行为面试技术-五种面试者风ppt-ManpowerPe
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行为面试技术及其演练完美版PPT
STAR是什么 S---SITUATION---情景---为什么做？ T---TASK---任务---做什么？ A---ACTION---行动---怎么做？ R---RESULT---结果---结果如何？
通常存在三种情况 完整的“星〞 局部“星〞 假“星〞
行为事例举例
发生大火当晚， 上次与客户洽 模糊的答复 ：一般性的表述， 听上
急诊室挤满了伤
谈合约，我是
去不错， 但是没有提供候选人在特
3、你一般者怎，样寻情找况新客混户乱？ ，
洽谈代表之一
定情形下的特定的行为习惯。如：
4它、能您发决现定虽候接选然受人薪我真金正刚而做不工了愿什作调么往1。外2地工作，是，你最那难次作出的的洽决定谈吗？ 练习：判小断问时题，类型仍，继并在续判值断根底上改为行气为氛问题颇为紧张
内容导读
行为面试技术概述 行为面试的操作及演练
行为事件面试/行为面试
依据及原理
主要特点
过去在同样或类似的工作中的表现 或行为，是预测未来表现的惟一可 靠证据。
要知道候选人是否具备岗位要求的 能力，最好的方法是找到能证明他/ 她在过去的工作中显示那些能力的 证据。
行为导向面试关注事件,行为和结果, 通过对行为的挖掘,找出申请人过去 做的，说的，想的和感受的,从而观 察和发现申请人在这些事件中或问 题的处理中表现的能力,态度和动机 。
在大局部情况下, 我总是从全局的观 念来考虑问题
答问行 说发A问如-：：为明生-：：-A知 请 事问 大 你 在C道举件 题火老大TI班直来时作O，个访 ,提照其才急恢我，分 急这况动问很讲表 诊件下料它离诊复-直-满讲室事〔 ,-怎我至伤同开室正意你挤吗局么总你，怎满？部者事。的常做是了因样了〕？从解，前当工。为与伤全发这客者局生个户，的了客打情观什户交况念么后道混来〔来的乱，步们大条考就写，，虑如双，还部件了好虽问亲感吗然方但是份。题眼谢？我所各最取要信刚见。工不后得求) 作让我了的12小时，仍继续只判是如效值谈断候：劳班，出,选我方照或观人坚面料看伤点的信做者法实，得，：.直际更并候我至行好其没选们它为有人可同和事告个以前实诉人/来应际我我的该才结们信离在果开什念客。。么,户
通常存在三种情况 完整的“星〞 局部“星〞 假“星〞
行为事例举例
发生大火当晚， 上次与客户洽 模糊的答复 ：一般性的表述， 听上
急诊室挤满了伤
谈合约，我是
去不错， 但是没有提供候选人在特
3、你一般者怎，样寻情找况新客混户乱？ ，
洽谈代表之一
定情形下的特定的行为习惯。如：
4它、能您发决现定虽候接选然受人薪我真金正刚而做不工了愿什作调么往1。外2地工作，是，你最那难次作出的的洽决定谈吗？ 练习：判小断问时题，类型仍，继并在续判值断根底上改为行气为氛问题颇为紧张
内容导读
行为面试技术概述 行为面试的操作及演练
行为事件面试/行为面试
依据及原理
主要特点
过去在同样或类似的工作中的表现 或行为，是预测未来表现的惟一可 靠证据。
要知道候选人是否具备岗位要求的 能力，最好的方法是找到能证明他/ 她在过去的工作中显示那些能力的 证据。
行为导向面试关注事件,行为和结果, 通过对行为的挖掘,找出申请人过去 做的，说的，想的和感受的,从而观 察和发现申请人在这些事件中或问 题的处理中表现的能力,态度和动机 。
在大局部情况下, 我总是从全局的观 念来考虑问题
答问行 说发A问如-：：为明生-：：-A知 请 事问 大 你 在C道举件 题火老大TI班直来时作O，个访 ,提照其才急恢我，分 急这况动问很讲表 诊件下料它离诊复-直-满讲室事〔 ,-怎我至伤同开室正意你挤吗局么总你，怎满？部者事。的常做是了因样了〕？从解，前当工。为与伤全发这客者局生个户，的了客打情观什户交况念么后道混来〔来的乱，步们大条考就写，，虑如双，还部件了好虽问亲感吗然方但是份。题眼谢？我所各最取要信刚见。工不后得求) 作让我了的12小时，仍继续只判是如效值谈断候：劳班，出,选我方照或观人坚面料看伤点的信做者法实，得，：.直际更并候我至行好其没选们它为有人可同和事告个以前实诉人/来应际我我的该才结们信离在果开什念客。。么,户
赢在职场经典实用课件：行为面试技巧(演示版)
谈谈你自己……？ 于是，你感觉……
对面试对象于特定事件反应的抽象情感阐述
行为面试者
确定面试对象在工作中做了些什么
面试者想要发现面试对象的行为风格是否和该工作的高绩效者相似
你做什么了？你是怎么想的？
面试对象在多个事件、某段时间或工作中绩效的具体事例
其他补充
03
您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？ 您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？
补充：面试提问的注意事项
1
2
3
4
5
6
7
8
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中； 2、当询问意图问题后，跟进一个问题； 3、避免问题转向绝对化和抽象化； 4、避免使用现在式和未来式的问法； 5、避免问假设性问题； 6、避免问一般性的问题 ； 7、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论； 8、不揣测和诱导被面试者说的内容；
四-4-1
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件面试中。
您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？
如—
四-4-2
2、当询问意图问题后，跟进一个问题
—BABEL—
四-4-3
3、避免问题转向绝对化和抽象化
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
前提和假设
美国心理学家麦克·利兰1973年在他的一篇名为“测试能力，而不是智力”的指出： 决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
(60页PPT幻灯片)人力资源培训行为面试法
我下班后又一个人去了客户家里，这次我开门见山和客户说明了这个事情的 严重性，并许诺只要他退还那笔钱，就给他免费升级为VIP客户，以后来我
们支行办业务可以不用排队，最后客户估计也有点心虚，而且也是给我的执
着打动了，终于还回了那3000块钱。为银行挽回了损失，当值柜员和团队也 没有受到什么处罚。
