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北大纵横公司整体目标绩效管理方案全套一、引言目标绩效管理是一种管理手段，通过制定目标，对员工的工作过程、工作结果和工作行为进行测评，以达到提高组织绩效和实现战略目标的目的。
本文将为北大纵横公司设计一套完整的目标绩效管理方案。
二、目标设定1.公司整体目标2.部门目标每个部门根据公司整体目标制定相应的部门目标，并与公司整体目标保持一致。
三、评估指标设计1.KPI指标根据不同岗位的职责和工作性质，制定相应的关键绩效指标(KPI)，例如销售额、利润率、客户满意度等。
这些指标应该能够量化员工的工作表现，以便评估和比较。
2.评价标准及权重为每个KPI指标设定评价标准，例如销售额可以分为优秀、良好、一般、需要改进等级别。
同时，根据不同指标的重要性，为各个指标设定相应的权重，以便确定绩效得分。
四、设定目标1.公司目标分解将公司整体目标分解为各个部门的目标，并将之传达给各个员工，确保每个员工都清楚自己的工作任务与公司目标的对应关系。
2.目标协商通过一对一的沟通和讨论，确定每个员工的目标，根据员工的实际情况与能力进行协商，确保目标具有挑战性和可达性。
3.目标反馈和调整设定目标后，定期对员工的工作进展进行反馈，并根据实际情况进行调整和修正。
这种交互式的目标设定和反馈机制可以帮助员工更好地理解和实现目标。
五、绩效评估与激励1.绩效评估周期设定绩效评估周期，例如每季度、半年度或年度。
根据不同岗位的特点和工作要求进行评估。
2.绩效评估方法采用360度评估方法，通过上级、同事、下属和客户的评价，全面了解员工的绩效。
3.绩效反馈和面谈在绩效评估后，与员工进行面谈，对其绩效进行评价和反馈。
一方面表彰优秀绩效，鼓励激励员工继续努力；另一方面对低绩效进行指导和帮助，寻找改进的方法和途径。
4.绩效激励根据绩效评估结果，对表现优秀的员工给予适当的激励，例如奖金、晋升、培训等。
同时，对低绩效的员工采取相应的激励和改进措施，以提高其工作表现。
公司整体考核方案目一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。
如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。
旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4561234核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：——考核办法；——考核流程；——考核标准；——考核制度；——考核依据和考核细则——(二、公司整体考核采用三级多等制。
职能部门由企管部组织、生产基地由生产部组织、劳动纪律由人力资源部组织，各部门按分管职能归口考核。
三、考核范围：领导层、各职能科室、各生产基地。
考核人员为公司在岗所有员工。
四、公司整体考核内容是各单位各部门所分管的各项职能工作，包括各单位各部门各岗位职责说明书规定的部分及领导临时交办的部分。
考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。
五、绩效考核的依据是国家及企业各类规章制度、领导决议、各部门的《目标管理责任书》、各部门的考核细则。
对考核细则没有明确规定的，考核部门有权参照有关条款决定，或据实作出考核决定。
申辩。
复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。
复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向企管部申请复核。
企管部在权限之内，组织成立复核小组做最后认定，。
十一、生产部汇总生产基地考核结果，报主管总监批准认可，企管部汇总职能部门考核结果，报主管总监批准认可。
北大纵横—北京鲁艺房地产母子公司管理体系建议方案第1稿中国BFJCCL工业集团公司母子公司治理操纵体系设计方案北大纵横治理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司治理操纵体系设计差不多思路 (1)第一部分中国BC集团组织结构设计 (2)一、中国BC集团公司定位 (2)二、中国BC集团公司法人治理结构 (3)（一）出资者代表 (4)（二）总经理层 (4)（三）监事会 (5)三、中国BC集团公司总部组织机构 (5)（一）委员会 (5)（二）总部职能部门 (9)四、中国BC集团公司事业部组织机构 (12)（一）机车事业部 (13)（二）客车事业部 (15)（三）货车事业部 (18)（四）配件事业部 (20)五、中国BC集团公司组织机构中期调整 (22)（一）机车车辆核心业务治理关系调整 (22)（二）事业部组织结构调整 (23)第二部分中国BC集团母子公司治理操纵的要紧途径 (27)一、子公司分类 (28)（一）改制前企业 (28)（二）新组建的股份与有限责任公司 (28)（三）存续部分设立的子公司 (29)二、人事操纵 (29)（一）任用 (29)（二）考核 (31)（三）薪酬与鼓舞 (37)（四）聘请、选拔与培训 (38)三、财务操纵 (39)（一）集团财务制度 (39)（二）审计 (40)（三）现代化财务信息系统 (40)（四）财务分析评判 (41)（五）投资治理 (51)（六）融资治理 (54)（七）现金治理 (55)（八）资产治理 (55)（九）收益治理 (55)四、权限操纵 (56)五、信息操纵 (58)（一）治理者定期述职制度 (58)（二）财务信息报告制度 (58)（三）经营治理信息报告制度 (59)（四）重大专项事务信息报告制度 (59)（五）重大突发事件报告制度 (59)第三部分母子公司治理操纵的动态治理系统 (59)一、战略治理 (60)（一）BC集团战略治理定位 (60)（二）BC集团战略治理组织 (60)（三）BC集团战略治理过程 (61)二、经营打算治理 (64)（一）BC集团经营打算治理定位 (64)（二）BC集团经营打算治理组织 (64)（三）BC集团经营打算治理过程 (64)三、财务预算治理 (65)（一）BC集团财务预算治理定位 (65)（二）BC集团财务预算治理组织 (65)（三）BC集团财务预算治理过程 (66)前言母子公司治理操纵体系设计差不多思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了BC集团跨过式进展战略。
机密中国某工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第一部分中国某集团组织结构设计 (2)一、中国某集团公司定位 (2)二、中国某集团公司法人治理结构 (3)（一）出资者代表 (4)（二）总经理层 (4)（三）监事会 (5)三、中国某集团公司总部组织机构 (5)（一）委员会 (5)（二）总部职能部门 (9)四、中国某集团公司事业部组织机构 (12)（一）机车事业部 (13)（二）客车事业部 (15)（三）货车事业部 (18)（四）配件事业部 (20)五、中国某集团公司组织机构中期调整 (22)（一）机车车辆核心业务管理关系调整 (22)（二）事业部组织结构调整 (24)第二部分中国某集团母子公司管理控制的主要途径 (28)一、子公司分类 (28)（一）改制前企业 (28)（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司 (29)（三）存续部分设立的子公司 (29)二、人事控制 (29)（一）任用 (30)（二）考核 (31)（三）薪酬与激励 (37)（四）招聘、选拔与培训 (38)三、财务控制 (39)（一）集团财务制度 (39)（二）审计 (40)（三）现代化财务信息系统 (40)（四）财务分析评价 (41)（五）投资管理 (51)（六）融资管理 (54)（七）现金管理 (55)（八）资产管理 (55)（九）收益管理 (56)四、权限控制 (56)五、信息控制 (58)（一）管理者定期述职制度 (58)（二）财务信息报告制度 (59)（三）经营管理信息报告制度 (59)（四）重大专项事务信息报告制度 (59)（五）重大突发事件报告制度 (59)第三部分母子公司管理控制的动态管理系统 (60)一、战略管理 (60)（一）某集团战略管理定位 (60)（二）某集团战略管理组织 (60)（三）某集团战略管理过程 (62)二、经营计划管理 (64)（一）某集团经营计划管理定位 (64)（二）某集团经营计划管理组织 (64)（三）某集团经营计划管理过程 (65)三、财务预算管理 (66)（一）某集团财务预算管理定位 (66)（二）某集团财务预算管理组织 (66)（三）某集团财务预算管理过程 (66)前言母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了某集团跨越式发展战略。
大庆石油发展集团咨询项目建议书北大纵横管理咨询公司声明本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司为大庆石油发展集团制作，所有建议均非最终咨询建议。
文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。
