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结合型管理体制的意义及运行机制
结合型管理体制是一种企业管理的模式，旨在将不同职能部门之间的工作协调和融合，提高企业运转效率和产出效益。
其意义包括： 1. 实现资源整合：通过结合型管理体制，各部门可以实现更好的信息共享和资源整合，减少重复工作和浪费，更加高效地利用公司资源。
2. 提高决策效率：结合型管理体制可以促进跨部门合作，使得企业能够更快速地做出决策并且更准确地预测市场变化。
3. 增强创新能力：结合型管理体制充分发挥了团队合作的优势，可以鼓励员工之间的交流和沟通，从而激发创新思维和灵感。
4. 增强企业竞争力：通过结合型管理体制，企业可以更加高效地响应市场需求，降低成本和风险，从而提高企业的竞争力。
结合型管理体制的运行机制如下：
1. 设立跨部门小组：企业需要设立跨部门小组，由不同部门的员工组成，负责协调各部门之间的工作，并制定相应的工作计划和目标。
2. 制定工作流程：企业需要制定跨部门工作流程，明确各部门的职责和任务，并建立有效的沟通机制，确保信息共享和协作效果。
3. 打破组织壁垒：为了实现结合型管理体制，企业需要打破组织壁垒，鼓励员工之间的交流和合作，从而提高团队协作和创新能力。
4. 建立绩效评估体系：企业需要建立绩效评估体系，对跨部门小组和员工的绩效进行评估和奖励，以激励员工更好地履行职责和推
动企业发展。
全面解读合弄制（Holacracy）管理模式如果说目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式是什么，恐怕要数“合弄制”了，英译为Holacracy。
2007年才提出来，2009年开始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业的一种新潮流。
坦率的讲“合弄制”这个名称实在不够高大尚，可惜并非本土原创，只有理解与接受。
为什么要解读合弄制并不是因为其时尚，而是因为这种组织管理模式代表着一种趋势，代表着企业发展的“未来”，只有看到了“未来”，才不至于困于“现在”。
虽然中国企业目前很难建立这种先进的管理模式，但是却对企业转型具有较强的指导意义，不积跬步何以至千里合弄制之所以能够名声在外，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。
Zappos 是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。
Zappos成立于1999年，尼克?斯威姆和谢家华是创始人，2009年被亚马逊收购，但一直被允许独立运营，这让谢家华能够对Zappos进行全面合弄制改造，由于这种管理模式的独特魅力，很快被硅谷的创新型企业所接受。
合弄制到底是什么大致可以总结为四点：职权更透明、运作更高效、反应更敏捷、创新更容易，目的是适应未来的市场变化。
如果用传统企业的眼光来看，“任何公司实行这套管理模式如同给电脑安装一套完全不同的操作系统”。
让我们用10S企业形态分析模型对“合弄制”进行解构，看看合弄制的“构造”。
1、价值创造能力结构——创新力合弄制公司的价值创造能力体现在创新力，也就是说合弄制最终就是要发挥出企业的创新力。
“未来事物变化的速度比十年前要快的多，幅度要夸张的多。
因此我认为在这个年代，工作制度的弹性和适应性对于一家创新公司来说将会是其竞争力的来源。
合弄制赋予了我们（Zappos）更大的弹性和适应性”，这是谢家华对合弄制价值的看法。
合弄制管理就是要最大程度的挖掘员工的创新力。
“如果某个员工承担着某种角色，他将被赋予尽可能的权力，可以随意按照自己的想法来完成这个角色的任务，除非他的执行方式必然带来恶果”。
