华润金控：产融战略发展模式

华润集团孵化战略介绍华润集团作为国务院国资委直接监管的国有重点骨干企业之一，通过70多年的不断发展，目前已在多个行业具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

华润集团已成为全球500强企业之一，在2010《财富》全球500强排名中位列第346位。

华润集团坚持业绩第一、努力为股东创造企业价值，建立以资本市场为基础的价值管理体系，并围绕资本市场展开多种资本运营。

其中，由集团孵化，在合适的时机注入上市公司的“孵化-〉注资”模式是华润系主要的资本运营方式之一，成为华润系上市公司的核心竞争力之一。

本文围绕以下方面，对华润集团的孵化战略进行介绍：一、华润集团资本运营二、孵化战略模式三、孵化注资操作四、孵化注资实践五、孵化战略局限性一．华润集团资本运作华润集团总部设在香港，目前下设7大战略业务单元(SBU)，17家一级利润中心，实体企业1，200多家，在职员工33.8万人。

表一.华润集团组织架构图：华润集团80%的资产已经在香港上市，旗下主要的业务单元华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气均已在香港上市，其中华润创业、华润电力和华润置地更是香港恒生指数成分股（共有46家）之一。

华润医药、华润新能源也在积极部署香港上市。

以香港资本市场为基础的价值管理，是华润股东价值管理的核心，通过提升上市公司在资本市场的市值，提高华润集团在上市公司的应占市值，从而实现股东价值的增值。

截至2011年3月31日，华润集团上市战略业务单元的市值合计港币2,950亿，华润集团应占市值合计为港币1,856亿元。

表二.华润上市战略业务单元市值（2011年3月31日）华润集团应占的市场增加值(MVA)，即应占市值与历史成本的差额，约为港币1,397亿元。

表三．华润上市公司的市值增加值（MVA）从1992 年华创借壳上市开始，华润围绕香港资本市场展开一系列的资本运营。

尤其从2001年开始，华润实施“再造华润”发展战略，通过各种资本市场运作，为业务的快速发展提供有力的支持。

新时代新征程深化产融结合服务主业高质量发展路径研究--以
建筑央企为例
束永保
【期刊名称】《中国市场》
【年(卷),期】2024()5
【摘要】我国建筑行业进入新时代新征程,建筑央企面临加快推进高质量发展、加速建设世界一流企业的战略要求,又有建筑央企自身转型升级的发展需要。

基于建筑业产融结合现状,在从国家、行业、市场、企业层面分析了建筑央企实体主业金融需求的基础上,提出深化产融结合服务主业高质量发展路径:构建“央企总部-产融结合平台公司-金融业务企业”三级管控体系、打造“一站式”“一揽子”金融综合服务模式、加快产业金融数字化转型、综合运用金融工具、深化产融结合人才队伍建设。

【总页数】4页(P70-73)
【作者】束永保
【作者单位】中铁金控融资租赁有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F276.1
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共建高屑量钢铁产融生态圈I本期聚焦I产融结合厚植金融科技扩大“生命树 “生态圈，，，，□乔立海山钢金融控股（深圳）有限公司总经理目前，钢铁行业正处在伟大的变革时代。

在这个变革时代里，作为钢铁行业内的 金融企业，我们要把产融结合做得更好，充 分体现金融在钢铁行业发展屮的价值;在“互 联网+”发展、“物联网+”兴起的时代，具备了让金融深度融入产业的有效手段，以 供应链金融、产业链金融的模式助力钢铁行 业生态圈建设，生态圈扩大了，产业、金融 的生命之树必能长青。

―、钢铁行业时代之变辩证法告诉我们，世界唯一不变的，是 一直在变。

尽管我国已成为钢铁强国，但我 们每一个钢铁人都真切地感受到，我国钢铁 行业正在经历一场伟大的变革。

这种变革主 要体现在以下儿个方面：(―)大转型主要是三个方面的转型：一是观念转型。

在发展方向上，要由机会导向转向战略导叫，聚精会神做强做优钢 铁主业；在价值取向上，要由速度偏好转叫 质量偏好，坚持走高质量发展之路。

二是体制转型。

这是确保钢铁企业可持 续发展的基石，没有体制改革作保障，其它 改革难以深入甚至容易走回头路。

混合所有 制、员工持股，是绝大多数钢铁企业的体制 转型方向。

三是机制转型。

进一步激发内部活力。

严格意义上讲，整个钢铁行业机制改革欠账 较多，很多其他行业早已实施多年的改革措 施，比如“破三铁”“契约化管理”“岗位 管理”等，在钢铁行业现在才刚开始大面积 铺开。

