通用电气组织结构

通用电气的组织结构
GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。

由于战略的转变必将影响组织的内
部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。

笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互
有交叉,但重点不同。

1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。

当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。

其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。

有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。

下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。

执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。

虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。

在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。

GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。

从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。

同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。

2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。

GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。

韦尔奇运用了“三环图”,将公司分为服务、技术和核心业务三部分,这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。

仅在头两年GE 就卖掉了71条产品线,完成了118项交易,又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等,共出售了价值110亿美元的企业,同时有大胆买进了260亿美元的新业务。

伊梅尔特接任GE后,延续了这一战略的运用,继续对业务进行从重组管理。

自2001年,GE 出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等,同时对有增长能力的业务给予大力支持,这些业务有:能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。

通过业务重组的组织结构调整仍会进
行下去,这是由GE的使命和战略决定的。

3. 无边界化组织阶段。

在组织学中,无边界化组织主要包括以下几种经典组织形
势:扁平化组织,多功能团队,学习型组织,虚拟企业、战略联盟等。

GE提出的无边界
理念侧重于学习型组织的建立。

这是由于前期扁平化组织的建立,使组织中管
理跨度增加,再加上严重官僚化的影响,使组织在横向信息交流上产生障碍,信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现,这种高效的沟通需要无边界化来实现。

无边界化能克服公司规模和效率的矛盾,具有大型企业的力量,同时又具有小型公司的效率、灵活度和自信。

打击
官僚主义,激发管理者和员工热情
通用电器公司的组织管理结构变革
由于通用电器公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面一直积极从事改革。

50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。

当时。

正个公司总共分为20个事业部。

每个事业部各自独自经营，单独核算。

以后随着时间的推移，该公司、对组织机构不断进行调整。

1963年当波契接任懂事长时，该公司的组织结构共划分为5个集团组、25个分部和110个部门。

当公司销售正处于停滞时期5年内销售额大约只有50亿美元。

到1967年以后，该公司的经营业务增长迅速，几乎每个集团组的销售额都达到16亿美元。

波契认为业务扩大之后，原来的组织机构以不能适应。

于是把5个集团组扩大到10个，25个分部扩大到50个，110部门扩大到170个。

他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和110个新的部门领导。

同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战。

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

? 2、一定程度上增加了费用开支。

? 3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控
韦尔奇的个人魅力及作用
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入）世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。

而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。

在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。

在管理上，杰克更是独创了许多方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。

杰克懂得“突然”行动的价值。

他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。

所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。

尤其是这些小小的便条，更给人以无比的亲切和自然。

形成了一种无名的鞭策和鼓励。

当然还有人才，这是杰克最重视的地方了。

他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。

他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。

”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活
力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。

这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。

但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。

最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

特·迪士尼公司董事长兼CEO迈克尔·埃斯特说：“杰克不仅仅是一个商业巨子，还是一个有心灵、有灵魂、有头脑的巨人。

”索尼公司董事长Nobuyuki则这样评价：“杰克·韦尔奇终于透露了他的管理秘诀” ！
GE今年（08年）一季度未达盈利目标，当天股价大跌13%。

韦尔奇在CNBC早间电视节目里炮轰高徒伊梅尔特，质疑后者有诚信问题
组织结构设计的6个关键要素
工作专门化部门化命令链控制跨度集权和分权正规化
组织结构设计的步骤：工作划分建立部门决定管理跨度
确定职权关系通过组织运行不断修改和完善组织结构。