未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。
目录1．项目背景 (1)2．工作原则 (2)3．项目目标 (2)4．项目建议方案 (3)总体思路 (3)4.1 内外部信息收集 (4)4.2 大庆石油发展集团发展战略设计 (5)4. 3 大庆石油发展集团战略支撑体系设计 (8)4.4 辅助实施辅导 (10)5 项目实施计划 (10)6．项目组织 (12)7．成员咨询背景 (12)附件一：北大纵横咨询经验 (1)附件二：北大纵横八大优势 (3)附录：公司营业执照 (4)1．项目背景大庆石油发展集团是在大庆石油管理局深化经济体制改革，进行战略性改组改造的背景下应运而生的。
80年代，为了更好地开展对外交流与合作，本着确保大庆油田的物资采购和催交催运工作及时完成，并兼顾搞好职工福利疗养工作的原则，大庆石油管理局在原各驻外工作组的基础上相继成立了北京、上海、南京、西安、成都等办事处。
90年代，随着国家改革开放的深入和大庆油田多种经济的发展，各驻外办事处在完成接待服务任务的同时，立足油田，不同程度地涉足市场，形成了接待办事职能与企业经营活动相互依存的运行管理体制。
进入二十一世纪，大庆油田核心产业与非核心产业分开分立，尤其是我国加入世界贸易组织后，国有企业必须面对众多跨国集团公司激烈的市场竞争，为了提高企业的核心竞争能力，寻求新的经济增长点，2002年大庆石油管理局决定对现有业务进行战略性重组，组建含大庆石油发展集团在内的四大产业集团。
其中，拟组建的大庆石油发展集团的主要任务是重新整合驻外办事处资源，转变办事处职能，将其纳入公司制改造和企业化经营的良性发展轨道，使其真正成为“自主经营、自负盈亏、自我发展”的市场经济主体，同时承担大庆石油管理局拓展新的产业的开发任务，拓展企业新的发展空间。
公司整体考核方案目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。
如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。
旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。
具有以下性质：1、公开性。
考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。
真正作到奖优罚劣。
4、严肃性。
对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。
5、权威性。
各部门应服从考核部门作出的最后决议。
6、包容性。
公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。
并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则：1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。
企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：——考核办法；——考核流程；——考核标准；——考核制度；——考核依据和考核细则——强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。
机密中国某工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了某集团跨越式发展战略。
某集团要实现跨越式发展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。
战略支撑体系具体由四个部分构成：一是集团组织结构；二是集团战略分解体系，即对集团的战略从纵向（由集团到业务单元、子公司、分公司等）、横向（职能）、时间三维进行分解，从而确定集团各个层级的具体目标、任务与经营策略；三是资源与能力的优化配置、供给与保障；四是建立完善的管理控制系统。
管理控制系统是集团有效运营和战略实施的重要保证。
母子公司管理控制体系，则是战略支撑体系第四部分――管理控制系统的核心。
一般而言，母子公司管理控制体系由三部分构成：一是集团组织机构设置与权责定位；二是母公司对子公司管理控制的主要途径与手段；三是集团战略管理系统、经营计划管理系统与财务预算管理系统。
某集团母子公司管理控制体系按照前述三个部分进行设计。
第一部分，集团组织机构设置及各部分职能定位。
这一部分是在集团重组设计方案的基础上，对集团组织结构进行具体细化设计，以明确集团公司法人治理结构、集团公司决策参谋机构、集团公司职能部门、集团业务单元的具体构成及其主要职责，同时确定子公司在集团中的定位与功能。