认识行为面试（BEI） 行为面试的核心——STAR 行为面试的流程与技巧 如 何做出准确判断 实战模拟 练习
· · · · · · ·
1.2 行为面试的基本原理
技术层面的解决之道
—— 情境面试
—— 行为面试（BEI）
Behavior Event Interview
假设：类似情境中个体行为具有一致性：过去的行为
内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样 目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是 否能胜任目标岗位。
顾不上吃晚
一次上门就吃了 那个入职没多久的
银行里属于蛮严重的工
所以我还是坚持要把钱找 回来。
第二天下班，我们又去了客户家里和他解释我们有监控录像，所以很确定是 多给了钱，是我们的工作失误，希望客户能够理解小姑娘的难处，反正说了 很多好话，结果客户这次承认了多拿了钱，但还是拒不退还，说是你们银行
自己规定的，“离开柜面，概不负责”，但明显不那么有底气了。第三天，
你能根据下面这个行为事例判断候选人的能力吗？
银行柜面下班轧账时发现少了3000元现金，但当值柜员也不知道是什么 地方出了错，如果找不出来，就要她自己补上，整个对私业务团队都要受到 支行的处罚。我马上召集大伙和当值柜员一起看监控录像，帮助她回忆，结 果发现是一个客户取钱的时候多给了3000，并通过录像时间确认了该客户 的姓名。通过多次上门沟通，终于在月底前拿回了那3000块钱，为银行挽 回了损失，当值柜员和团队也没有受到什么处罚。
们支行办业务可以不用排队，最后客户估计也有点心虚，而且也是给我的执
着打动了，终于还回了那3000块钱。为银行挽回了损失，当值柜员和团队也 没有受到什么处罚。
认识行为面试（BEI） 行为面试的核心——STAR 行为面试的流程与技巧 如 何做出准确判断 实战模拟 练习
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1.2 行为面试的基本原理
技术层面的解决之道
—— 情境面试
—— 行为面试（BEI）
Behavior Event Interview
假设：类似情境中个体行为具有一致性：过去的行为
内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样 目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是 否能胜任目标岗位。
顾不上吃晚
一次上门就吃了 那个入职没多久的
银行里属于蛮严重的工
所以我还是坚持要把钱找 回来。
第二天下班，我们又去了客户家里和他解释我们有监控录像，所以很确定是 多给了钱，是我们的工作失误，希望客户能够理解小姑娘的难处，反正说了 很多好话，结果客户这次承认了多拿了钱，但还是拒不退还，说是你们银行
自己规定的，“离开柜面，概不负责”，但明显不那么有底气了。第三天，
你能根据下面这个行为事例判断候选人的能力吗？
银行柜面下班轧账时发现少了3000元现金，但当值柜员也不知道是什么 地方出了错，如果找不出来，就要她自己补上，整个对私业务团队都要受到 支行的处罚。我马上召集大伙和当值柜员一起看监控录像，帮助她回忆，结 果发现是一个客户取钱的时候多给了3000，并通过录像时间确认了该客户 的姓名。通过多次上门沟通，终于在月底前拿回了那3000块钱，为银行挽 回了损失，当值柜员和团队也没有受到什么处罚。
行为面试技巧.ppt
1.针对某个事件反复提问 深入、再深入的行为访谈 2.注意察言观色 从应聘者不经意间暴露的潜意 识中寻求其稳定的行为模式和 真实的内心世界。
第一步：搜集该岗位的相关信息和数据，确定其胜 任素质模型
他们将按照下面的程序来分析职位的胜任素质要 求：
（1）确定出任职者在该职位上应该达成的工作成果 或绩效产出
这类胜任素质往往都是那些非技能类的胜任素质，也 就是行为化胜任素质，也有人称之为绩效素质。
第二步：为每项胜任素质制定具体的行为指标
理想的状况是，为胜任素质制定的行为指标量表中 的每一个具体目标行为都应该来自优秀绩效者的实际 行为表现，或者以他们的实际行为为模板，加以改编 和处理。
程度：是指后面的行为指标所代表的胜任程度比前面 的要高，这也是对被面试者所做的回答进行定量评分 的依据所在。
（2）确定任职者为了达成上述的绩效产出，应该执 行的工作任务
（3）列出为了完成上述各项工作任务，任职者必备 的各类特征
（4）对任职者需要具备的上述各类特征进行梳理、 合并与确定
为行为面试设计选定胜任素质的原则之一，就是选择 那些对绩效水平影响最大的胜任素质，也就是那些最 能区别出优秀绩效者和一般绩效者的胜任素质。
对面试过程进行管理
（1）对面试参与双方进行协调，并 为他们制定面试过程时间表。
（2）为每个面试官分配将要负责进 行评估的具体技能和胜任素质。
①根据各个面试小组成员最精通或最熟悉的领域来
分配他们将要负责的评估项目；
②每个成员所要负责评估的胜任素质项目不要超过 四条，每条胜任素质项目的评估时间为15分钟左右；
行为化指标，就成了能否顺利设计出正确的行为面试 试题的关键。 ④行为面试的设计和开发必须与组织身份保持一致。 ⑤避免因为具体问题设计不当而引来法律责任。
行为面试法通用课件
行为面试法通用课件
目录
• 行为面试法简介 • 行为面试法实施步骤 • 行为面试法技巧与注意事项 • 行为面试法案例分析 • 行为面试法应用与发展趋势
01
行为面试法简介
定义与特点
定义
行为面试法是一种通过询问求职 者过去的行为和经验来预测其未 来在工作中的表现和行为的面试 方法。
特点
基于事实、结构化、关注具体行 为和结果、预测未来表现。
避免引导性问题
避免提出带有引导性的问题，以免影响候选人的真实回答。
尊重候选人
尊重候选人的隐私和人格尊严，避免提出侵犯其隐私的问题。
04
行为面试法案例分析
案例一：面试问题设计
总结词
问题设计是行为面试法的关键环节，需要确 保问题与应聘岗位相关，并能够引导应聘者 提供具体行为实例。
详细描述
在问题设计阶段，首先需要明确应聘岗位的 核心职责和要求，然后根据这些要求设计问 题，如“请分享一个你成功完成某项任务的 例子”或“请描述一个你解决困难的情景” 。问题的设计应具有针对性，能够引导应聘 者提供具体、可评估的行为实例。
面试结果评估与反馈
总结词：准确全面
详细描述：根据评估标准对应聘者的行为表 现进行准确评估，并给出全面、具体的反馈 。在反馈中，要指出应聘者的优点和不足， 并提供建设性的改进建议。同时，要将评估 结果与招聘决策相结合，以便为公司选拔出