——从人性角度揭示工业1.0时代到4.0时代的企业发展与变革规律——大变革时代中国企业最终变革方向解读“合弄制（Holacracy）”——互联网时代最佳组织管理模式【课程对象】企业高层管理者【课程时间】【课程目标】1.理解组织形态管理三大规律2.理解互联网时代最佳组织形态与管理模式3.掌握10S分析模型分析企业形态与管理模式方法4.了解合弄制管理模式改造重点内容【课程内容】前言：关于合弄制第一部分 组织形态管理三大规律1.如何理解关于“合弄制”这些关键词？2.市场生态发展规律3.组织形态进化规律4.人性特征演变规律5.市场生态、企业形态、人性特征之间关系6.组织形态管理理论体系第二部分 互联网时代最佳组织形态1. 何谓“转型”“瓶颈”？2. 从企业进化—危机“路线图”看合弄制的出现3. “合弄制”是企业形态进化结果4. 通过“变形”进行合弄制管理模式改造第三部分 10S分析模型解析“合弄制”管理模式一、合弄制管理模式——价值创造能力结构特征1.问题：何谓价值创造能力2.企业形态DNA——价值创造能力结构3.价值创造能力演变规律4.合弄制的基因——客户需求力与团队创新力相结合5.变革根源：价值创造能力与价值体现形式相脱节二、合弄制管理模式——组织结构特征1.研讨：一个关键问题2.组织结构演变规律3.直线型组织结构——传统企业Ⅰ型4.直线职能型组织结构——传统企业Ⅱ型5.事业部型是职能型组织结构巅峰状态——传统企业Ⅲ型6.矩阵型组织结构“宿命”——转型企业7.流程型组织结构——合弄制8.网络型组织结构——4.0时代三、合弄制管理模式——价值单元结构特征1.问题：贵公司的“商品”是什么？2.价值单元结构演变规律3.集体共同创造价值方式——传统企业Ⅰ型4.分工协作创造价值方式——传统企业Ⅱ型5.独立统一创造价值方式——合弄制6.即时组合创造价值方式——4.0时代7.合弄制的决策模式四、合弄制管理模式——管理基础结构特征1. 问题：何谓“管人”“管事”？2. 管理基础结构演变规律3. 以“工作”为基础的指令性管理——传统企业Ⅰ型4. 以“职位”为基础的标准化管理——传统企业Ⅱ型5. 以“能力”为基础的满意度管理——合弄制6. 以“人格”为基础的个性化管理——4.0时代7、从管理基础看合弄制的激励机制五、合弄制管理模式——人才结构特征1.问题：何谓人才？2.人才结构演变规律3.花瓶型人才结构——传统企业Ⅰ型4.钻石型人才结构——传统企业Ⅱ型5.橄榄型人才结构——合弄制6.圆球型人才结构——4.0时代7.合弄制的人才标准六、合弄制管理模式——客户结构特征1. 问题：客户的本质是什么？2. 客户结构演变规律3. 被独特资源吸引的客户（现实型客户）——传统企业Ⅰ型4. 需求稳定且重要的客户（重要型客户）——传统企业Ⅱ型5. 需求发散且多变的客户（分散型客户）——合弄制6. 被独特人格吸引的客户（价值型客户）——4.0时代7. 合弄制在市场中的价值定位七、合弄制管理模式——产品结构特征1. 问题：产品的本质是什么？2. 产品结构演变规律3. 简单化、成熟型产品——传统企业Ⅰ型4. 专业化、标准化产品——传统企业Ⅱ型5. 多元化、创新型产品——合弄制6. 定制型、个性化产品——4.0时代7. 合弄制的质量管理理念八、合弄制管理模式——文化结构特征1. 问题：企业文化到底是什么？2. 组织文化作用——解决人与组织价值关系3. “同一”文化与“统一”文化4. 以收益为核心的资本文化——传统企业Ⅰ型5. 以业绩为核心的精英文化——传统企业Ⅱ型6. 以创新为核心的客户文化——合弄制7. 以人格为核心的价值文化——4.0时代8. 合弄制的文化元素特征九、合弄制管理模式——股东结构特征1.研讨：市场经济运行基础是什么？2.股权结构演变规律3.股东人格就是企业人格——传统企业Ⅰ型4.两权分离导致双重人格——传统企业Ⅱ型5.股权分散获得独立人格——合弄制6.资本无形塑造独特人格——4.0时代7.揭开合伙人制度的面纱十、合弄制管理模式——治理结构特征1.问题：治理？公司治理？公司治理结构？2.治理结构（管理原则）演变规律3.股东价值优先原则——传统企业Ⅰ型4.精英价值优先原则——传统企业Ⅱ型5.客户价值优先原则——合弄制6.价值主体平等原则——4.0时代7.合弄制下的董事会角色第四部分 合弄制管理模式建设重点1.战略定位——互联网时代三大竞争战略2.流程型组织结构建设3.流程管理体系建设4.“能力”管理基础建设5.人才价值管理体系建设6.创新团队建设7.客户文化塑造8.基于流程的配套管理制度建设9.中外企业案例【培训讲师】杨少杰，第一位系统的研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业进化规律的提出者，致力于组织形态管理理论的研究与实践。
