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论企业的多元化发展2019-05-12摘要：多元化在六⼗⼀七⼗年代被美国、⽇本和欧洲的⼀些⼤企业所采⽤，其影响逐步扩⼤到世界各地，并在实践中出现许多成功案例。
我国企业多元化发展中存在不少问题，如违背多元化的⽣命周期理论，违背多元化的成长阶段理论，违背基于核⼼能⼒的多元化发展理论，违背多元化的⾏业选择理论等。
这些错误的多元化经营造成诸如分散企业资源，加⼤经营管理难度及增加运营费⽤，容易将企业拖⼊债务陷阱，易导致资⾦利润率下降，保持品牌信誉的难度加⼤等弊端。
因此，应正确发展企业的多元化。
关键词：企业；多元化；发展企业的成长是企业追求⽣存与发展的永恒主题。
企业如何成长，如何在成长中增强竞争⼒，如何减少失败的可能性，历来是重⼤的战略问题。
在现代市场经济中，任何⼀个企业要想⽣存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的发展途经。
⼀般来说，企业选择的发展途径有两种：⼀是专业化发展，⼀是多元化发展。
前者是指企业通过从事符合⾃⾝资源条件与能⼒的某⼀领域的⽣产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有规模效益及技术优势，但很难适应市场需求的快速变化和多样性特点。
⽽后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳⼿段，它是指企业同时经营两种以上基本经济⽤途不同的产品或劳务的⼀种发展途径，是企业发展到⼀定阶段为寻求长远发展⽽采取的⼀种成长或扩张⾏为。
管理⼤师杜拉克认为，多元化是⼀种战略，没有好坏之分，正确的多元化，使企业的业绩与⾼度集中、单⼀技术或单⼀市场的企业绩效媲美，错误的多元化，使企业在错误的⾏业中⾼度集中后果不堪设想。
两者的根本区别是，成功实施多元化的企业各项业务间有⼀个共同的结合点：即建⽴在企业核⼼竞争⼒之上。
因此，企业多元化的前提就是要在现有的业务领域中培育⾃⼰的核⼼竞争⼒，以此来拓展⾃⼰的经营领域。
⼆⼗世纪⼋⼗年代以后，我国企业开始了多元化发展的实践，九⼗年代初也有⼀波多元化的浪潮，近年多元化⼜为众多企业所追捧，关于企业的多元化、转⾏等新闻层出不穷。
怀汉新：十年沉寂归来的太阳神发布时间：2010-7-21 浏览次数：589次汉新，1951年12月生，男，山东省新泰市人。
怀汉新是将保健品从中国的医药领域“剥离”出来的第一人，他开创了保健品行业的先河。
1988年，怀汉新在东莞黄江镇创办了广东太阳神集团有限公司。
5年内，“太阳神”成了妇孺皆知的品牌，1993年巅峰时期，更是创下63％的市场占有率奇迹。
他还创造了“中国第一CI案”，被尊为“广告轰炸”和“人海战术”的营销鼻祖。
可以说“太阳神”的发展历程是整个中国保健品行业的缩影。
在广州天河南二路一栋陈旧却依然焕发着活力的大厦里，保安带着我们，沿晦暗的楼道步行而上，进了一间被厚厚窗帘遮掩的巨大会客室。
会客室里静寂无声，仿佛是为了凸显这个浮沉21年中国保健品行业龙头老大的稳重。
过了一会儿，一个中年男子向我们走来，白色衬衣裹着微微发福的身体。
声音富有磁性的他，招呼我们坐下后，倚在黑色沙发上，脸上挂着笑，用一个大茶杯喝茶。
聊了没两句，他就招呼助手，把他的名片递给几位记者。
他就是有着中国保健品行业“教父”之称，广东太阳神集团的掌门人——总经理怀汉新。
巨人归来：高调进军泛珠九省直销市场1987年，怀汉新以5万元起家，开发“生物健口服液”，以此在东莞市黄江镇成立了中国第一个保健品企业，造就了后来中国妇孺皆知的“太阳神”保健品牌，开创了保健品产业化的先河，也确立了太阳神集团在中国保健品市场上的领导地位。
作为中国品牌行销最早的觉悟者之一，怀汉新率先尝试了许多为今天的企业津津乐道的新名词，比如职业经理人、多元化、资本市场等等。
他对中国商业的最大贡献，是第一个引入了CI系统（企业形象识别系统），并开创了广告审美主义。
然而，上个世纪90年代中后期开始，太阳神开始走向下坡路。
怀汉新和太阳神一起，进入了长达十年的沉寂，鲜有在媒体上出现。
以至于有人猜测怀汉新是否早就离开了太阳神。
去年，太阳神成立20周年庆典，怀汉新宣布广东太阳神集团总部将从广州搬回黄江。
太阳神集团成立于1988年，是以生产和销售保健食品、食品和药业为主的中外合资企业集团。
1987年，黄江把该镇的宝山宾馆抵押给银行，贷款5万元扶持太阳神办厂。
同年5月，太阳神试制出第一批生物健口服液。
