC企业”作为PMC在项目管理中的作用与角色问题。
我以为：设计、EPC企业作为PMC，从项目管理的具体技术及项目本身的技术顾问层面上来说是可行，也是非常有效的。
但通常其从思考问题的习惯上，站在设计与技术层面上的角度上会多点。
且PMC的角色决定了它通常是以“顾问”或“管家”的身份来协助业主来进行项目的管理。
在项目具体执行过程中会遇到大量的技术与经济方面需决策的问题，作为P M C，通常会提出建议意见供业主最终决策。
也就是说，作为P M C，是无法完全取代业主的角色，业主也无法把需业主决策的事情交给P M C去操作。
在项目执行过程中，在项目的技术和经济问题上需做出最终决策毕竟是业主职责。
特别是福建项目，是一个“三国四方”的合资项目，对项目过程的各类问题的决策，按各方的授权（尤其是在合资公司成立之前），是一个很复杂的过程。
同时，作为福建炼油乙烯一体化合资项目小资料中国第一个炼油、化工和成品油销售全面一体化的中外合资项目国内迄今为止一次性整体规划、实施投资最大的炼油化工项目■ 1997年10月，福建炼化与美国埃克森美孚公司、沙特阿美■ 公司签署共同开发福建炼油乙烯一体化项目联合可行性研究协议；■ 2002年9月18日，项目获得国务院批准；■ 2005年7月，项目开工仪式举行；■ 2007年3月，福建炼化、埃克森美孚公司、沙特阿美公司按50%、25%、25%的股比，成立了福建联合石油化工有限公司；■ 2009年5月，炼油主体装置开始投料试车；■ 2009年8月26日，项目全面建成并一次开车成功；■ 2009年11月11日，正式投入商业运行。
P&CC中控室石油化工建设10.0120In-depth Story 重点工程巡礼夫合资的“小、大”扬巴工程等一系列工程的历练。
同时，也要感谢我的老领导，期间，多次把我派出去脱产学习国际工程项目管理的理论。
正是有了中国石化给我的这个学习和实践的平台，才使我有这些项目的经历--尤其是在南京扬子巴斯夫一体化石化基地项目（IPS项目）上的经历，使得我真正深刻地从实战的角度理解到了什么是国际工程项目管理及其深刻的内涵。
而福建项目，更是给了我一个独立实践的机会！P&CC：经过了扬巴、赛科、海南炼油、青岛大炼油等等大型项目，中国石化拥有了一批专家型管理人才，这真是中国石化最宝贵的财富。
我们知道，你是中国石化从扬巴项目上（项目已经投入商业运行，当时还正在进行国家竣工工作）调过来主管福建项目的，足以看到中国石化对这个项目的重视。
让我们回到项目上来。
IPMT的成立使得项目状况得到彻底的改观。
就像你文章中提到的那样，由于“以我为主”，福炼项目节省的投资就达19个亿，并且是在外方认为不可能完成的工期内完成的。
福炼项目建设取得的成绩大家有目共睹。
同时，福炼项目又是中国石化第一个从项目策划直到建成投产独立完成的大型项目。
取得这些成绩依靠的是什么呢？吴：我认为依靠的是事实求是、管理创新、遵循标准、脚踏实地抓落实，以及团结拼搏无私奉献的石化精神。
福炼项目顺利竣工也是中国石化建设项目组织管理能力的完美体现，是中国石化的设计、采购、项目管理、工程施工、生产准备及开车的集团化整体实力的再一次展示。
事实证明，中石化的管理团队并不比国外的很多团队差。
P&CC：在你的文章里也提到埃克森美孚、沙特阿美的项目专家对我们的组织管理能力也钦佩有加。
那么，什么是“对项目的组织管理能力”呢？吴：对于“项目管理”过去有人问：设计图是设计人员画的，活是工人干起来的，你们项目管理到底是干什么的？现在人们虽不这样问了，但对项目管理还是不很理解。
其实福炼项目就是一个项目管理发挥作用的良好范例。
这个项目中我们管理的范围包括了从前期工艺包的引进、基础设计、工艺设计、详细设计、制造、采购、施工、开车等整个流程中的每一个环节，我们是把一个初步的设想，从一个文件转换为蓝图，再把蓝图变为现实实际运行的工厂，从中可见我们经历了多少个阶段。
做项目是和人打交道，是要把不同的利益群体整合起来做同一件事情，还必须要在规定的时间、费用、安全和高质量地做成功！福炼项目的合资方包括了埃克森美孚，世界上排名最前的石油企业；沙特阿美，虽然不参加世界排名，但是世界公认的石油界“无冕之王”。
他们两家在这之前在全世界投资早已超过了数千亿美元，将他们纳入到中石化“以我为主”的战略中来，是需要做大量工作的。
接下来的是PMC、EPC、供应商、施工企业等等。
项目施工最高峰期间有超过2万4千人的工人同时作业，仅各方的管理人员就达3、4千人。
参加我们所做的质量、HSE培训人员人数就超过了8万人。
如何让如此多的项目参与者在项目实施期间成为一个整体，按着统一的规定来实施项目？为此，我们做了一整套切实可行的管理规定，包括《项目统一管理规定》和一系列相对应的《程序文件及实施细则》，在项目前期，制定了13个方面的180个程序文件，在EPC阶段制定了18个方面的374个程序文件。
此外业主，在管理项目的过程中，会更多考虑到项目完成后的工厂运行，如：安全性、灵活性、经济性、可靠性、可操作性等等。