机制改革，整个钢铁行业要加快进程。

(二）大提升主要是四个方面：一是高端化。

目标是产品要高端化，基 础是技术要高端化，核心是人才要高端化。

这是我国钢铁行业最大的短板，但提升的空 间很大。

2020年第11期 7I本期聚焦I共建高质量钢铁产融生态图二是数智化。

这是顺应“互联网+”、物联网、区块链等新技术发展大潮流的必然 产物，是我国发展最活跃、也最容易实现弯 道超车的领域。

三是绿色化。

钢铁行业是环保改造的重 点行业之一，在环保高压下，不能做到绿色 发展，肯定会被时代抛弃。

产融结合分析以华润集团为例如今的很多实体企业通过产融结合的方式来成立自己的金融机构，通过在投融资方面培养专业的人才的同时，形成多元化的产业。

并且产融结合可以大大的降低实体产业的融资成本，提高资源配置。

但同時产融结合的使用需要在一定条件之下，倘若使用不当将会承担很大的风险。

因此，以华润银行中各项考察指标为例探讨产融结合背景下金融机构的发展。

标签：产融结合；华润银行；核心竞争力指标1 前言2016年中国十佳上市公司的选举根据投资者回报率为选择标尺，选出的10家公司的运营模式均有一个共同点：业务和金融的结合。

那么产融结合对于企业的发展的促进作用是毋庸置疑的，但是企业是否真的能应用好金融资源配置带来的高效资金的运用呢？本文主要通过对华润银行的业绩以及与同行业其他银行的对比，分析华润银行能否像其他地区性银行一样在取得较为客观的增长。