1988年，太阳神在东莞生产的产品获得了“中国运动营养金奖”，成为中国奥运代表团征战第24届奥运会的指定产品。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%，成为当时国内保健品的领军企业之一。
有机构统计：太阳神口服液问世的第13年，70亿支口服液的销售数据足足可以绕地球赤道12圈半，饮用者在10亿人次以上，平均每秒钟就有15支太阳神被打开。
1995年，太阳神集团作为中国保健食品生产企业，在本行业中第一个在香港联交所挂牌上市。
太阳神集团率先成为中国首家通过覆盖了保健食品、食品和药品等多个行业的ISO9001国际质量体系认证企业。
此外，太阳神集团在中国企业中率先导入CI.创立了企业、商标、产品三位一体的太阳神标志，实施了“中国CI第一案”。
1996年《人民日报》在对全国消费者市场调查国家品牌排行前十名的品牌中，太阳神品牌在营养口服液中市场占有量、市场竞争力、市场影响力均排行第一。
随后的十年，太阳神多元化发展在投资酒店、房地产、化妆品、餐饮等方面均失利，太阳神开始走向抛物线的滑落状态。
2007年，太阳神获得了国家商务部的批准拿到直销牌照，成为国内第16家直销资质企业。
当时获得直销牌照后，太阳神首先将直销试点设立在深圳，但随后又在去年11月份将试点转移至东莞。
目前国家商务部允许直销企业经营的范围局限于保健品、化妆品、小型医疗器械。
关于将直销点转移到东莞市场，太阳神执行董事、常务副总经理潘皓皓在早前曾向记者透露，主要因为东莞均占有保健品、化妆品、小型医疗器械、家庭厨具类的龙头产品。
在直销上的发展战略，太阳神制定的直销棋盘已经完全跨越了保健品行业范围。
据了解，企业产品通过直销走上消费市场，直销企业一旦建立起营销网络后，其产能经营规模将以10亿元为计算单位。
案例分析题是指太阳神受挫原因市场营销学太阳神（Sun God）是一家知名的运动户外品牌，虽然在过去几年市场表现出色，但最近却遭遇到了一些挫折。
本文将通过案例分析探讨太阳神受挫的原因，并提出相应的市场营销策略建议。
一、市场竞争激烈市场竞争是太阳神受挫的一个主要原因。
近年来，运动户外品牌的竞争激烈程度不断增加，许多新品牌涌现，并与太阳神竞争相同的目标群体。
这些新品牌投入了大量资金和资源，以提供更具吸引力和创新性的产品和营销活动。
而太阳神在这个竞争激烈的市场中没有能够及时调整自身策略。
二、品牌知名度不足太阳神在知名度方面也存在一些问题。
尽管太阳神在过去几年市场表现出色，但其品牌知名度相对来说还比较低。
相比一些行业巨头，很多消费者可能对太阳神还不够熟悉。
这也导致了太阳神在市场中缺乏竞争优势，很难吸引到更多的潜在消费者。
三、产品创新不足与竞争对手相比，太阳神的产品创新力度有限。
消费者在购买户外运动产品时，不仅关注产品的质量和功能，还追求产品的创新与个性化。
然而，太阳神的产品在设计和功能上并没有与时俱进，缺乏吸引力和差异化。
这也导致了消费者对太阳神的产品兴趣不高，对品牌忠诚度低。
四、营销策略不合理太阳神在市场营销方面也存在一些问题。
首先，太阳神没有与潜在消费者建立有效的沟通渠道。
缺乏与消费者的互动交流，无法及时获取和理解市场需求。
其次，太阳神的广告宣传不够突出，无法将其品牌优势和独特价值传达给消费者。
最后，太阳神的价格定位策略也不合理，缺乏竞争力，难以吸引到更多的消费者。
为了解决太阳神受挫的问题，以下是一些建议的市场营销策略：一、品牌推广与宣传太阳神应该加大品牌推广和宣传力度，提高品牌的知名度。
可以通过与行业领先媒体合作，参加户外运动展览，并与知名户外运动达人合作，提高品牌的曝光度。
同时，太阳神可以优化其网站和社交媒体平台，拓展在线销售渠道，并定期发布相关户外运动资讯，吸引消费者与品牌进行互动。
二、产品创新与差异化太阳神需要加强产品创新和差异化，提供更有吸引力的产品。
案例分析综合题案例一1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。
而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。
从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。
在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。
在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。
他们中间没有一个是大学生。
与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。
1991年，企业的发展更见迅猛。
