滚动式生产计划管理

浅谈生产运作过程中的滚动式计划方法目前，许多企业在生产运作管理过程中虽然都做好生产计划，但是最终都由于环境的变化以及各种不确定因素，最终导致计划与实际执行的偏差。

对于这种现象，本人认为，生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。

造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。

生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。

但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。

生产控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。

首先我们先来认识下生产计划的概念，生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。

它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：有利于充分利用销售机会，满足市场需求；有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

生产计划是工厂管理内部运作的核心。

一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。

生产计划有月度计划、周计划、日计划。

传统的生产计划与控制只涉及单个企业；仅仅针对企业内部资源的优化配置；而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能再只着眼企业内部资源的有效利用，而要将其他上下游相关企业的资源包括进来。

而且对于信息的共享程度非常低，先前企业的信息主要涉及企业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间往往是一个个“信息孤岛”，没有将信息资源充分利用；而在如今激烈的竞争环境下，这种情况是非常危险的，企业不但要将内部的信息共享，甚至要将整个供应链上的企业实现信息资源全方位共享。

第1篇滚动计划法第1篇滚动计划法——一种定期修订未来计划的方法1.滚动计划法的含义滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。

它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。

但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。

另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。

然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。

其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。

每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。

2.滚动计划法的制定流程滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。

在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。

在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。

例如，某企业在2000年底制定了2001—2005年的五年计划，如采用滚动计划法，到2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002－2006年的五年计划。

滚动计划法的实施步骤引言滚动计划法（Rolling Forecast）是一种灵活的预测和规划方法，它能够适应市场的变化和组织的需求。

本文将介绍滚动计划法的实施步骤，以帮助组织更好地进行预测和规划。

步骤一：制定目标首先，组织需要明确滚动计划法的目标。

目标可以是提高预测准确性、降低库存成本、提升客户满意度等。

制定明确的目标能够帮助组织在实施滚动计划法时有所侧重，并更好地评估实施效果。

步骤二：确定关键指标在实施滚动计划法时，组织需要确定关键指标来衡量预测和规划的准确性和有效性。

常见的关键指标包括预测偏差、库存周转率、订单交付率等。

通过监控关键指标的变化，组织可以及时发现问题并采取相应措施。

步骤三：收集历史数据为了进行有效的预测和规划，组织需要收集历史数据。

历史数据可以包括市场需求、销售数据、供应链信息等。

收集历史数据的方式可以通过内部系统、市场调研、客户反馈等途径。

收集到的历史数据将为后续的预测和规划提供基础。

步骤四：建立预测模型在收集到历史数据后，组织需要建立合适的预测模型。

预测模型可以基于统计学方法、机器学习算法等。

选择合适的预测模型需要根据组织的需求和数据特征来进行。

建立好的预测模型将为滚动计划提供可靠的预测结果。

步骤五：制定滚动计划周期滚动计划法的核心是根据市场需求的变化和组织的调整能力，制定滚动计划周期。

滚动计划周期可以根据产品生命周期、市场变化速度等因素来确定。

通常，滚动计划周期会比传统的固定计划周期要短，以更好地适应市场的变化。

步骤六：进行滚动预测和规划按照制定的滚动计划周期，组织开始进行滚动预测和规划。

首先，利用建立好的预测模型对未来一段时间的市场需求进行预测。

然后，根据预测结果对供应链进行规划，包括原材料采购、生产安排、配送计划等。

步骤七：实施和监控在滚动计划的实施过程中，组织需要及时调整和监控预测和规划的执行情况。

通过实施和监控，组织可以发现和解决潜在问题，保证预测和规划的准确性和有效性。

滚动式生产计划原理英文回答：Rolling production planning is a continuous planning process used in manufacturing systems to optimize production schedules and resource allocation over a defined period, typically ranging from two to four weeks. It involves regularly updating the production plan based on real-time data and feedback from the shop floor, allowing for greater flexibility and responsiveness to changing market demands and production constraints.The core principle of rolling production planning is to divide the planning horizon into smaller, overlapping intervals, known as "buckets" or "periods". The size of these intervals is determined by the lead time and complexity of the production process. Production planningis performed within each bucket based on the current production status, inventory levels, demand forecasts, and resource availability.In a typical rolling production planning process, the following steps are involved:1. Establish the planning horizon: Define the time frame for the production plan, usually ranging from two to four weeks. The planning horizon should be long enough to ensure sufficient time for production scheduling, material procurement, and other necessary activities.2. Divide the horizon into buckets: Partition the planning horizon into smaller, overlapping time intervals. The number of buckets depends on the lead time and complexity of the production process.3. Forecast demand: Estimate the demand for each product within each bucket based on historical data, market trends, and customer orders.4. Determine production capacity: Assess the available production capacity for each resource, considering factors such as machine availability, labor shifts, and maintenanceschedules.5. Create the master production schedule (MPS): Generate the production schedule for each product within each bucket, taking into account demand forecasts, production capacity, and inventory levels. The MPSspecifies the quantity of each product to be produced and the scheduled production dates.6. Freeze the MPS: Once the MPS is created, it is "frozen" for a certain period, typically a week or two. This allows for stability in the production schedule and prevents frequent changes that can disrupt the production process.7. Monitor and adjust: As the planning horizon progresses, actual production data and feedback from the shop floor are collected. The production plan is continuously monitored and adjusted based on this real-time information to ensure alignment with actual demand and production capabilities.Rolling production planning offers several benefits, including:Improved responsiveness: The continuous nature of rolling production planning allows for quick adjustments to the production schedule in response to changing demand and production constraints.Reduced lead times: By regularly updating the production plan based on current conditions, rolling production planning reduces lead times and improves the overall efficiency of the production process.Optimized resource allocation: The rolling production plan provides visibility into resource availability and ensures that resources are allocated effectively to meet production targets.Enhanced inventory management: Rolling production planning helps minimize inventory levels by aligning production schedules with actual demand, reducing the risk of overproduction or stockouts.Increased productivity: The improved coordination and optimization of production processes lead to increased productivity and cost savings.Overall, rolling production planning is an effective approach to production planning that enhances flexibility, responsiveness, and efficiency in manufacturing systems. It is particularly beneficial in dynamic and unpredictable production environments where frequent changes and adjustments are necessary.中文回答：滚动式生产计划是一种在制造系统中使用的连续性计划流程，用于优化一定时段内（通常为 2 到 4 周）的生产计划和资源分配。

