多元化战略案例分析

多元化战略案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断寻求创新和发展，而多元化战略正是一种有效的发展模式。

多元化战略是指企业通过收购、兼并、拓展新业务等手段，进入与其现有业务不同的领域，以实现企业的成长和发展。

本文将通过具体的案例分析，探讨多元化战略的优势和挑战，以及成功的关键因素。

首先，多元化战略可以帮助企业降低风险。

通过将业务拓展到不同的领域，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖。

例如，美国跨国公司3M公司就是通过多元化战略成功降低了对特定产品的依赖，使得公司更加稳健和可持续发展。

其次，多元化战略可以创造更多的增长机会。

当企业已经在一个市场达到饱和或增长乏力时，多元化战略可以为企业开辟新的增长空间。

比如，中国的华为公司在发展通信设备业务的同时，还逐渐拓展了消费电子产品和云计算等新业务，为企业带来了更多的增长机会。

然而，多元化战略也面临着一些挑战。

首先是管理问题。

当企业进入新的领域时，需要面对不同的市场、竞争对手和消费者群体，需要具备不同的管理经验和能力。

如果企业在管理上无法适应新的领域，就会面临失败的风险。

其次是资源配置问题。

多元化战略需要企业投入更多的人力、财力和物力资源，如果资源配置不当，就会导致资源浪费和效率低下。

成功的多元化战略关键在于正确的战略选择和执行。

企业需要深入分析目标市场，了解竞争对手和消费者需求，选择与自身实力和资源相匹配的领域进行拓展。

同时，企业需要建立灵活的组织结构和管理机制，以便更好地适应新的市场环境和变化。

综上所述，多元化战略是企业发展的重要手段，能够降低风险、创造增长机会，但也面临着管理和资源配置等挑战。

成功的多元化战略需要企业具备正确的战略选择和执行能力，以及灵活的组织结构和管理机制。

希望本文的案例分析能够为企业制定和实施多元化战略提供一定的借鉴和启示。

1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。

汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。

商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。

轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。

其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。

在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。

2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。

“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。

”上海汇总市场总监如是说。

汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。

从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。

零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。

一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。

如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。

如果不寻求新生之路。

最终只能成为廉价的代工者。

可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。

思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。

目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。

企业多元化战略的成功案例分析在当今的市场竞争中，为了实现利润最大化和风险最小化，企业开始采用多元化战略。

这种战略的核心是通过开发新产品，拓展新市场，进军新行业来多元化企业经营。

但是，多元化战略并不是所有企业都适用的，只有在正确的战略思路和有效的战略实施下，才能取得成功。

本文将结合多个案例，深入探讨企业多元化战略的成功之道。

1. 企业多元化战略的类型企业多元化战略，可以分为以下几类：1.1. 竖向多元化竖向多元化是指企业从事其竞争对手所从事的其他环节中的一些环节。

例如，对于一个提供原材料的公司来说，竖向多元化可能是向下延伸到许多贸易零售环节。

这种形式的多元化可以帮助企业巩固其在供应链中的地位，降低成本，提高效率。

1.2. 横向多元化横向多元化是指企业在其所经营的产业范围内拓展业务。

例如，宜家家居就是一家横向多元化的公司，它不仅销售家具和家居饰品，还销售家庭电器和食品。

横向多元化可以帮助企业进一步占领市场份额，提高品牌影响力。

1.3. 合并收购多元化合并收购是指企业通过收购其他企业来扩大经营范围。

这种形式的多元化可能会面临较高的风险和不确定性，但成功的并购可以为企业带来巨大的收益。

2. 成功的多元化案例2.1. 腾讯公司腾讯公司是中国最成功的互联网公司之一，也是一家多元化的企业。

从早期的聊天软件QQ，到后来的支付宝竞争对手微信，再到游戏、音乐、广告等领域的拓展，腾讯通过多元化战略建立了一个庞大的生态系统，实现了与其他公司的差异化和优势互补。