最适合的人才。
03
行为面试法技巧与注意事 项
提问技巧
开放性问题
能力。
案例三：面试结果评估与反馈
要点一
总结词
要点二
详细描述
面试结果评估与反馈是行为面试法的最后环节，需要基于 应聘者的行为实例进行评估，并给予明确的反馈。
目录
• 行为面试法简介 • 行为面试法实施步骤 • 行为面试法技巧与注意事项 • 行为面试法案例分析 • 行为面试法应用与发展趋势
01
行为面试法简介
定义与特点
定义
行为面试法是一种通过询问求职 者过去的行为和经验来预测其未 来在工作中的表现和行为的面试 方法。
特点
基于事实、结构化、关注具体行 为和结果、预测未来表现。
避免引导性问题
避免提出带有引导性的问题，以免影响候选人的真实回答。
尊重候选人
尊重候选人的隐私和人格尊严，避免提出侵犯其隐私的问题。
04
行为面试法案例分析
案例一：面试问题设计
总结词
问题设计是行为面试法的关键环节，需要确 保问题与应聘岗位相关，并能够引导应聘者 提供具体行为实例。
详细描述
在问题设计阶段，首先需要明确应聘岗位的 核心职责和要求，然后根据这些要求设计问 题，如“请分享一个你成功完成某项任务的 例子”或“请描述一个你解决困难的情景” 。问题的设计应具有针对性，能够引导应聘 者提供具体、可评估的行为实例。
面试结果评估与反馈
总结词：准确全面
详细描述：根据评估标准对应聘者的行为表 现进行准确评估，并给出全面、具体的反馈 。在反馈中，要指出应聘者的优点和不足， 并提供建设性的改进建议。同时，要将评估 结果与招聘决策相结合，以便为公司选拔出
最适合的人才。
03
行为面试法技巧与注意事 项
提问技巧
开放性问题
能力。
案例三：面试结果评估与反馈
要点一
总结词
要点二
详细描述
面试结果评估与反馈是行为面试法的最后环节，需要基于 应聘者的行为实例进行评估，并给予明确的反馈。
行为面试法 ppt课件
开场白的指导语会给整个面试过程的气氛定下一个基调。既不能使应聘者 过于紧张以致影响表达，也不应该让应聘者处于过于轻松的状态。 面试过程的提问 掌握好应该提什么样的问题，了解开放式问题和追踪式问题的应用。一般 以一个开放式的行为问题引出应聘者对一个行为事件的描述，再通过追 踪式提问了解更多的具体细节。 STAR模型 对应聘者四方面的问题进行了解，查缺补漏，分别是情景、目的、行动和 结果。
行为面试法
行为面试题目的设计方法
设计行为面试题的原则： 事实至上原则
具备足够的工作经验并不一定完全满足工作需要，应该更多地考虑让应 聘者讲述他遇到的某种情况，具体是如何处理的，引导其讲述真实发生 而非杜撰出来的故事。 针对性原则 主要指空缺职位需要关键胜任力的特殊性和应聘者的特殊性。 重点突出原则
使用不同的语气和语调等。
行为面试法
行为面试的主持
பைடு நூலகம்
三、行为面试的主持技巧 提问的技巧
短时间内不能进行太多的提问，提的问题必须清晰、准确，所提问的句子 不能太长，问题的用词不能太专业，避免容易引起歧义的问话，尽量避 免使用诱导性问题。
维持良好的面试氛围 面试中注意忽略负面信息影响，进行客观公正的判断，面试中也需要有一 些适当的追问，以及一些非语言技巧的使用，包括点头、微笑、目光接 触等的合理使用。
经典行为面试题目
GO
认动个个知力人性能系品特力统行
FOR IT
征 成就导大信向局息自观搜我索效能感坚韧分性析或思坚维持自正我直监主控概动念性思维
组织承诚演诺信绎思开维放性 学习归动纳力思维 决遵断守力规追专则求业卓能越力
情绪稳定性
积极心态
自我激认情知公平系统思维 独责立任性心
细创行心造动性导自思向律维 问题适个解应人决力发能展力和成长
行为面试法
行为面试题目的设计方法
设计行为面试题的原则： 事实至上原则
具备足够的工作经验并不一定完全满足工作需要，应该更多地考虑让应 聘者讲述他遇到的某种情况，具体是如何处理的，引导其讲述真实发生 而非杜撰出来的故事。 针对性原则 主要指空缺职位需要关键胜任力的特殊性和应聘者的特殊性。 重点突出原则
使用不同的语气和语调等。
行为面试法
行为面试的主持
பைடு நூலகம்
三、行为面试的主持技巧 提问的技巧
短时间内不能进行太多的提问，提的问题必须清晰、准确，所提问的句子 不能太长，问题的用词不能太专业，避免容易引起歧义的问话，尽量避 免使用诱导性问题。
维持良好的面试氛围 面试中注意忽略负面信息影响，进行客观公正的判断，面试中也需要有一 些适当的追问，以及一些非语言技巧的使用，包括点头、微笑、目光接 触等的合理使用。
经典行为面试题目
GO
认动个个知力人性能系品特力统行
FOR IT
征 成就导大信向局息自观搜我索效能感坚韧分性析或思坚维持自正我直监主控概动念性思维
组织承诚演诺信绎思开维放性 学习归动纳力思维 决遵断守力规追专则求业卓能越力
情绪稳定性
积极心态
自我激认情知公平系统思维 独责立任性心
细创行心造动性导自思向律维 问题适个解应人决力发能展力和成长
优选行为面试的技巧与方法演示ppt
行为面试其实也是对考官的评价与锻炼，看他是否有 能力预测到应聘者上任后的工作业绩。
第21页，共104页。
古人鉴别人才之方法
三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人 有八种才干：
“聪能听序，谓之名物之才；
思能造端，谓之构架之才；
翻译
夺辞捷明攻守能能能能能能易识辩摄见夺待予事意失机守旧聪攻，智物，，，，，基明律谓思善谓谓慧 变谓的谓谓础创而之；考于之之之之之而化发反上 新贸能持而推达赡权沟能的展坚说别应更 ；够论彻识能给捷通了原免规主之于人新之敏认之之之之够而御解因失才动才；驳防才，捷才矛才才能在事；对误。；出；对守；而胜；；攻说物”能手；击手而能利子服够；而而；能避之。成 言 种“能赢别抵盾以获得现 ， 才”为得子胜代这干批：之利语八分
化答在个配案题与置）问面，答，试其时供中试间考设在题官主5相分考评钟配官分左套一时右名的参。，面考具试。体评负价责向表应上试。者
提问并总体把握面试的进程。
第28页，共104页。
结构化面谈的特点与注意事项
结构化面谈：（又称结构化面谈或标准化面试）
是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、 评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设 计的面试方式。
代行对应工作
8.完成公司（领导）临时交给的其它工作
第20页，共104页。
一个人过去的行为能预示其未来的行为 行为面试法是在对目标职位的充分了解的基础上, 对
职位所需的关键胜任特征(或能力) 进行清晰界定,然后在