什么是“合弄制”（1）徐立2014.06.21在拓展项目里面有一个被我们低估的项目，有的名字会叫做“速度与激情”，有的名字会叫做“挑战150”或者“天龙八步”，简单来说就是几个小游戏，需要不同数目的人来接力完成一些小的项目，考验单个人对小项目的掌握程度以及中间的衔接与配合。
这个项目也会在EMBA的培训班中使用，会加上一些规则让他更符合企业里面的管理，比如：在做第一轮之前你要报自己的目标，如果达不到目标，其他的白搭；只有达到目标之后才谈跟别人的竞争，那么你如何定这个目标？而且下一轮，你的成绩必须比第一轮的成绩还要好。
在回顾中其实还有一个方面会被忽视，即人员的轮换。
一般来说，我觉得5个项目，分别是2、4、5、8、全体，这样的人数分配到每个小项目是最合理的，当然每个队的人最好不要超过12人，否则会有很多的游离，用这样的人数安排其实就是让一个人至少参加两个项目，这样就出来了一个个项目组，这种形式，你需要挑选最适合的人去做最适合的事情，而且每个人的职责不是固定在一个岗位上，他可以同时承担两项甚至三项责任。
这就有点于公安局办案成立专案组的那种形式从各个分局抽调人员来成立这样的项目组。
后来我终于发现了，这种管理方式慢慢开始盛行了，它有了理论基础了。
这个方法就叫做“合弄制”，是一种非常极端地不同于传统公司管理的组织结构方式。
它的创始人Brian Robertson甚至不管它叫“管理”，而叫“社会技术（social technology）”。
一般公司都有不同等级的管理层，治理公司在很大程度上是一种集权体制，上层决策下层执行。
而在一个合弄制的公司中，并不存在固定的管理人员和上下级关系，而且还实行民主决策—这两句话说着简单，但是任何一个稍有管理经验的人都会立即认为这不太靠谱。
但当一个企业越来越大的时候，最高层的管理者会以保住自己的权力为最终目的，从而影响了这个企业健康发展。
我们可以思考一个问题：为什么当一个城市越来越大，这个城市的人均创新会增加，可是当一个公司越来越大，这个公司的人均创新反而会减少？这是因为在城市里人和商业都是自发组织的，而在公司里你得听命于上级。
管理制度的相互配合与执行力度管理制度是一个组织或机构为达到特定目标而制定的一系列规章制度。
好的管理制度具备相互配合和高效执行的特点。
这种相互配合和执行力度的关系在组织的正常运转中起着至关重要的作用。
下面将从不同角度探讨管理制度之间的相互配合和执行力度。
一、激励机制为管理制度提供支持激励机制是管理制度相互配合的关键所在。
通过制定明确的奖惩办法，可以调动员工的积极性和主动性，促进他们遵守各项管理制度。
例如，组织可以设立相关的奖励机制，对于遵守制度、提出改进建议或者取得突出业绩的员工给予奖励，激励他们创新和积极工作，进而提升整体的管理水平。
二、信息共享促进管理制度的相互支持信息共享是管理制度之间相互配合的基础。
在一个组织中，不同的部门和职能之间应该实现信息畅通，以确保不同管理制度的一致性和相互支持。
例如，财务部门需要与人力资源部门和市场部门紧密合作，在制定绩效考核制度和薪酬体系时互相协调，确保各项制度能够相互补充和协调。
三、规章制度需要协调统一各项管理制度之间需要协调统一，以确保共同目标的实现。
例如，在一个生产企业中，品质管理制度和生产管理制度需要相互配合，形成一个完整的管理体系。
只有各项制度之间有机地结合起来，才能够更好地管理和控制整个生产过程，提升产品质量。
四、管理层的表率作用管理层的表率作用对于管理制度的执行力度至关重要。
管理层需要以身作则，积极履行自己在制度执行中的责任，使员工能够看到管理者的榜样，并受到激励。
只有当管理层严格遵守规章制度，员工才会更加自觉地遵守，从而提高执行力度。
五、制度执行需要强调培训培训是提高员工执行管理制度的有效途径之一。
通过定期的专业培训和学习，不仅可以提高员工的专业素质和技能水平，同时也能够让员工深入理解各项制度的重要性和必要性，从而更加自觉地遵守和执行。