第二部分，母子公司管理控制的主要途径设计。
母子公司管理控制的主要途径包括人事控制、权限控制、财务控制、信息控制四大部分，它们共同确立了集团公司对子公司进行控制的重点与途径。
第三部分，战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统设计。
战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统是集团公司实现对子公司业务运营过程管理与监控的重要手段与方法。
战略管理系统与经营计划管理系统保证集团公司从业务运作角度实现对子公司的过程管理与监控。
财务预算管理系统保证集团公司从价值管理角度或财务管理角度实现对子公司的过程管理与监控。
其中，经营计划管理系统从属于战略管理系统，财务预算管理系统从属于战略管理系统与经营计划管理系统，但同时也有别于战略管理系统与经营计划管理系统。
从静态和动态管理的角度来讲，集团组织结构设置与各部分权责定位、母公司对子公司管理控制的主要途径，是母子公司管理控制体系中的静态部分，其核心是明确母公司与子公司的权责划分，建立集团公司对子公司的监督制衡机制。
战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统则是母子公司管理控制体系中的动态部分，其明确了集团在经营运作过程中集团公司如何对子公司进行动态管理。
母子公司管理的静态部分与动态部分有机结合起来，则构成了完整的母子公司管理控制体系。
第一部分中国某集团组织结构设计一、中国某集团公司定位中国某集团公司是在中车公司基础上拆分重组的集团公司。
在计划经济条件下，中车公司作为我国机车车辆行业的管理机构，履行的是机车车辆行业管理的职责。
中车公司分拆为南北两大集团之后，作为国家授权的国有资产经营与管理的主体，某集团公司未来的功能定位将发生质的变化。
首先，根据国务院有关文件，某集团公司负责某集团国有资产的经营与管理，其在国家宏观调控和监督管理下，作为市场主体，依法自主进行各项经营活动。
其次，集团公司作为某集团的核心企业，其依据产权关系，行使集团国有资产出资人的权利，统一负责集团投资决策、集团内部资源的优化配置和业务结构的调整，是集团的战略管理中心、投资管理中心与资本运营中心，对国有资产保值增值负完全责任。
第三，从某集团现状来看，集团所属企业仍保留原有的生产经营格局，各自为政，相互竞争，重复建设。
从集团的整体利益出发，某集团公司也必须改变原有的功能定位，承担起重组改制的重任，调整内部产业布局，使各企业之间实现分工协作，资源得到优化配置，并肩迎接市场挑战，共同谋求集团的整体发展。
第四，要实现集团的跨越式战略目标，顺利实现集团所属企业的重组改制，集团公司迫切需要提高集团总部的控制力。
然而，由于从行业管理机构演变而来，集团公司控制手段相对简单，对下属企业的控制力较为薄弱。
如果定位于以资本运营、战略管理为中心的纯粹的控股公司，集团公司很难指挥成员企业，进而难以实现集团公司的战略目标与国有资产增值目标。
综合各种因素考虑，某集团公司当前应将自己定位于集业务经营与资本经营于一体，战略管理与业务运作相结合的混合型控股公司。
随着某集团内部重组改制逐步完成，集团内部管理体系日趋完善，主业不断精干与发展，集团公司可对具体业务的管理逐步放权，管理重心向战略管理、投资管理、资本运营转移，集团公司最终演变为以资本运营、战略管理为中心的纯粹的控股公司。
因此，与某集团公司的功能定位相对应，集团的组织结构必须体现混合型控股公司的特征，集团公司既要完善其战略管理、投资管理、资本运营的功能，又要担负起业务运作管理的经营责任。
二、中国某集团公司法人治理结构根据《国务院关于组建中国北方机车车辆工业集团公司有关问题的批复》与《中国北方机车车辆工业集团公司章程》，中国某集团公司实行总经理负责制，国务院向中国某集团公司派出国有重点大型企业监事会，对其国有资产保值增值状况实施监督。
因此，中国某集团公司法人治理结构由三部分组成：国家有关部委代表国务院行使出资者的权利；集团公司总经理层是集团公司的经营决策与管理机构，负责授权国有资产的运营；监事会代表国家对某集团国有资产保值增值状况实施监督。
（一）出资者代表国务院是中国某集团公司的出资者，授权有关部门依法行使出资者权利。
其中，集团公司领导班子和领导人员由中央企业工委管理；资产管理及有关的财务关系由财政部负责；其他关系依照《中共中央办公厅、国务院办公厅关于印发中央党政机关与所办经济实体和管理的直属企业脱钩的有关配套文件的通知》（中办发［1999］8号）精神办理。
（二）总经理层中国某集团公司实行总经理负责制。
集团公司总经理、副总经理、总会计师由中央企业工委任命或聘任。