被面试者过去 的经历中探测与分析、归纳；
使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应聘者 的行为，更关注这种行为所能实现的目标；
c/观察应聘者的肢体语言 d/仔细记录 e/认真倾听
第26页，共104页。
第21页，共104页。
古人鉴别人才之方法
三国时期魏国人刘劭，有一本《鉴人资源》，说人 有八种才干：
“聪能听序，谓之名物之才；
思能造端，谓之构架之才；
翻译
夺辞捷明攻守能能能能能能易识辩摄见夺待予事意失机守旧聪攻，智物，，，，，基明律谓思善谓谓慧 变谓的谓谓础创而之；考于之之之之之而化发反上 新贸能持而推达赡权沟能的展坚说别应更 ；够论彻识能给捷通了原免规主之于人新之敏认之之之之够而御解因失才动才；驳防才，捷才矛才才能在事；对误。；出；对守；而胜；；攻说物”能手；击手而能利子服够；而而；能避之。成 言 种“能赢别抵盾以获得现 ， 才”为得子胜代这干批：之利语八分
化答在个配案题与置）问面，答，试其时供中试间考设在题官主5相分考评钟配官分左套一时右名的参。，面考具试。体评负价责向表应上试。者
提问并总体把握面试的进程。
第28页，共104页。
结构化面谈的特点与注意事项
结构化面谈：（又称结构化面谈或标准化面试）
是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、 评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设 计的面试方式。
代行对应工作
8.完成公司（领导）临时交给的其它工作
第20页，共104页。
一个人过去的行为能预示其未来的行为 行为面试法是在对目标职位的充分了解的基础上, 对
职位所需的关键胜任特征(或能力) 进行清晰界定,然后在
被面试者过去 的经历中探测与分析、归纳；
使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应聘者 的行为，更关注这种行为所能实现的目标；
c/观察应聘者的肢体语言 d/仔细记录 e/认真倾听
第26页，共104页。
行为面试法课件-最终版
提问的问题必须要有代表性 问题必须与胜任力匹配 避免使候选人进入抽象化思考 问题不宜过长 问题不应具有引导性
面试案例
• 问：请您介绍一下您在大学里参与过的一项 最有成就感的社团实践活动？
• 答：“在我的提议下，我和另外两位同学成 立了‘大学生就业指导社团’，由我担任组 长。这属于学生自发组织的团体。经过一段 时间的努力，我们吸收了一些学生会员，又 和多家知名企业取得了联系来帮助同学就业。 我觉得这项工作是非常有意义的。”
我们咬住了价格不放，但提供了很多优惠的条件，比如缩短供货期，在 销售旺季优先供货，降低运输费用，承诺每个季度至少一次的促销支持 等等。
其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的 时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下 了合同。
练习题
团队协作？ 客户导向？
成功的面试
成功的 面试
把握正确 清晰的用
人标准
以素质模 型去
“发问”
挖掘真实 匹配的应 聘者信息
以STAR 法则去 “追问”
以STAR法则进行追问
描述该事件发生的背 景
描述采取当时的行动 后最终获得的结果
Situation 情景
Result 结果
Task 任务
Action 行为
描述在当时情景下需 要完成的任务
以STAR法则进行追问
面试官：请讲述在过去经历中，你克服重重阻力，努力改变落后局面的一次经历？ 应聘者：我刚到公司的销售部上任的时候，业务代表之间的矛盾很严重，相互之间勾心斗角，抢单、诋毁他人 的事情时有发生，并且还发生过一次业务代表的打架事件，销售工作开展的不顺利。我上任之后，把整个局面 扭转了，将我们这个团队打造成一个非常团结、高效的集体。
面试案例
• 问：请您介绍一下您在大学里参与过的一项 最有成就感的社团实践活动？
• 答：“在我的提议下，我和另外两位同学成 立了‘大学生就业指导社团’，由我担任组 长。这属于学生自发组织的团体。经过一段 时间的努力，我们吸收了一些学生会员，又 和多家知名企业取得了联系来帮助同学就业。 我觉得这项工作是非常有意义的。”
我们咬住了价格不放，但提供了很多优惠的条件，比如缩短供货期，在 销售旺季优先供货，降低运输费用，承诺每个季度至少一次的促销支持 等等。
其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的 时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下 了合同。
练习题
团队协作？ 客户导向？
成功的面试
成功的 面试
把握正确 清晰的用
人标准
以素质模 型去
“发问”
挖掘真实 匹配的应 聘者信息
以STAR 法则去 “追问”
以STAR法则进行追问
描述该事件发生的背 景
描述采取当时的行动 后最终获得的结果
Situation 情景
Result 结果
Task 任务
Action 行为
描述在当时情景下需 要完成的任务
以STAR法则进行追问
面试官：请讲述在过去经历中，你克服重重阻力，努力改变落后局面的一次经历？ 应聘者：我刚到公司的销售部上任的时候，业务代表之间的矛盾很严重，相互之间勾心斗角，抢单、诋毁他人 的事情时有发生，并且还发生过一次业务代表的打架事件，销售工作开展的不顺利。我上任之后，把整个局面 扭转了，将我们这个团队打造成一个非常团结、高效的集体。
行为面试法ppt课件
维 度 及
3、沟通能力：有主动沟通的意愿，清晰表 达自己的观点，认真倾听他人的想法。
沟通意愿
解 4、适应力：主动接受变化，保持乐观的心 析 态，并积极调整自己以适应变化
拥抱变化
5、抗压能力/韧性：面对压力积极进行自我 调整并有效应对，为了既定目标而坚持不放 追求双赢 弃
小维度 学习效率 付诸行动 表达清晰 乐观心态 适度妥协
职业经历 当前职责
具体的、近2年内的事件
成功的
挫折的
成功的
了解对当前职位 素质
要求的看法
精品课件
原理-过去预测未来
过去行为
预测
未来绩效
工作 / 情境
行为
结果
被访者越是稳定的行为模式，越能预测其未来的行为
有效信息
• “我”的行为 • 已经发生的行为 • 自主/自愿采取的行动 • 互动行为需要明确行为的受体 • 清晰且具体的行为 • 被访者内心真切的想法和感受
面试官培训
行为面试法
目录
一个模型
一个思路
一个方 法
胜任力模型