此外，腾讯一直保持着领先地位，其不断创新的能力，也是其多元化战略成功的关键。

2.2. 丰田汽车丰田汽车是一家日本汽车制造商，也是世界上最成功的汽车公司之一。

它通过多种途径实现了多元化战略，包括公司全球布局、各种高端、中档和低端汽车的多元化产品组合、多种业务领域和多种生产领域的深度合作、对新能源技术的深入研究等。

此外，丰田汽车一直致力于推动生产方式的改革和创新，始终把顾客利益放在第一位，这也是其多元化战略成功的重要因素。

教学案例集第八章业务多元化战略(p191-194)案例1—1创造长期价值：美的集团的多元化发展【基本案情】美的集团的前身最早可追溯到1968年。

在何享健带领下，由23名顺德北滘居民及其他途径集资近5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，利用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品。

1980年11月，生产出第一台金属台扇（“明珠”牌），标志着美的正式涉足家电制造业。

1981年8月注册了“美的”商标，开始了一系列战略扩张之路,成为中国最著名的品牌之一。

1.多元化和事业部制改革（1980-1997）20世纪80年代，依靠渐进模仿式改良、稳中求进的创新模式，美的在激烈的“风扇大战”中迎来第一个高速发展期。

但何享健意识到企业只生产单一产品很危险，必须两条腿走路。

于是力排众议，收购广州航海仪器厂的空调生产线，靠“借鸡生蛋”进入空调行业。

为尽快解决空调发展的技术难题和规模不足，先后引进高技术专业人才，斥巨资购置国外先进设备并进行空调技术合作，成立合资公司，投资兴建美的工业城。

1993年，美的股票在深圳证交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改造的上市公司。

同年，与日本三洋合作，进入电饭煲领域，并成立电机公司。

1995年，美的推行当时前卫的“年薪制”（最高达20多万元），内部人积极性空前高涨。

然而这种刺激政策不仅没有使公司实现高增长，反而利润大幅下滑，被科龙收购的谣言四起。

原先“所有产品总部统一生产、统一销售的垂直集权管理模式”已不再适应五大类业务1000多种产品的需要，企业反应迟缓、员工激情受挫、责权利不清。

1997年，何享健决定推行事业部改革。

调整后的组织结构以产品为中心划分五大事业部：风扇、空调、厨具、电机、压缩机。

总部为投资、监控和服务中心；各事业部以利润为中心，集研发、采购、生产、销售、服务于一体，对行政、人事等管理负有统一领导的职能，独立经营，独立核算，以市场为导向；各事业部下属工厂以成本为中心。

配合事业部改革，制定70多页的《分权手册》，明确规定总部和事业部之间的定位和权限划分，详细阐明了美的经营管理流程中所有重要决策权的归属，为分权提供了制度化保障。

我国企业多元化投资战略分析--以五粮液集团为例11注会 04 牛博摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。

我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。

多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。

因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。

本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。

关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易一、五粮液集团多元化投资的介绍五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。

数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。

同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。

上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。

然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。

1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元.2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。

2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。

当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。

然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。

2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。

但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。

微软公司多元化战略案例分析一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软（一）Strengths1.辉煌的历史，丰厚的积淀2.持续称霸桌面软件市场3.在其他工业部门侵略性扩张4.声誉、经验、技术、资源（二）Weaknesses1.闭塞——“被”接受互联网2.低效——新产品开发延迟3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算（四）Threats1.美国和欧盟的反托拉斯立法2.互联网经济泡沫破裂3.桌面软件市场竞争日益激烈4.在新的领域尚无独有优势二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招（一）波特的五力竞争模型分析：1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化（3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道供应商讨价还价的能力现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力新的进入者的威胁替代产品的威胁（4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律：（1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。

海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。

海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。

目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。

多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。

一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。

第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。

第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。

海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。

具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。

是一个专业化经营企业。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。

“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。

（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。

多元化战略的相关案例分析——珠海格力电器股份有限公司的多元化战略工商管理贺小琴一、案例概述多元化战略指企业面向不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。