六、定期评估与持续改进定期评估是管理制度执行力度的关键环节。
通过对各项制度执行情况的评估和分析，可以发现问题和不足，进而采取相应的改进措施。
全面解读合弄制（Holacracy）管理模式全面解读Holacracy管理模式Holacracy（合弄制）是一种新型的管理模式，它追求组织的自治和协作，旨在提高组织的灵活性和效率。
本文将为您详细介绍Holacracy 管理模式的背景、原理、流程和优势，以及在实际应用中的一些注意事项。
一、背景Holacracy管理模式最早由美国企业家Brian J. Robertson提出并应用于自己的公司Ternary Software。
他认为传统的分权管理模式存在着层级过多、决策缓慢、层级压力等问题，因此希望能够构建一种更加灵活和高效的管理模式。
二、原理Holacracy管理模式的核心理念是将权力下放到组织的各个角色中，通过明确的角色定义和分工，实现组织的自治和协作。
它包含以下几个关键原则：1. 角色定义：每个成员在组织中承担着多个角色，每个角色都有明确的权限和职责范围。
2. 动态调整：Holacracy模式鼓励成员根据实际需要灵活调整角色和职责，以适应组织内外部环境的变化。
3. 流程导向：决策和问题解决通过一系列明确定义的流程进行，确保信息传达和执行的高效性。
4. 分散权力：权力下放到角色层级，每个角色都有一定的自主权和决策权。
三、流程Holacracy管理模式包含以下几个核心流程：1. 角色选举：根据组织需求，成员可以自愿申请或被推选担任某个角色，每个角色担任者需具备相应的能力和责任。
2. 角色演化：组织在发展过程中，角色的职责和权限可能需要调整，成员可以通过角色演化流程来调整角色定义，以适应组织的变化。
3. 清晰会议：Holacracy模式中的会议非常重要，它们被用于讨论和决策角色职责、问题解决、项目管理等事项。
会议流程包括检查事项、讨论议题、决策和记录等环节。
四、优势Holacracy管理模式相比传统管理模式具有以下几个优势：1. 灵活性：Holacracy模式允许组织快速调整角色和职责，适应快速变化的市场环境。
管理制度执行的合作与协同机制一、背景介绍随着社会的发展，各种管理制度的制定变得日益重要。
然而，仅仅制定制度是不够的，更加重要的是如何有效地执行这些制度。
为了解决这一问题，合作与协同机制被引入管理领域，以提高管理制度执行的效率和质量。
二、合作与协同机制的定义合作与协同机制是一种通过多方之间的协作与合作，共同推动管理制度的执行的方式。
通过共享资源、信息和知识，各方能够更好地配合和协调，促进管理制度的顺利执行。
三、合作与协同机制的目标1. 提高执行效率：合作与协同机制可以消除各个部门之间的壁垒和摩擦，提高信息传递和沟通效率，从而加快管理制度的执行速度。
2. 优化执行结果：合作与协同机制能够整合各方的资源和经验，提供全面的解决方案，从而使管理制度的执行结果更加科学和有效。
3. 加强合规管理：合作与协同机制能够形成有效的监督和互相约束机制，确保管理制度得到全面遵守，强化组织的合规管理能力。
四、合作与协同机制的实施步骤1. 制定合作目标：明确制定管理制度执行的具体目标，明确各方的职责和权利，建立共同的合作框架。
2. 建立信息共享平台：搭建信息沟通和共享的平台，确保各方能够及时获得所需的信息，减少信息不对称带来的问题。
3. 加强沟通与协调：通过定期会议、专题研讨等形式，加强各方之间的沟通与协调，解决问题和推动工作进展。
4. 制定执行计划：制定明确的执行计划，包括时间节点、责任人和工作流程等，确保各项工作有序进行。
5. 统一工作标准：在执行过程中，确立一套统一的工作标准和要求，保证各方按照同一标准进行协作。
6. 设立监督机制：建立有效的监督机制，确保各方的行为符合制度要求，及时纠正问题和提出改进建议。
7. 信息反馈与迭代：及时收集各方的反馈意见，对制度执行过程进行评估和反思，不断完善和优化协同机制。
五、合作与协同机制的优势1. 提升效率：通过合作与协同机制，有效整合资源和信息，提高执行效率，减少重复劳动和时间浪费。