招聘规划思路 行为面试法
精品课件
招聘标准：测评客户经理
1、学习能力：具有开放心态，愿意并有能 重 力主动和快速学习，理解消化能力强。
学习意愿
点 关 注
2、自驱力：渴望将事情做得更好，获得更 大的成功，并为此自我管理和付出持续努力
渴望成功
有问题的信息
• “我们”的行为 • 假设性行为--“将会”，“应该” • 导向型问题的答案 • 行为的施加对象不明 • 缺失关键信息，行为的概括 • 缺乏被访者想法与感受
8
模糊型 理论家 假想者 行为型
陈述的种类
大而化之的陈述听起来可能很好，但却没提供任何具体事例说明该应征者 曾经做过什么。—— 如果你问到的话，我认为我擅长于他人合作。
招聘面试技巧优秀面试官之行为面试实用PPT解析课件
准确率
准确率
传统面试法
秋天，漫步花园。万树枯竭，唯独菊 花一枝 独秀， 我们在 花园中 尽情漫 步，菊 花慷慨 大方地 送上淳 朴的花 香。小 动物们 无暇顾 及这这 菊花的 幽香， 而忙着 去采集 过冬的 食物， 为度过 难熬的 冬天而 忙碌着 。小松 鼠将食 物藏在 树洞中 ，熊将 自己缩 成一团 ，熟睡 起来， 青蛙也 躲在了 自己的 洞中， 不再出 来演唱 自己那 洪亮的 歌声。
会造成难以估量的损失
秋天，漫步花园。万树枯竭，唯独菊 花一枝 独秀， 我们在 花园中 尽情漫 步，菊 花慷慨 大方地 送上淳 朴的花 香。小 动物们 无暇顾 及这这 菊花的 幽香， 而忙着 去采集 过冬的 食物， 为度过 难熬的 冬天而 忙碌着 。小松 鼠将食 物藏在 树洞中 ，熊将 自己缩 成一团 ，熟睡 起来， 青蛙也 躲在了 自己的 洞中， 不再出 来演唱 自己那 洪亮的 歌声。
• 请举例说明……
秋天，漫步花园。万树枯竭，唯独菊 花一枝 独秀， 我们在 花园中 尽情漫 步，菊 花慷慨 大方地 送上淳 朴的花 香。小 动物们 无暇顾 及这这 菊花的 幽香， 而忙着 去采集 过冬的 食物， 为度过 难熬的 冬天而 忙碌着 。小松 鼠将食 物藏在 树洞中 ，熊将 自己缩 成一团 ，熟睡 起来， 青蛙也 躲在了 自己的 洞中， 不再出 来演唱 自己那 洪亮的 歌声。
秋天，漫步花园。万树枯竭，唯独菊 花一枝 独秀， 我们在 花园中 尽情漫 步，菊 花慷慨 大方地 送上淳 朴的花 香。小 动物们 无暇顾 及这这 菊花的 幽香， 而忙着 去采集 过冬的 食物， 为度过 难熬的 冬天而 忙碌着 。小松 鼠将食 物藏在 树洞中 ，熊将 自己缩 成一团 ，熟睡 起来， 青蛙也 躲在了 自己的 洞中， 不再出 来演唱 自己那 洪亮的 歌声。
准确率
传统面试法
秋天，漫步花园。万树枯竭，唯独菊 花一枝 独秀， 我们在 花园中 尽情漫 步，菊 花慷慨 大方地 送上淳 朴的花 香。小 动物们 无暇顾 及这这 菊花的 幽香， 而忙着 去采集 过冬的 食物， 为度过 难熬的 冬天而 忙碌着 。小松 鼠将食 物藏在 树洞中 ，熊将 自己缩 成一团 ，熟睡 起来， 青蛙也 躲在了 自己的 洞中， 不再出 来演唱 自己那 洪亮的 歌声。
会造成难以估量的损失
秋天，漫步花园。万树枯竭，唯独菊 花一枝 独秀， 我们在 花园中 尽情漫 步，菊 花慷慨 大方地 送上淳 朴的花 香。小 动物们 无暇顾 及这这 菊花的 幽香， 而忙着 去采集 过冬的 食物， 为度过 难熬的 冬天而 忙碌着 。小松 鼠将食 物藏在 树洞中 ，熊将 自己缩 成一团 ，熟睡 起来， 青蛙也 躲在了 自己的 洞中， 不再出 来演唱 自己那 洪亮的 歌声。
• 请举例说明……
秋天，漫步花园。万树枯竭，唯独菊 花一枝 独秀， 我们在 花园中 尽情漫 步，菊 花慷慨 大方地 送上淳 朴的花 香。小 动物们 无暇顾 及这这 菊花的 幽香， 而忙着 去采集 过冬的 食物， 为度过 难熬的 冬天而 忙碌着 。小松 鼠将食 物藏在 树洞中 ，熊将 自己缩 成一团 ，熟睡 起来， 青蛙也 躲在了 自己的 洞中， 不再出 来演唱 自己那 洪亮的 歌声。
秋天，漫步花园。万树枯竭，唯独菊 花一枝 独秀， 我们在 花园中 尽情漫 步，菊 花慷慨 大方地 送上淳 朴的花 香。小 动物们 无暇顾 及这这 菊花的 幽香， 而忙着 去采集 过冬的 食物， 为度过 难熬的 冬天而 忙碌着 。小松 鼠将食 物藏在 树洞中 ，熊将 自己缩 成一团 ，熟睡 起来， 青蛙也 躲在了 自己的 洞中， 不再出 来演唱 自己那 洪亮的 歌声。
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—问题中要含有最大限度的形容词，如 “最好”，“最高”，或“最差”
请 判断以下回答是否是完整的STAR？如是，则在题后的 括号内填写Y。如不是，则填写N，并将回答中缺少的部 分（STAR中的一个或多个）用字母表示出来
在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不
满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事
部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我
合适的追问问题举例（1）
•你希望得到什么？ •你做的第一件关键的事是什么？ •你是如何具体做这件事的？ •在这个阶段谁还参与了？ •你能够回忆起在这个阶段的谈话吗？ •你到底说了什么？ •这时你具体想了些什么？ •这时你的具体感受是什么？
合适的追问问题举例（2）
•这个阶段发生了什么重要的事情吗？ •这件事的具体结果是什么？ •关于这个阶段的事情，你有什么要补充的信息吗？ •你的具体角色是什么？
获得行为事例的难处
•多数求职者要么对当时的情况简单描述一下， 要么给出几个与个性特征有关的词汇，或者对 自己的工作技能进行泛泛地描述。
追问probing and details of the event
•获得事件的细节 •把握求职者在该事件中的角色 •使求职者活灵活现地讲述自己的经历
What you did,said,thought and felt
你1998年的具体负责的 工作内容是什么？
如果上级不支持你的计 划，你会怎么办？ 因此，你会感到非常难 过？
描述你所做出的最能体 现你工作魄力的一个决 断。
直觉式
直觉式的面试
以人为导向
交谈式的面试
以工作为导向
以特质为基础 的面试
以行为为基础 的面试
程序式
直觉式的面试
Gut feel interviews 1. 不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的
•做了什么 •说了什么 •想了什么 •感受到了什么