本案例结合格力集团的多元化战略进行分析。

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。

公司以格力空调为主营业务，其空调的生产及销售量连续多年位居中国空调产业榜首。

根据数据显示，2019年1-9月国内空调市场零售额同比下降4%，空调市场面临较大阻力。

据2018年年报显示，格力空调业务营收占比达到78.58%，为分散对空调产业过度依赖的风险，在市场中寻求新的增长点，格力也开始进行转型和多元化战略布局。

（1）家电产业：格力电器专注研发空调的核心技术，在压缩机、电机、控制器等关键部件上实现产业链纵向一体化的深度布局。

格力空调已形成不同外观、不同功能、不同系列的多品牌产品。

除空调产业外，格力电器包括小家电品牌“TOSOT”（包含净化器、干衣机、电饭煲等家电产品）、“晶弘”冰箱等品牌及产品。

（2）智能家居产业：格力以“格力+”应用为控制中枢，运用了格力的路由器和手机技术，打造节能环保智能家具系统实现互联互通，拥有智能感知和互联互通等核心技术。

（3）装备制造产业：2015年成立了独立运营、自负盈亏的智能设备子公司，产品包括数控机床、电子器械、智能机器人等。

格力工业制品是格力电器旗下的工业核心零部件产品品牌，包含凌达压缩机、凯邦电机、新元电子、格力电工漆包线、芜湖精密铸造等多种产品。

（4）手机产业：2015年，格力牌第一代手机面市，后格力电器迅速实现第二代、第三代手机的量产，并推出色界系列智能手机。

（5）新能源产业：格力电器在 2017年和银隆签署互购产品协议，并与其在天津市建立工业基地进行智能设备和新能源电池的研发。

一体化及多元化战略案例成功原因分析专业：学号：姓名：日本花王公司产销物一体化成功案例：日本花王株式会社（Kao Corpo－ration）长期以来一直在家用化工产品方面居世界领先地位。