2 对比银行选择原因解释本文选择了同样为地区性银行的邯郸银行作为对照分析，主要因为在2015年中国城市商业银行中华润银行排在第52名，邯郸银行排在第50名。

相比较而言，在2015年，这两家银行的综合能力比较接近。

但是在2016年邯郸银行进入全国城商行30强，位列第17名。

虽然在2016年的城商行的排名中并没有把华润银行划分进来。

但是我们可以通过第三个银行河北银行作为参照来进行对比。

河北银行在2016年的全国银行排名中占到了54位，华润银行排在第88位，华润银行的名字被远远地甩在了后面。

同时河北银行在城商行中位居第28位，而在这个排名里，邯郸银行排在了第17位。

由此可见邯郸银行的排名是在华润银行之前的，二者之间的名次已经远远不是2名只差，而是至少差出60多名。

我们从两个银行的支行数目，总资产规模已经员工数目方面，似乎认为是华润集团排在了前面。

然而通过全国银行的排名上，却可以看出邯郸银行尽在这两三年的时间里就已经远远地把华润银行甩在了后面。

那么是什么原因造成的呢？3 核心竞争力指标3.1 抗风险/损失能力经营风险是每家银行都要面对的问题，风险越高收益越显著，因为存在风险溢价。

协同发展产融结合提升企业价值随着我国经济的快速发展，企业的发展也面临着新的挑战和机遇。

在这个过程中，协同发展产融结合被认为是提升企业价值的重要途径之一。

本文将从协同发展、产融结合的概念入手，探讨协同发展产融结合在提升企业价值中的作用，并分析协同发展产融结合面临的挑战和对策。

协同发展是指不同产业、不同企业之间通过合作与协同，共同完成一项任务或实现共同目标的过程。

产融结合是将实体产业与金融业相结合，通过资本运作实现资源优化配置和价值最大化。

协同发展产融结合即是将这两种概念紧密结合起来，通过实体产业和金融业的协同发展，提升企业的竞争力和价值。

在协同发展产融结合中，企业可以通过与金融机构的合作，获得更多的资金支持和金融服务，实现企业的快速发展。

金融机构也可以通过与实体产业的合作，获得更多的业务机会和利润。

这种双赢的合作模式，能够促进企业的创新能力和竞争优势的形成，进一步提高企业的市场占有率和盈利能力。

协同发展产融结合的重要性体现在以下几个方面：协同发展产融结合能够提高企业的融资能力。

通过与金融机构的合作，企业可以获得更多的融资渠道和融资工具，降低融资成本，提高融资效率。

这对于创业型企业和中小企业来说尤为重要，能够帮助他们解决资金瓶颈问题，实现快速发展。

协同发展产融结合能够提升企业的综合能力。

实体产业和金融业是相互依存、相互促进的关系，两者的协同发展能够为企业提供更多的资源和机会，拓展市场空间，增强企业的创新能力和竞争优势。

通过与金融机构的合作，企业可以获得更多的市场信息和行业数据，从而更好地了解市场需求和行业趋势，提前做出相应的调整和战略规划。

协同发展产融结合有助于提升企业的风险管理能力。

金融机构在与实体产业合作的过程中，具备丰富的风险管理经验和专业知识，能够为企业提供风险评估和防范措施，降低企业经营风险。

金融机构也能够提供风险缓释产品和工具，减少企业在风险事件发生时的损失。

协同发展产融结合在实践中也面临着一些挑战。

协同发展产融结合提升企业价值协同发展是指不同产业、不同企业之间通过合作与协同，共同发展，实现互利共赢的发展模式。

产融结合是指产业和金融领域之间的紧密合作与融合，以实现资金与产业投资的有机结合。

1. 优化企业资源配置。

产融结合可以帮助企业通过与金融机构合作，获取更多更便宜的资金，辅助企业进行更有效的投资和资源配置。

金融机构可以通过专业的风险评估和定价手段，提供优质的金融产品和服务，帮助企业实现风险控制和资金优化配置。

2. 拓宽企业融资渠道。

传统上，企业主要依靠银行贷款来融资，但随着产融结合的发展，企业可以通过发行债券、股权融资、资产证券化等多种方式来获取资金支持，降低融资成本，提高灵活性。

金融机构通过与实体产业进行合作，可以分享并获得企业的经济利益，通过股权投资等方式参与实体产业的发展。

3. 丰富企业经营范围。

通过产融结合，企业可以利用金融机构的专业能力和资源，拓展自身的经营范围，实现产业链的延伸和纵深发展。

企业可以在产品研发、市场拓展、品牌建设等方面与金融机构紧密合作，共同推进企业的创新发展。

金融机构还可以为企业提供风险管理、咨询、法律和税务服务等支持，帮助企业降低经营风险和成本。

4. 提升企业竞争力和价值。

通过产融结合，企业可以加强与金融机构的合作关系，共同研究市场走势、分析产业前景，制定战略决策。

通过与金融机构的合作，企业可以更好地利用金融创新和金融工具，提升企业的融资能力、风险管理能力和财务状况，增强企业的盈利能力和价值。

协同发展产融结合是企业提升价值的有效途径。

通过与金融机构的紧密合作，能够优化资源配置、拓宽融资渠道、丰富经营范围，提升企业竞争力和价值。

对于金融机构来说，与实体产业的合作也能够为其提供稳定的利润来源和风险控制的渠道，并实现利益最大化。

产融结合对于企业和金融机构来说都具有重要意义，是实现共同发展的重要路径。

打造“产、融、投一体化”商业模式破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题打造“产、融、投一体化”商业模式破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题2打造“产、融、投一体化”商业模式破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题3打造“产、融、投一体化”商业模式破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题4打造“产、融、投一体化”商业模式 破解综合性控股集团金融和投资业务发展的战略难题前言综合性控股集团进行多元化的 务多元化寻找新的增长点，借 略规划方面，如何构建“产、 产业、金融布局是全球性的趋 助资本纽带发挥业务组合的协 融、投一体化”的商业模式？ 势。

在中国，近年来伴随着中 同效应以拓展更大的战略发展 在业务层面，如何进行业务选 国实体经济和金融行业的持续 空间。

中国的经济结构转型、 择，构建最佳业务组合，实现 快速发展，以及金融监管逐步 国家对战略性新兴产业的引导 产业与金融的有效协同以及金 放开，诸多综合性控股集团开 和扶持、金融业市场化改革和 融业务之间的协同？公司治理 始布局并大力发展金融、投资 行业准入门槛降低、以及金融 层 面 ， 如 何 针 对 金 融 和 投 资 业务。

大型央企、国企产业集 创新和金融科技发展等因素， 行业的特点设计差异化的管控 团在坚持主业的同时均结合自 都为这一战略诉求提供了有利 模式、治理架构、人力资源体 身 资 源 禀 赋 拓 展 金 融 业 务 和 的外部市场条件。

系、风险控制机制？这些都是 多元化产业，发挥业务组合的 摆在他们面前的严峻课题。

优势，争取更大的业务发展与 腾挪空间。

受益于国家鼓励民 间资本进入传统“高门槛”行“在经济新常态下均希望通过业务 业，民营企业集团积极探索多 元化产业和金融业务的投资与 运营，处处显现出民营资本的 敏锐嗅觉和灵活身段。