追问举例
题目：在过去一年内，所遇到的最难打交道 的客户。
追问：
1、具体的困难是什么？ 2、你对他说的原话是什么？ 3、你做了些什么来克服困难？
行为型面试的STAR模型 — S：Situation 情景 — T：Target目标 — A：Action行动 — R：Result 结果
行为面试题目的设计
两个来源：
•组织核心价值观 •职位胜任力 --- 职位说明书 --- 职位关键事件
客户服务精神
关键胜任能力考察
定义： 认真了解客户的
需求，与客户建立良 好的合作关系，努力 满足客户的要求。
行为指标： •优先考虑客户的利益； •设法了解客户的需求； •主动采取提高客户满意的行动； •与客户建立密切的联系； •跟踪客户的满意度； •积极改进客户不满意的因素。
问题： 1、请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？ 2、请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？
情境/目标
行动
结果
关键胜任能力考察
定义： 在团队中与他人
合作达成团队目标的 行为。
行为指标： •理解团队的目标，并使自己的行为与 团队目标保持一致； •为了团队目标牺牲个人利益； •分享信息，与他人共同工作； •积极沟通，化解冲突； •支持团队的决定。
提问trigger
•让求职者搜寻展现在头脑中所有事件中的关键事件 •判断该事件是否符合要求 •如不合乎要求，给求职者更换事件的机会
事件结构structure or the event
•得到事件的整体轮廓 •得到求职者参与该事件的开头和结尾的基本情况 •将事件按照逻辑或者时间段分为几个阶段 •设计追问大纲
麦克里兰 (McClelland)
什么是胜任力？
胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人 员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、 某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀 与一般绩效的个体特征的综合表现。
胜任力冰山模型
Skill Knowledge
情形或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？
完整的 “星 ”：Complete STARs 部分“星”： Partial STARs 假“星”：False STARs
常见的“假”星：
模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 我加强了沟通，……；一般来说，我……
我冒着风险提出了一个改进建 议，结果领导就同意了，真让 我感到欣慰。
我在那个项目中遇到了很多困难，主要是 协调方面的困难。我就试着分析团队成员 不愿意公开讨论的原因，并组织了一次外 出活动，在活动中发现：他们对激励政策 根本不满意！我及时向上级汇报，一个月 后，新的激励方案出台，大家的积极性也 都上来了。
最不让你愉快的经历； 和一名最难相处的同事的一次合作； 最近一次上级严厉批评的经历。
昨天你经历了哪些事； 成功销售经历； 和同事合作达成工作目标的经历
行为一致性原则的两个方面
•近日行为比久远的行为对预测将来同样的行为， 有更大的参考价值。 •行为密度越高，预测其将来行为的准确性越高。
对胜任力进行评价
1. 非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开 2. 随意交谈，事先无问题清单；
3. 随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺 职位的了解情况；
4. 能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有 关信息，但对主考的要求非常高。
以特质为基础的面试
Trait interviews
1. 测试适应性、创造性、内驱力等个性特征； 2. 高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很少
评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王
五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，
确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的
场合和他进行了一次沟通。（
）
说服人可是我的特长。上个月我 就把我的上级说服了放弃那个不 赚钱的项目。
那天下午，我遇到了一个技术上的难题。 当时，没有一个人在单位。我就想起了 我的朋友们，赶紧一个一个地给他们挂 电话，请求他们的帮助，结果，问题解 决了！我非常兴奋。
面试，完全根据求职者的反应而随意提出面试问 题。
2. 主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决 策的基本依据。
3. 反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最 后的决策受微小的细节的影响，如年龄、打扮等。
杰克•韦尔奇
与正直的品行一样，我们并没有检验一个 人是否成熟的简单办法。因此，你需要参
考推荐资料、名声，以及最主要的——你 的直觉。
团队合作
问题： 1、讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情？你在团队中的角色是怎样
的？解决问题的过程是怎样的？ 2、讲述一个你的意见与小组中其他人的意见发生冲突或者产生不同意见的
例子，你是怎样处理这样的情况的？
情境/目标
行动
结果
语言表达能力 你最成功的演说经历是什么？
自信心
请说明你在面临严重的意见分歧， 甚至是存在反对意见的情况下，能
预测未来行为的最好指标就是过去的行为。
---William Owens,1976
在相似情景下人往往会重复已经形成的行为
行为一致性模式
最有效的挑选程序是把注意力集中在求职 者在与该工作将遇到的情形非常相似的情 形下的行为，挑选程序所模拟的工作行为 越接近实际工作行为，则其效度越大。
何为行为面试（behavioral interviewing）?
Social Role Self-Image
Trait Motive
技能 知识
社会角色 自我认知
特质 动机