在家用清洁用品、个人护理品、卫生用品、化妆品的生产方面，建立起一整套完善的垂直整合系统。

仅以2000年3月一个月的经营业绩来看，实现经常利益就达到917亿日元，当期实现纯利为425亿日元。

花王公司之所以取得这样的成功，在于其长期坚持不懈地探索和实践从原材料调达到生产管理再到店铺零售的产销物一体化管理体系。

从花王实施流通近代化5年计划的20世纪70年代开始，花王的产销物一体化管理体系开始建立并在实践中不断完善。

20世纪80年代，花王重点加强了广域销售公司建设，1986年按照区域设立了8个地区事务中心，集中处理来自本区域的订单，对零售店铺的订货进行批量处理。

从1986年开始，通过建立物流中心，使商流与物流分离，物流中心的主要职责是对零售店铺所需产品进行收货备货、仓库管理、发货配送，更加注重客户服务。

1993年，花王公司与东芝公司联合，开发基于笔记本电脑的便携式订货终端，使电子订货系统EOS向前推进了一大步，实现了信息化支持的指导性经营体制。

从20世纪90年代开始，花王公司又开始了网络化、信息化的供应链管理，采用EDI的供应链管理，使花王的产销物一体化管理水平迈上了供应链级别的水平。

自花王公司开始实施供应链管理后，1996年7月又开始进行开放式物流系统转换，组织开展共同物流。

1997年，花王公司通过加入日用品产业共同价值增值网，打破了长期以来竞争对手的对抗，改变了原来那种分散、对立的竞争局面。

花王公司作为供应链当中的主导型企业，已从战略高度考虑如何提高成员企业的经营绩效。

以生产、销售家化用品为主的花王公司，在尖端技术方面并没有给人留下什么印象，但其在经营上锐意革新的势头却从未有任何的减弱。

早在上世纪60年代中期，花王就引进了不同产品的利润管理系统，那时候还没有什么IT之类的词语，但它已在着手调控各个产品带来的利润的投入方向，以保持持续的增长。

企业多元化发展案例1.上海宝钢集团的多元化发展1998年11月17日,上海地区钢铁企业进行了大联合,组建了上海宝钢集团。

具体是在原宝山钢铁集团公司的基础上,吸收了原上海冶金控股集团公司和梅山集团有限公司合并而成。

新组建的上海宝钢集团的战略目标是到2010年,把该集团建成一个以钢铁为主、多业并举的融实业、贸易和金融为一体的跨行业、跨所有制、跨地区、跨国经营的大型企业集团。

(1)合并前原宝钢集团多元化发展状况第一,从行业分布和企业分工协作关系上看,主要是以集团公司钢铁主业为核心的卫星型形态。

即“一业为主、多元并举,融实业、金融、贸易于一体”,以钢铁业为主,多种产业并举。

集团公司与成员企业分别分布在钢铁、贸易、服务、运输、化工、冶金设备制造、钢材成品深加工、金融、工程建筑、信息等十大类20多个行业。

许多产业与钢铁业相关,多数企业同集团公司在生产、技术或流通方面存在不同程度的关联,在产业功能上集合互补、分工协作,围绕钢铁主业,形成相关的产业群。

第二,从各个领域发展规模上看,除钢铁主业外,其他产业大多处于起步阶段,并未形成规模经营,钢铁产业与非钢铁产业规模相差悬殊。

在宝钢集团内部所有工业企业中,除集团公司之外,只有宝钢化工有限公司的本部在资产和生产经营规模上集中度较高,其他企业普遍规模小。

1997年,钢铁业销售收入占集团总收入60%左右,贸易业次之,为30%,其余行业销售收入综合不足10%,诸如金融业、信息业贡献更是少之又少,仅为0.57%和0.06%。

可以说,其多元化发展是集团、国贸总公司等少数企业的规模化经营与其他企业多、散、小、弱并存。

(2)合并前原上钢集团多元化发展状况1995年7月,上海冶金控股集团公司成立以后发展成为以控股集团公司为母公司、以资产联结为主要纽带的多法人、多层次、多种经济成分并存的企业集团。

经过几年发展,该集团公司形成了以一钢集团、浦钢集团、五钢集团、二钢有限公司为经营主体的多元化发展战略。

韩国企业多元化战略案例分析韩国企业在国际市场上的表现一直备受瞩目。

为了应对市场竞争的压力，许多韩国企业采取了多元化战略，希望通过拓展业务范围，降低风险并保持持续的增长。

本文将通过分析几个实例，探讨韩国企业在多元化战略中面临的挑战以及取得的成果。

一、三星集团的多元化战略三星集团是韩国最大的跨国企业之一，其涉足的领域包括电子产品、建筑、航空航天等。

三星集团的多元化战略主要基于其核心技术和全球市场的拓展。

首先，三星集团通过自主研发技术不断创新，不断推出新产品来扩大自己的产品线。

例如，在电子产品领域，三星集团不仅生产电视、手机等传统产品，还不断投资研发新技术，如折叠屏手机、人工智能等，以满足不同消费者的需求。

其次，三星集团积极拓展国际市场，通过并购和合资等方式，进一步延伸其业务范围。

例如，三星集团在2005年收购了美国电子公司Harmon International Industries，进一步扩大了在汽车音响和汽车电子产品领域的市场份额。

然而，三星集团的多元化战略也面临着一些挑战。

首先，不同领域之间的协同效应需要很高的管理水平和资源调配能力，以避免资源浪费和重复投资。

此外，全球市场的变化和技术的快速进步也给三星集团带来了竞争压力，需要不断调整战略以应对市场变化。

二、现代起亚汽车的多元化战略现代起亚汽车是韩国著名的汽车制造商，通过多元化战略在全球市场上取得了显著成果。

现代起亚汽车的多元化战略主要基于技术创新和产品差异化。

首先，现代起亚汽车通过技术创新不断提升产品质量和性能。

例如，该公司在燃料电池汽车和电动汽车领域取得了重大突破，推出了一系列环保型汽车，满足了消费者对绿色出行的需求。

其次，现代起亚汽车注重产品差异化，通过设计创新和品牌建设来赢得消费者的青睐。

例如，现代起亚汽车在设计方面注重年轻化和个性化，针对不同消费群体推出多款车型，提高了产品的市场竞争力。

然而，现代起亚汽车的多元化战略也面临着一些挑战。

XX企业是一家以生产干巾和卫生巾，而发展起来的企业，经过20多年的发展，该企业已经在家庭生活用纸方面（包括纸尿裤），成为国内该行业的老大，年销售额达百亿人民币。

虽然该行业是高度竞争的行业，但该企业凭借着“传统渠道”优势——即在终端销售点（如小卖部），全国有35万家，庞大的销售队伍，达1万人，加上产品质量比竞争对手好，所以该企业每年增长率达30％以上，远远高于其他竞争对手。