每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。
此时，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物。
他们一来就担任了太阳神的一级经理(副总)，掌管了市场部，企管部，财务部，事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。
使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。
这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。
但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决。
在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，希望他们直接了解市场一线的竞争状况。
与此同时，骆辉选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。
但是由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利。
1996年，总经理助理室主任，曾为打下西南地区市场立下大功的郑志文辞职。
1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。
他的年薪为140万港元，远远超过了一级经理的待遇。
同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。
中国保健品史上的九大品牌中国保健品史上的九大品牌1.太阳神：盲目多元化企业名称：中国太阳神集团有限公司领军人物：怀汉新（现名骆辉），太阳神创始人、生物健技术持有人。
企业发展的“重武器”：高达26亿元的太阳神品牌、有“商业黄埔军校”美誉的人才储备、中国第一个导入CI的企业。
产品宣传的“火力网”：利用新闻、广告和获奖效应推动产品的销售。
旗帜产品：太阳神生物健口服液、猴头菇口服液衰落原因：盲目多元化发展1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。
此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致了企业人才外流、市场销售继续下滑的现状。
2.飞龙：管理失控企业名称：沈阳飞龙集团领军人物：姜伟主要产品：延生护宝液、飞燕减肥茶、伟哥开泰胶囊衰落原因：企业管理失控。
太阳神案例具体分析实行无关联多元化经营利与弊在经济全球化背景下，国内市场日益融入国际大市场，企业竞争空前激烈，唯有将企业做大做强，才能在全球竞争中立于不败之地。
市场战略家安索夫认为，当企业发展到一定阶段，为寻求长远发展必须采取多元化战略来实现成长或扩张。
但是，一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件，企业规模大，才能通过从事多种经营享受规模经济效益。
比如，珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、广东太阳神集团在短时间内由腾飞到陷入困境，这些案例充分说明:不顾企业经济规模，轻易进入较多行业，精力过度分散，最终会导致资金短缺、资源浪费、能力不够而失败。
一般来说，企业选择多元化经营是因为专业化经营已经不能满足企业进一步发展的要求，认为有必要选择多元化发展战略，还必须对企业自身作认真的评估，要看一看是否有足够的资金和人才准备、是否有过硬的技术与管理优势，对企业将要涉足的经营领域是否熟悉。
但是，我国一些企业对选择多元化经营战略的原因和自身条件均存在片面认识。
第一，只看到多元化经营背后可分散企业风险的优势，忽略劣势。
对于大企业来说，这样一种做法可能会分散企业的经营风险，但对于竞争实力不强、自身发展处于低层次的中小企业来说显然不合适。
事实上，多元化经营在分散经营风险的同时，也会迫使公司重新剥离资产，出售分支机构和其他经营单位，影响企业的总体竞争力，尤其是当企业实行无关联的多元化经营时，这种负面作用的可能性会更大。
第二，认为多元化经营是企业做大、做强的唯一和最佳途径。
实际上，企业做大、做强的途径很多，比如制定正确的发展战略、进行企业内部创新，建立有效的企业内部管理机制等。
世界上的不少优秀企业如可口可乐、IBM、壳牌等走的都是专业化发展道路。
第三，认为多元化经营的速度越快越好，忽视了多元化经营所需的管理、品牌、销售、技术等方面的核心能力构建。