知识：某一职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解 自我认知：对自己身份的知觉和评价 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头
从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方 面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜 任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平，并根据 二者的匹配程度做出甄选决策。
行为面试不必对求职者的个性特征做出评 价，只需对他/她所具有的与工作有关的 胜任力做出评价即可。
主持行为面试五阶段
•引言introduction •提问trigger •事件结构structure or the event •追问probing and details of the event •结束面试closure of the interview
够很好地表达自己的思想和观点？
组织和规划能力 请举例说明你运用过时间管理技能。
分析技能 人际技能
请讲述一个你分析过的特别难的问 题。
请谈谈你最后一次发脾气的经历。
责任心
你职业生涯中担负的最重要的责任 是什么？
书面表达能力 描述你认为对自己完成这份工作非 常有帮助的写作经历。
制定决策和解决 请讲述你尽管因为某一个问题非常
•寻求有热情、外向的人才，提高“顾客服务” 水平，帮助企业获得竞争优势。
行为面试兴起的另外一个原因
•胜任力概念的提出和实践
谁先提出了胜任力？
以智力因素为基础选拔外交官 设计一种能够有效地预测实际工
作业绩的人员选拔方法 通过对工作表现优秀与一般的外
交官的具体行为特征的比较分析， 识别能够真正区分工作业绩的个 人条件。
意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 我认为……
理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 假如……，我会，我将……
• 行为型面试题目的三个条件
—问题必须是询问真实的、经历过的行为
—避免问“为什么”，改为问“如何”， “怎 样”，或“什么”
涉及具体的与工作有关的技能； 3. 如辅之以个性测试，效果更好； 4. 需要专业化训练。
请 判断以下回答是否是完整的STAR？如是，则在题后的 括号内填写Y。如不是，则填写N，并将回答中缺少的部 分（STAR中的一个或多个）用字母表示出来
在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不
满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事
部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我
合适的追问问题举例（1）
•你希望得到什么？ •你做的第一件关键的事是什么？ •你是如何具体做这件事的？ •在这个阶段谁还参与了？ •你能够回忆起在这个阶段的谈话吗？ •你到底说了什么？ •这时你具体想了些什么？ •这时你的具体感受是什么？
合适的追问问题举例（2）
•这个阶段发生了什么重要的事情吗？ •这件事的具体结果是什么？ •关于这个阶段的事情，你有什么要补充的信息吗？ •你的具体角色是什么？
获得行为事例的难处
•多数求职者要么对当时的情况简单描述一下， 要么给出几个与个性特征有关的词汇，或者对 自己的工作技能进行泛泛地描述。
追问probing and details of the event
•获得事件的细节 •把握求职者在该事件中的角色 •使求职者活灵活现地讲述自己的经历
What you did,said,thought and felt
你1998年的具体负责的 工作内容是什么？
如果上级不支持你的计 划，你会怎么办？ 因此，你会感到非常难 过？
描述你所做出的最能体 现你工作魄力的一个决 断。
直觉式
直觉式的面试
以人为导向
交谈式的面试
以工作为导向
以特质为基础 的面试
以行为为基础 的面试
程序式
直觉式的面试
Gut feel interviews 1. 不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的
•做了什么 •说了什么 •想了什么 •感受到了什么
追问举例
题目：在过去一年内，所遇到的最难打交道 的客户。
追问：
1、具体的困难是什么？ 2、你对他说的原话是什么？ 3、你做了些什么来克服困难？
行为型面试的STAR模型 — S：Situation 情景 — T：Target目标 — A：Action行动 — R：Result 结果
行为面试题目的设计
两个来源：
•组织核心价值观 •职位胜任力 --- 职位说明书 --- 职位关键事件
客户服务精神
关键胜任能力考察
定义： 认真了解客户的
需求，与客户建立良 好的合作关系，努力 满足客户的要求。
行为指标： •优先考虑客户的利益； •设法了解客户的需求； •主动采取提高客户满意的行动； •与客户建立密切的联系； •跟踪客户的满意度； •积极改进客户不满意的因素。
问题： 1、请讲述你所遇到的一位难打交道的客户，你是怎样使这个客户满意的？ 2、请讲述你与一个客户维持长期合作关系的例子？
情境/目标
行动
结果
关键胜任能力考察
定义： 在团队中与他人
合作达成团队目标的 行为。
行为指标： •理解团队的目标，并使自己的行为与 团队目标保持一致； •为了团队目标牺牲个人利益； •分享信息，与他人共同工作； •积极沟通，化解冲突； •支持团队的决定。
提问trigger
•让求职者搜寻展现在头脑中所有事件中的关键事件 •判断该事件是否符合要求 •如不合乎要求，给求职者更换事件的机会
事件结构structure or the event
•得到事件的整体轮廓 •得到求职者参与该事件的开头和结尾的基本情况 •将事件按照逻辑或者时间段分为几个阶段 •设计追问大纲
麦克里兰 (McClelland)
什么是胜任力？
胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人 员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、 某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀 与一般绩效的个体特征的综合表现。