这家企业拥有一个比较好的管理队伍。

由于家庭生活用纸属于快速消费品，该企业拥有宽裕的现金流，净现金流达几十亿元。

该企业最近，改变以前单一经营领域的理念，通过资本市场运作，控股一家食品企业，该企业以生产果冻、薯片等这类小食品为主。

在购买的当天，该公司的股票立即下跌了12％，振荡幅度超过20％，投资者多数不看好。

认为“生产一家纸巾的企业，怎么能管理里好生产食品的企业。

技术完全不相干。

”“会给消费者认为，一边从口入，一边从屁股出。

”等议论。

但该企业老总非常有信心，因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展，且食品的品牌与原有品牌不一样，还是原来公司生产，原品牌。

果然第二年，该食品企业销售额在第二年就涨了50％。

所以老总说，食品是该企业未来的增长点。

同时该企业也购买了一家化妆品生产企业，主要生产洗水液、液发水、沐浴露及女士化妆品，结果几年来以来，该化妆品企业一直亏损。

所以该企业另外建立了一套班子来进行管理，以解决问题。

通过以上案例，请回答以下问题：（1）企业多元化战略类型有哪几种？上述企业的多元化属于哪一种战略类型？（2）企业多元化有哪些优点和缺点？上述企业在多元过程中发挥了哪些优点？（3）企业进行多元战略时，应该进行哪些方面的分析？请你论述一下，上述企业为何对食品多元过程那么有信心并取得成功，而在化妆品上却失败。

腾讯的多元化战略从即时通讯到电子商务的案例分析腾讯作为中国最大的互联网公司之一，其多元化战略的成功在业界广为称道。

本文将从即时通讯和电子商务两个方面对腾讯的多元化战略进行案例分析，并探讨其背后的原因。

一、即时通讯腾讯的多元化战略从其即时通讯平台QQ的成功开始。

QQ作为中国最大的即时通讯工具，凭借其稳定的技术和用户友好的界面，吸引了大量用户的青睐。

通过QQ，用户可以与朋友、家人和同事保持实时联系，分享生活和工作中的点滴。

此外，QQ还提供了众多的功能，如语音视频通话、在线游戏和社交平台等，进一步增加了其用户粘性和活跃度。

腾讯的成功之处在于将QQ定位为一个综合性的社交平台，不仅提供即时通讯的功能，还整合了多种生活服务和娱乐内容。

例如，用户可以通过QQ购物频道在线购买商品，还可以通过QQ音乐和QQ影音欣赏各种音乐和电影。

这种多功能的设计使得QQ成为用户生活中不可或缺的一部分。

二、电子商务除了即时通讯，腾讯还通过投资和开展自身业务，进军电子商务领域。

1.投资电商平台腾讯通过战略投资的方式，参与了一系列电子商务平台的发展。

其中最著名的就是对京东的投资。

腾讯与京东的合作使得京东在电子商务领域迅速崛起，同时也为腾讯提供了一个稳定的流量入口。

通过与京东的合作，腾讯将即时通讯和电子商务两个平台进行整合，为用户提供一站式购物体验。

此外，腾讯还投资了网易、拼多多等多家电商平台，通过对电商行业的多元布局，巩固了其在电子商务领域的竞争优势。

2.自身业务除了投资电商平台，腾讯还开展了一系列自身的电商业务，如腾讯电商、微信支付等。

腾讯电商作为腾讯旗下的电子商务平台，提供了丰富的商品种类和便捷的购物体验，吸引了大量用户的关注。

微信支付则成为了用户在线支付的首选工具，为腾讯在电子商务领域的发展提供了强有力的支持。

三、多元化战略的原因腾讯之所以能够成功实施多元化战略，与其坚持用户为中心的理念密不可分。

腾讯始终将用户需求放在首位，通过提供高质量的产品和服务来满足用户的多样化需求。

医药企业的多元化战略与实践案例分析研究问题及背景：在当今医药领域的竞争激烈中，医药企业所面临的挑战日益复杂。

为了在市场上保持竞争优势，医药企业越来越多地采用多元化战略。

然而，多元化战略在医药企业中的实施具体情况和效果如何，还需要进一步研究。

因此，本研究的问题是：医药企业的多元化战略如何影响其企业绩效和市场地位？研究方案方法：本研究将采用案例研究方法，选择几家具有代表性的医药企业作为研究对象，通过对其多元化战略的实践案例进行分析，以了解多元化战略在医药企业中的具体运作和实施情况。