“合弄制"管理内涵及运行方式一、合弄制管理的内涵合弄制思想起源于Arthur Koestler在1967年出版的《The Ghost in the Machine》，书中认为自然界的东西大多是由“合弄结构”层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体,但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。
后来，Brian Robertson正式提出合弄制的概念，将其定义为一种“社会技术”,认为合弄制是一项组织治理的社会技术或系统,在此模式下，并不存在固定的管理人员和上下级关系，实行民主决策合弄制下的组织架构，更多依靠“宪法”进行自治，在此当中权力和决策通过自组织方式来进行制定，而不是由顶层领导集团自上而下进行。
合弄制包含以下几个要素：一个宪法。
用来指定“游戏规则”，以及重新分配权力.一个新的方法.用来建立组织架构、界定员工角色和职责。
一个独特的决策流程。
以便更新角色及其对应的权力。
一个会议流程.以便确保团队运作的协调和同步。
合弄制的本质是一种基于公司任务的管理模式，而不是传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，和传统公司管理模式相比，它主要通过建立动态的角色、分配权力、自行重组完成快速迭代以及建立透明的规则等促进组织变得更加灵活、更具效率,如下表所示.表1 传统公司和合弄制公司的区别(1）动态角色代替静态的工作说明。
传统公司组织结构比较固定，把工作往人身上分，大多都有明确的工作说明，但是工作说明往往不够精确，并且通常缺少更新，与日常工作相关度不大；在合弄制下,工作职责比较固定，把人往工作上分，根据工作而非人来设定角色，员工有多重角色,常常在不同的团队，角色说明经常随着团队的实际工作而被更新,员工可以自由表达他们的创意才能，即便某些角色与员工并无直接关系，员工也能够很容易地传递、接收相应的角色。
（2)分配权力代替获授权力.传统公司往往存在很多的管理等级，员工的创新思想需要得到上层领导的批准或认可，这就容易使创意延迟，阻碍公司创新；在合弄制下，权力得到真正的分配，决策不再是从上至下，而是由一线员工做出，团队是自组织运行的，团队仅仅被赋予一个目标,但可以自由决定如何更好地完成目标,这就使得组织能够灵活应对快速变化的外部环境,保持自身敏捷和柔性.(3）快速迭代代替大重组.传统公司的组织架构比较固定，一般几年才更新一次,相对于快速变化的外部环境，公司往往很难做出快速的响应；在合弄制下,公司常规的管治会议根据团队实际运作情况经常对角色和流程进行修订，这就使得组织架构在每个圈子里每个月都会有所更新，公司根据自身需要自行重组，以此获得学习机会、发现关键问题。
“合弄制”管理内涵及运行方式一、合弄制管理的内涵合弄制思想起源于Arthur Koestle在1967年出版的《The Ghost in the Mach》，书中认为自然界的东西大多是由“合弄结构”层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。
后来，Brian Robertson正式提出合弄制的概念，将其定义为一种“社会技术”，认为合弄制是一项组织治理的社会技术或系统，在此模式下，并不存在固定的管理人员和上下级关系，实行民主决策合弄制下的组织架构，更多依靠“宪法”进行自治，在此当中权力和决策通过自组织方式来进行制定，而不是由顶层领导集团自上而下进行。
合弄制包含以下几个要素：一个宪法。
用来指定“游戏规则”，以及重新分配权力。
一个新的方法。
用来建立组织架构、界定员工角色和职责。
一个独特的决策流程。
以便更新角色及其对应的权力。
一个会议流程。
以便确保团队运作的协调和同步。
合弄制的本质是一种基于公司任务的管理模式，而不是传统公司采取的标准的层层报告的管理模式，和传统公司管理模式相比，它主要通过建立动态的角色、分配权力、自行重组完成快速迭代以及建立透明的规则等促进组织变得更加灵活、更具效率，如下表所示。
表1传统公司和合弄制公司的区别(1)动态角色代替静态的工作说明。