总经理办公会是中国某集团公司的最高决策机构。
总经理办公会由总经理、副总经理、总会计师组成。
根据总经理负责制的安排，总经理办公会决策机制实行民主集中制，即集团公司重大决策事项经总经理办公会研究讨论后由总经理决定。
为了提高决策效率，建议在总经理办公会的基础上将集团公司各事业部部长以及集团公司任命的总经济师、总工程师等高级管理人员吸纳进来，成立总经理办公会扩大会议，作为集团公司的决策与管理机构。
集团公司重大人事决策由总经理办公会讨论决定，其它重大决策一般由集团公司总经理办公会扩大会议讨论决定。
总经理办公会的主要职责是：（1）决定集团发展战略、中长期规划及集团公司经营方针、年度经营计划；（2）决定集团公司资本运营方针、资产经营方式、重大投资方案和重大融资方案，以及子公司重大投融资、资产重组、并购、重要资产转让、大额借贷、重大信用担保等事项；（3）决定集团公司重大投资计划与投资方案；（4）决定集团公司组织机构与集团基本管理制度；（5）决定集团公司产业结构调整、管理体制改革方案；（6）聘任、解聘集团公司主要管理人员（副总师、职能部门负责人、事业部负责人）、全子公司领导成员与财务负责人、控股子公司产权代表、董事、监事，并决定其报酬相关事项；（7）决定集团公司年度经营计划与财务预算决算；（8）决定集团公司与子公司利润分配方案与弥补亏损方案；（9）决定集团公司、子公司注册资本增加或减少方案；（10）决定集团公司、子公司合并、分立、变更、解散和债券发行、股票上市等方案或事宜。
（11）决定其他重大事项。
（三）监事会中国某集团公司监事会由国务院派出，按照《国有企业监事会暂行条例》对中国某集团公司国有资产保值增值状况实施监督。
三、中国某集团公司总部组织机构根据《中国北方机车车辆工业集团公司重组设计方案》，中国某集团公司实行事业部制。
集团公司总部分别设立若干委员会与职能部门，协助集团公司领导层进行决策与管理。
事业部设立若干部门，负责具体业务单元的经营管理与改制重组工作。
（一）委员会集团公司设立战略与投资委员会、人力资源委员会、审计委员会、技术委员会、预算委员会，作为集团公司领导层的参谋咨询机构，协助集团公司领导层决策与管理。
各委员会为非常设机构，委员由集团内部人员与外出专家兼任。
1、战略与投资委员会战略与投资委员会是总经理办公会下设的议事机构，在总经理的领导下开展工作，向总经理负责，研究集团发展战略与重大投资事项。
战略与投资委员会主任由主管战略与投资的副总经理担任，委员构成中包括部分外聘战略管理、投资等方面的专家。
集团公司战略规划部为战略与投资委员会的办事机构，负责承办战略与投资委员会的有关具体事务。
战略与投资委员会的主要职责是：（1）组织开展集团重大战略问题的研究，就集团发展战略相关问题向总经理办公会决策提供参谋意见；（2）组织跟踪研究国内外宏观经济政策、行业发展态势、主要竞争者的战略动向，结合集团的发展向总经理办公会提出有关集团发展战略、经营方针政策、体制改革等重大问题提出建议；（3）调查和分析集团有关重大战略与措施的执行情况，向总经理办公会提出改进和调整的建议；（4）研究讨论集团经营计划，就相关问题提出建议；（5）对集团公司职能部门、事业部、子公司拟订的有关战略规划、经营计划进行审议并提出具体建议；（6）组织集团重大投资项目的可行性研究，就重大投资项目实施方案进行审议，并提出相关建议；（7）审议集团资产重组、管理体制改革方案；（8）完成总经理办公会交办的其他相关事项。
2、人力资源委员会人力资源委员会是总经理办公会下设的人力资源议事机构，负责对集团公司职能部门、事业部、子公司的主要管理人员的聘任、解聘提出建议，研究拟订集团薪酬计划及预算、集团公司所管理的人员业绩考核办法，审查集团公司所管人员的业绩考核结果，审查员工薪酬分配和高级管理人员（主要指集团公司领导、事业部部长、副部长，集团公司职能部门正副职、子公司总经理、副总经理、财务负责人等，以下所指基本相同）薪酬激励预算的执行情况。
人力资源委员会主任由集团公司主管人力资源的副总经理担任，委员构成中包括部分外聘人力资源管理专家。
集团公司人力资源管理部为人力资源委员会的办事机构，负责承办人力资源委员会的有关具体事务。
人力资源委员会的主要职责是：（1）对集团公司职能部门负责人、事业部负责人、子公司负责人或董事、监事的选拔、聘任、解聘提出具体建议；（2）研究讨论集团薪酬分配和激励的总体方案；（3）研究讨论集团年度薪酬计划及预算（集团员工和高级管理人员的薪酬结构及水平）；（4）研究讨论集团绩效考核评价体系；（5）负责审查核定员工薪酬分配和高级管理人员薪酬激励的预算执行情况；（6）研究讨论集团人力资源培训计划，指导相关培训工作；（7）完成总经理办公会交办的有关人力资源管理的其它工作。