同时，将收集相关的公司财务数据和市场数据，以及对该领域的专家访谈，从而深入了解多元化战略对企业绩效和市场地位的影响。

数据分析和结果呈现：在对研究对象的多元化战略案例进行详细分析后，研究将通过整理和比较不同企业的实践经验，总结出医药企业多元化战略的具体模式和关键要素。

通过对相关数据的统计和分析，我们将评估多元化战略对企业绩效的影响，并进一步探讨影响因素。

结论与讨论：通过研究分析，本研究将得出以下结论：首先，多元化战略对医药企业的企业绩效具有积极的影响。

通过引入不同领域的创新产品和服务，企业能够增加收入来源，提高利润率。

而且，多元化战略也为企业提供了更好的资源配置和风险分散机会，进一步增强了企业的竞争力。

其次，多元化战略还对医药企业的市场地位产生了积极的影响。

通过扩大产品线和进军新市场，企业能够增加市场份额，提高市场占有率。

此外，多元化战略还有助于企业与患者和医疗机构建立更紧密的合作关系，进一步提升企业的声誉和品牌形象。

最后，本研究还将对多元化战略在医药企业中的实施过程中存在的问题和挑战进行分析和讨论，并提出相应的建议和对策，以帮助企业更好地实施多元化战略，取得更好的效果。

通过本研究的深入探讨，将有助于医药企业更好地理解多元化战略的实践意义和实施效果，为其制定相关战略和决策提供有力的参考依据。

多元化经营的成功案例分析当前，许多企业通过多元化经营来获得更稳健的收益。

通过扩展产品线、探索新市场、并购等手段实现多元化，企业能够减轻业务集中风险，降低外部竞争压力。

本篇文章可以从多个方面来分析多元化经营的成功案例，以期为读者提供借鉴和启示。

一、动机与前提企业进行多元化经营最初的动机和前提通常有两种。

一种是业务发展遇到瓶颈，需要通过扩大产品/服务范畴来拓展市场；另一种则是寻求风险的分散。

在面对市场和行业的变革时，过度依赖主营业务已经很难保障企业的收益和发展。

以下是一些成功的多元化案例，它们以适应市场变化和消费者需求为目的，通过投资或开发新的产品/服务，扩大了经营规模。

2、多元化案例——星巴克在食品和饮料零售市场，星巴克最为著名。

它的成功大部分得益于其多元化战略。

自1995年以来，星巴克已经多次扩展其饮品、食品和创新式咖啡馆业务。

以下是几个关键战略步骤：-懂得消费者需求和市场趋势：星巴克意识到，随着更多人开始具备相当程度的咖啡文化，消费者开始关注更多的选择和可定制化的选项。

因此，星巴克推出了一系列新产品和饮品选项，以满足这些需求。

-品类扩展：星巴克扩大了其咖啡馆的食品和饮品菜单。

当时，它推出了新鲜烘焙食品、糕点和冰饮料，同时介绍了糖分，低卡路里和一系列其他新的产品。

这极大地增加了消费者的选择，并让星巴克成为咖啡店、餐馆和小吃店等多种类型的企业。

-加强品牌：星巴克提供了一种社交场所，人们来这里可以排队、打电话、交谈、上网、读书、听音乐等活动。

这种经验已经成为他们品牌的核心，可以在全美及全球范围内享有共享的体验、口碑和忠诚度。

3、多元化案例——沃尔玛沃尔玛也是一个很好的多元化案例。

根据其最新财报，该公司在连续五年的时间里保持着增长趋势。

以下是几个关键的胡（ù）战略选择：-出售产品和服务：沃尔玛一直是低价产品的代名词。

然而，该公司不只限于这方面，它也投资于一系列其他服务，例如健康管理、电影、玩具和减肥等项目。