传统公司组织结构比较固定，把工作往人身上分，大多都有明确的工作说明，但是工作说明往往不够精确，并且通常缺少更新，与日常工作相关度不大；在合弄制下，工作职责比较固定，把人往工作上分，根据工作而非人来设定角色，员工有多重角色，常常在不同的团队，角色说明经常随着团队的实际工作而被更新，员工可以自由表达他们的创意才能，即便某些角色与员工并无直接关系，员工也能够很容易地传递、接收相应的角色。
(2)分配权力代替获授权力。
传统公司往往存在很多的管理等级，员工的创新思想需要得到上层领导的批准或认可，这就容易使创意延迟，阻碍公司创新；在合弄制下，权力得到真正的分配，决策不再是从上至下，而是由一线员工做出，团队是自组织运行的，团队仅仅被赋予一个目标，但可以自由决定如何更好地完成目标，这就使得组织能够灵活应对快速变化的外部环境，保持自身敏捷和柔性。
(3)快速迭代代替大重组。
传统公司的组织架构比较固定，一般几年才更新一次，相对于快速变化的外部环境，公司往往很难做出快速的响应；在合弄制下，公司常规的管治会议根据团队实际运作情况经常对角色和流程进行修订，这就使得组织架构在每个圈子里每个月都会有所更新，公司根据自身需要自行重组，以此获得学习机会、发现关键问题。
（4）透明的规则代替办公室政治。
传统公司的规则往往不透明，隐式规则阻碍了变化，“知情人” 更受欢迎；在合弄制下，每个人都受到相同规则的约束，包括CEOt内，规则对所有人都是透明的，CEO放弃管理的权力，将权力转交给一个通过公司内部“合弄制宪法”成立的管制会议，并转而承担重组公司员工小团队的职责，并且，每个员工都是公司的传感器，员工可以随时判断公司是否朝着既定目标前进，如果发现有问题，员工就可以在管治会议上提出来，这种自主权和管治会议上的民主，可以大大减少办公室政治。
二、合弄制管理的运行机制合弄制并不是一般的分权改革，他是一种非常严格而且相当复杂的组织管理方式，其核心运营流程主要通过两个独特的常规会议：一个是战术会议，对下一步行动进行分类并使其保持同步；另一个是管治会议，用来明确、改进角色结构，并允许每周对组织结构进行动态调整。
同时，在合弄制下，公司通过张力来驱动一切，张力即是挑战和机会，每一个角色自主感知张力，张力驱动每一个工作任务和角色，如图1所示。
人.财*物工作｛以明确角找术会议（討下一步行动分类并使共同步）管治会议（澄浦.改进角鱼结构）图1合弄制的运行机制合弄制最核心的一个理念是以工作为本，而不是以人为本。
在合弄制下，公司是一个“有目标的组织”,公司所做的一切工作都是为了这个目标服务，并且公司中的每个人都能够判断各项工作是否符合这个目标。
明确公司目标之后，公司的管治会议根据公司战略把工作分块，变成一个个具体的功用（即业务流程）。
功用确定之后，即成立一个个“圈子”，同时决定每个圈子中需要的“角色”，圈子就是角色的集合。
每个圈子对应某些具体功用，每个角色都有自己明确的目标、职责和相应的权力，并用角色说明书记录在案。
每个圈子有一个“链长”，链长并不能够决定自己圈子的工作，但是链长唯一的权力是为自己圈子里的角色匹配合适的人，链长可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。
所有圈子里的重大决策都由这个圈子里所有角色参加的管治会议民主讨论决定。
而在日常工作中，每个员工都有相当大的自主权，他们可以根据自己的角色职责和权力自行决定干什么，除非给公司造成严重损失。
每个圈子的管治会议还可以根据工作需要在圈子中再成立“子圈”，规定每个子圈的功用和子圈中的角色，并由链长指定每个子圈的链长。
子圈中还可以又有子圈，如此层层嵌套，就如同人体分为器官、组织、细胞等等，如图2所示。
此时企业运行系统完全流程化，不同流程对应不同的圈（团队），圈圈相连，企业内部逐渐形成一种流程网络。
图2合弄制的“圈”结构在合弄制中，员工可以同时拥有多个不同的角色，既可以是某个高层圈子里的链长，又同时是某几个低层圈的普通角色。
如此一来员工没必要畏惧任何一个链长，在一定程度上实现了理论上的平等, 避免官僚主义，又可以充分发挥员工的潜在价值。
三、合弄制的决策模式特点合弄制的决策体系分为三个层级，重大决策权、人事任免权、日常管理权，三个层次分别对应三类决策主体，构成了合弄制的决策框架。