胜任力冰山模型
Skill Knowledge
情形或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？
完整的 “星 ”：Complete STARs 部分“星”： Partial STARs 假“星”：False STARs
常见的“假”星：
模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 我加强了沟通，……；一般来说，我……
我冒着风险提出了一个改进建 议，结果领导就同意了，真让 我感到欣慰。
我在那个项目中遇到了很多困难，主要是 协调方面的困难。我就试着分析团队成员 不愿意公开讨论的原因，并组织了一次外 出活动，在活动中发现：他们对激励政策 根本不满意！我及时向上级汇报，一个月 后，新的激励方案出台，大家的积极性也 都上来了。
最不让你愉快的经历； 和一名最难相处的同事的一次合作； 最近一次上级严厉批评的经历。
昨天你经历了哪些事； 成功销售经历； 和同事合作达成工作目标的经历
行为一致性原则的两个方面
•近日行为比久远的行为对预测将来同样的行为， 有更大的参考价值。 •行为密度越高，预测其将来行为的准确性越高。
对胜任力进行评价
1. 非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开 2. 随意交谈，事先无问题清单；
3. 随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺 职位的了解情况；
4. 能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有 关信息，但对主考的要求非常高。
以特质为基础的面试
Trait interviews
1. 测试适应性、创造性、内驱力等个性特征； 2. 高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很少
评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王
五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，
确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的
场合和他进行了一次沟通。（
）
说服人可是我的特长。上个月我 就把我的上级说服了放弃那个不 赚钱的项目。
那天下午，我遇到了一个技术上的难题。 当时，没有一个人在单位。我就想起了 我的朋友们，赶紧一个一个地给他们挂 电话，请求他们的帮助，结果，问题解 决了！我非常兴奋。
面试，完全根据求职者的反应而随意提出面试问 题。
2. 主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决 策的基本依据。
3. 反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最 后的决策受微小的细节的影响，如年龄、打扮等。
杰克•韦尔奇
与正直的品行一样，我们并没有检验一个 人是否成熟的简单办法。因此，你需要参
考推荐资料、名声，以及最主要的——你 的直觉。
团队合作
问题： 1、讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情？你在团队中的角色是怎样
的？解决问题的过程是怎样的？ 2、讲述一个你的意见与小组中其他人的意见发生冲突或者产生不同意见的
例子，你是怎样处理这样的情况的？
情境/目标
行动
结果
语言表达能力 你最成功的演说经历是什么？
自信心
请说明你在面临严重的意见分歧， 甚至是存在反对意见的情况下，能
预测未来行为的最好指标就是过去的行为。
---William Owens,1976
在相似情景下人往往会重复已经形成的行为
行为一致性模式
最有效的挑选程序是把注意力集中在求职 者在与该工作将遇到的情形非常相似的情 形下的行为，挑选程序所模拟的工作行为 越接近实际工作行为，则其效度越大。
何为行为面试（behavioral interviewing）?
Social Role Self-Image
Trait Motive
技能 知识
社会角色 自我认知
特质 动机
知识：某一职业领域需要的信息 技能：掌握和运用专门技术的能力 社会角色：个体对于社会规范的认知与理解 自我认知：对自己身份的知觉和评价 特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头
从求职者的工作背景中去寻找与工作有关的胜任力方 面的信息，将求职者表现出的胜任力水平与既定的胜 任力要求进行对比，从而确定其胜任力水平，并根据 二者的匹配程度做出甄选决策。
行为面试不必对求职者的个性特征做出评 价，只需对他/她所具有的与工作有关的 胜任力做出评价即可。
主持行为面试五阶段
•引言introduction •提问trigger •事件结构structure or the event •追问probing and details of the event •结束面试closure of the interview
够很好地表达自己的思想和观点？
组织和规划能力 请举例说明你运用过时间管理技能。
分析技能 人际技能
请讲述一个你分析过的特别难的问 题。
请谈谈你最后一次发脾气的经历。
责任心
你职业生涯中担负的最重要的责任 是什么？
书面表达能力 描述你认为对自己完成这份工作非 常有帮助的写作经历。
制定决策和解决 请讲述你尽管因为某一个问题非常
•寻求有热情、外向的人才，提高“顾客服务” 水平，帮助企业获得竞争优势。
行为面试兴起的另外一个原因
•胜任力概念的提出和实践
谁先提出了胜任力？
以智力因素为基础选拔外交官 设计一种能够有效地预测实际工
作业绩的人员选拔方法 通过对工作表现优秀与一般的外
交官的具体行为特征的比较分析， 识别能够真正区分工作业绩的个 人条件。
意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 我认为……
理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 假如……，我会，我将……
• 行为型面试题目的三个条件
—问题必须是询问真实的、经历过的行为
—避免问“为什么”，改为问“如何”， “怎 样”，或“什么”
涉及具体的与工作有关的技能； 3. 如辅之以个性测试，效果更好； 4. 需要专业化训练。