同时， 随着新一轮国企国资改革的持敏锐嗅觉和灵活身段。

同时， 随着新一轮国企国资改革的持多元化寻找新的增长点，借助资本 纽带发挥业务组合的协同效应以拓 展更大的战略发展空间”随着新一轮国企国资改革的持续推进，从中央到地方涌现出数十家综合性的国有资本投资运营平台公司，在区域经济转型升级、区域金融业发展中发挥着特殊作用。

【新华并购圈·观察】华润宋林：产融结合是最理想的生意模式并购重组已成为华润集团发展的常态，近十年内，华润已经完成3000-4000亿元的投资，其中大部分资金都用在并购上。

“并购容易整合难。

”华润集团董事长宋林在接受21世纪经济报道采访时感叹。

“这个历程很痛苦”。

他称并购很容易，只要有钱，说服股东愿意卖，有些是地方政府持有的股权，对方愿意向你出售股权就可以买了，但难点是整合，整合涉及人物的安排，员工的安置，业务的调整等问题。

而这些问题并不影响华润止步于并购，相反通过持续并购使华润发展成为一个由多种实业组成的多元化企业。

对于后续发展，宋林认为产融结合是最理想的生意模式，企业许多内部资源通过金融为纽带可以发挥价值放大的作用。

华润式主动收购《21世纪》：华润集团发展与强大历程伴随持续的并购整合，华润的收购整合思路是什么？宋林：我们的观点是企业做大容易，做强不容易。

做强的关键在于并购及资产整合，其中难点就在于整合。

华润目前总资产9000多亿，按照负债率60%算的话，也就是说，十年内，已经完成3000-4000亿元的投资了，大部分资金都用在并购上。

并购很容易，只要有钱，说服股东愿意卖，有些是地方政府持有的股权，他愿意向你出售股权就可以买了。

难点是整合。

整合涉及人物的安排，员工的安置，业务的调整等问题。

如果涉及多元化的标的企业，就需要清理资产。

就像你买了一大堆菜似的，你得慢慢挑拣，把一些烂菜叶子扔了，留下好的有用的菜，再洗洗涮涮包装。

所以华润需要对收购资产不断进行战略整合，生意模式整合，组织架构的整合，团队的整合，企业文化的整合。

华润的路数就是先进行战略重新定位。

比如收购一个啤酒厂，要确定收购啤酒厂的目的是什么，不能为收购而收，增加工厂数量是没意义的。

关键是收购了后以之为依托，可以向周围哪些市场进行渗透；或者收购后可以在一定市场范围内消灭竞争者；或者在自己拥有产品技术的基础上，整合收购标的公司品牌等。

金融控股公司的运营模式与发展战略金融控股公司是指以银行业、证券业、保险业等为主营业务的金融公司，通过控制其他公司来实现资本和利润最大化的一种企业形态。

金融控股公司的出现，不仅给金融业带来深刻的变革，同时也对整个国家的经济发展产生重要的影响。

本文将探讨金融控股公司的运营模式和发展战略。

一、金融控股公司的运营模式一般来说，金融控股公司通过持股，或者掌握控制权的方式，收购或合并其他公司，从而形成一个大集团。

在集团内，各个子公司之间存在多层次、多元化的关系，通过各种手段来协调、整合、优化等，以实现资本和交叉营销等多种经济效益。

具体来说，金融控股公司的运营模式包括以下几个方面：1. 交叉经营：金融控股公司的主要目标是利润最大化，因此在集团内部实现交叉经营是很常见的。

通过跨部门、跨领域的协调工作，最终实现不同公司之间的合作与互赢。

2. 资源整合：金融控股公司通过资源整合，充分发挥各个子公司的优势，谋求更大的经济效益。

对于业务相似的子公司，除了在营销、渠道、人才等方面的合作外，还可以在技术研发、流程优化、标准化等方面进行整合，实现资源共享。

3. 各业务之间的协调：金融控股公司涵盖的业务非常广泛，子公司之间的关系是多元化、多层次的。

因此，金融控股公司需要在各个业务之间进行有效的协调，协调业务之间的关系，最终实现整个集团的整体利益最大化。

二、金融控股公司的发展战略随着全球金融市场的逐步开放和国际竞争的加剧，金融控股公司的发展也面临着诸多挑战。

如何制定一套科学的发展战略，成为金融控股公司必须面对和解决的问题。

1. 多元化发展多元化发展是金融控股公司的基本战略之一。

金融控股公司在不断发展新业务的同时，也在努力拓展已有业务的覆盖面。

通过多样化的产品线和服务内容，金融控股公司可以弥补各个领域的短板，从而提高整个集团的业务覆盖面和盈利水平。

2. 对外扩张除了在国内市场扩张外，金融控股公司也需要积极参与国际市场竞争，提高自身的国际竞争力。