（1）“管治会议”一一重大决策权合弄制的重大决策权赋予了管治会议（Governa nee Meeting公司CEOI签署一份“合弄制宪法”，同意放弃自己的大部分权力给管治会议，重大决策都由管治会议集体讨论决定。
每一个“圈子”（即业务流程）都有管治会议，由直接属于这个业务流程的全体“角色”，以及这个业务流程的每个二级流程的一个代表组成或参加，这个代表一般是二级流程的链长。
管治会议的出现，让集权变成分权，专制变成了民主，企业必须建立一套民主决策会议规则，使参会人员有效行使权力，这一点已经颠覆了传统企业中的决策模式，传统的上下级关系消失，从这个意义上来讲是“解散了管理层”。
合弄制也被称为合弄民主制，很大一部分原因就在于重大决策已经不是集中在个别人或者少数人手中，而是由多数人组成的管治会议。
每个参会成员在决策过程中都必读独立表达个人意见，多数相同意见将成为最终表决结果，同时这个管治会议组成也并非一成不变，而是根据“圈子”的特点，导致多数人都能够参与重大决策。
这种多元独立表决形式，即所谓的民主制，这是合弄制决策体系的最大特点，在合弄制民主制虽然也是一种集体决策形式，但是最终由个人负责，即每个人都要为自己的表决结果负责，而不是集体决策、集体负责的形式，这也是与传统企业决策模式最大的区别，流程型组织结构为此提供了支持。
一旦重大决策权给予了管治会议，合弄制企业中的CE洪实也就不再是传统企业中的CEQT,此时的CEO 转变为一种角色，承担企业赋予这个角色的权力（2）“链长”一一人事管理权合弄制的人事管理权赋予了“链长”。
合弄制除了有管治会议以外，还有一类特殊权力群体一一“链长”，链长的角色更像是圈子的组织者。
因为链长对自己“圈子”的工作成果并不负责，即每个团队（个人）其实都是依据自己的角色自主行事，但是链长具有“任”与“免”的权力。
当一个“圈子”形成时，“链长”负责组织和配置业务流程上的各个角色，当这个“圈子”中的某个人不胜任其所扮演的角色时，“链长”有权依据绩效评价结果，让其脱离该“圈子”，即链长拥有人事管理权一一任、免权。
“圈子”就是合弄制企业中的业务流程，链长即业务流程的组织者，但不是业务流程的负责人。
因为在西方很多流程型组织中，每个业务流程存在实际管理者一一流程负责人，管理整个业务流程的运作，具有很多决策权。
在合弄制企业中，流程负责人消失，只留下了流程组织者，权力更加分散，放权程度更明显，业务流程的决策权交给了各层级的管治会议，链长只能扮演流程组织者的角色。
拥有人事任免权的“链长”是合弄制中的特殊权力群体，因为任何一个角色都难以完全实现自我管理，当这个角色影响其他角色的正常发挥时，需要有第三方（链长）进行强制执行。
链长发挥了承上启下的作用，既能够通过人事任免权，贯彻管治会议的决议，又不干涉团队内部的自我管理，让合弄制变得更加有序。
链长的存在也说明合弄制并没有实现完全意义上的自组织化管理，只是自管理化程度较高而已，合弄制依然有进化空间。
（3）“角色”一一日常管理权除了重大决策权、人事任免权之外，日常管理权均由各角色承担，所有角色都成为真正意义上的管理者。
在合弄制企业中，没有任何人命令你必须干什么，你可以根据自己的角色，自主决定干什么，角色管理的目标是使角色价值最大化，当需要其他角色进行配合时，提出自己的要求，得到其他人的认同即可，但是最终的绩效表现将决定你否能够留在这个“圈子”中，任何一个“圈子”都不会允许一个“无用”的或者发挥负面作用的角色长期存在，因此一旦不能胜任自己的角色，这个角色就会立刻离开这个“圈子”。
合弄制企业的DNA是团队创新力，权力集中化很容易抹杀个体的创新能力，只有每个人则根据自己的角色拥有较大的自主决定权，才能把主观能动性充分发挥出来，因此合弄制把日常活动的权力配置在每个角色上，保障创新的实现。
任何一个组织至少要由两个人组成，其中一个人负责发出指令，通常把这个发出指令的人称为管理者。
在传统企业中管理者相对固定，通常称为管理层，而在合弄制企业中，管理者与被管理者之间形成一种动态管理关系，发出指令者可以是“圈子”中的任何一个角色，只要这个角色认为有必要，角色与角色之间其实是一种互为管理的关系，传统企业的单项管理线条在合弄制企业中变为了双向管理线条。