经验证明，企业在进行多元化投资时，必须要有多元化领域内相应的经营管理和技术方面的支撑。
爱多公司公司简史：1995年，年仅26岁的胡志标受一首流行歌曲的启发，成立爱多公司。
在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始崛起，1997年其销售额达就达到16亿人民币，并一度成为央视的标王。
当时，爱多在家电行业的影响力可以说是如日中天。
但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，公司危机终于总爆发。
爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。
2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。
随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。
成也萧何，拜也萧何：胡志标1969年出生，中学毕业后进入一家电子厂做工。
1993年，姜万勐投入VCD研发时，他也通过电子杂志了解到了VCD的核心技术，即MPEG数字解压缩芯片技术，但他没有像姜万勐一样吃螃蟹，而是静观其变。
这一年，胡志标刚刚24岁。
1995年4月，看到开创市场的万燕被广东遍地的小VCD厂叮得严重贫血，胡志标认定时机成熟，于是携80万资金粉墨登场，在中山市东升镇注册成立爱多公司，胡志标任总经理，一同出资的好友陈天南任法人代表。
1995年10月，胡志标就以百万资金打入中央电视台，买下体育新闻前的5秒标版，“真心实意，爱多VCD”成为中央电视台播出的第一条VCD广告。
1996年夏天，胡志标以400多万元的代价请来成龙代言，凭借成龙的一句“爱多VCD，好功夫”，爱多一跃成为全国知名品牌。
1996年11月，胡志标不惜东挪西凑，以8200万出人意料地拍得中央一台天气预报后第一个5秒广告标榜，成为当年的电子类老大，直接跻身国内知名家电品牌行列，产品开始畅销全国，爱多的销售规模开始打着滚儿地上涨。
第二年便以14亿元的产值跻身中国电子企业50强。
1996年堪称中国 VCD历史上的胡志标年，在他的带动下，整个VCD行业颇有喷薄而出的感觉，销售量从1995年的60万台猛增到600万台。
段永平的步步高，程振国的天利，田家俊的金正等也跟着风起云涌。
1997年是胡志标最风光最得意的一年，而这不是因为他以2.1亿元夺中央电视台的广告标王，而是一场代号为“阳光行动A计划”的价格扫荡。
多元化经营与企业风险研究r——以太阳神集团为例李生伟【摘要】运用案例研究的方法,以太阳神集团为例,对实施多元化经营战略的中国企业与其企业风险进行分析,对多元化经营战略给企业带来的风险进行阐述,对企业如何根据内外部环境正确选择经营战略进行初步探讨.【期刊名称】《内蒙古科技与经济》【年(卷),期】2017(000)022【总页数】2页(P35-36)【关键词】多元化经营;企业风险;经营风险;财务风险【作者】李生伟【作者单位】呼和浩特众环(集团)有限责任公司,内蒙古呼和浩特 010000【正文语种】中文【中图分类】F272.3企业在发展到一定的规模时，都会选择多元化的经营战略模式，企业为什么会选择多元化经营战略，经济学家们给出了多种理论从不同的角度分析和解释这一现象。
本文从以下三个方面进行阐述：多元化经营的效益无关理论；多元化经营的收益理论以及多元化经营的成本理论即多元化经营的委托代理理论。
分散风险理论创立于1952年，是指企业在收益报酬期望相同的情况下，把各种收益、风险不同的资产进行有效组合，从而达到减少投资风险的目标。
多元化经营战略的本质就是企业把资产投资在收益风险不同的行业或业务，因此这一理论很好地解释了企业可以通过实行多元化经营战略来分散企业风险。
通过多元化经营组合，使企业总的现金流趋于平稳水平，达到降低企业的财务风险的效果；当企业的某种产业处于下坡阶段时，由于企业实行多元化经营战略，因此能够快速地将资源转移的其他经营产业上，所以企业可以通过多元化经营战略降低其经营风险[1]。
市场力量理论、范围经济理论、内部市场理论是构成多元化经营战略收益理论的主要理论。
市场力量理论认为企业实施多元化经营战略可以使其拥有多个市场和多种产品，企业对这些产品的市场经营决策是相互影响的，企业不会在每种产品上都追求利润最大化，但是可以获取对市场的控制力。
范围经济理论的观点认为，当内部出现较多的闲置资源，如人力、材料等时，标志着企业达到了一定规模，实施多元化经营可以为企业节省资源，减少资源的浪费提供解决方案，而且可以避免因企业的一些劣势和管理方面的缺失带来的效率低下的问题。