滚动式三年计划与预算滚动式三年计划与预算是企业在长期发展战略中的一个重要工具，它通过分阶段的计划和预算，帮助企业实现目标的逐步达成。

以下是滚动式三年计划与预算的相关参考内容。

一、滚动式三年计划的定义和目的滚动式三年计划是一种将长期战略规划分解为短期目标和行动计划的方法，每年更新进一步的一年计划，以适应不断变化的市场和竞争环境。

其目的是为了确保企业的长期规划与实际行动的紧密结合，灵活应对市场的变化并保持竞争优势。

二、滚动式三年计划的制定步骤1. 分析环境和变化：了解当前市场环境和行业发展趋势，确定可能对企业发展造成影响的因素。

2. 确定愿景和目标：基于企业的愿景和核心价值观，确定未来三年的发展目标和宏伟愿景。

3. 制定关键策略：确定实现目标所需的关键策略和行动计划，包括市场营销、产品开发、供应链管理等方面。

4. 制定具体计划：将关键策略转化为具体的计划，设定每年的目标、重点项目和关键绩效指标，并进行详细的时间表和责任分配。

5. 预算规划：根据每年的计划，制定相关的财务预算，包括收入、成本、投资和资金等方面的预算。

三、滚动式三年计划的特点与优势1. 灵活性：滚动式计划使企业能够随时调整计划以适应市场变化，及时修改战略和目标。

2. 便捷性：滚动式计划的更新周期较短，可以在较短的时间内及时修订计划以适应新的情况。

3. 目标导向：滚动式计划明确每年的目标和行动计划，使团队更加专注于目标的实现。

4. 基于数据：滚动式计划需要基于市场数据和实际情况进行制定，可以提高计划的准确性和可行性。

5. 激励机制：基于滚动式计划的绩效考核和奖励机制可以激发员工的积极性和主动性。

四、滚动式三年预算的制定步骤1. 预测收入：根据市场需求和产品销量预测，确定每年的收入目标。

2. 预估成本：包括生产、销售、行政等方面的成本，结合市场环境进行成本预估。

3. 编制部门预算：各部门根据业务需要和预算要求编制具体的预算计划。

4. 汇总预算：将各部门预算汇总，并进行整体预算的编制，并与公司的财务规定和战略目标进行协调。

滚动计划法编辑词条摘要滚动计划法的含义 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。

它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。

但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。

另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。

然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。

其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。

每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。

编辑摘要目录-[ 隐藏 ]1. 1滚动计划法的制定流程2. 2滚动计划法的优点3. 3案列研究编辑本段|回到顶部滚动计划法的制定流程 滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。

在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。

在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。

例如，某企业在2000年底制定了2001—2005年的五年计划，如采用滚动计划法，到 2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002－2006年的五年计划。

何为滚动计划管理，如何确定滚动周期？——不滚动的计划都是耍流氓理论说起来可能不太容易理解，那么我先来举个例子。

某吃货每周去超市大采购一次，购买各种食材，以便下一周可以做自己想吃的饭菜。

那么他在每周去超市之前都会考虑和计划自己下一周想吃的饭菜。

这种每周为下一周进行考虑和计划的行为就是滚动计划。

在这里滚动周期为1周。

如果滚动周期变为2周，那么他现在就必须要考虑未来2周要吃的饭菜，以便确定要采购的食材，如果在未来14天之内自己想吃的饭菜发生了变化，那么可能出现两种情况，想吃饭菜的没有采购食材或者采购的食材因为计划的变化要积压在冰箱里。

如果滚动周期缩短到1天，那他只需要考虑和计划明天要吃的饭菜，然后每天都去超市采购即可。

这样就不需要每次都计划那么长远，也不用担心自己未来2天以后想吃的饭菜会发生变化。

通过上面的例子可以看出来，滚动周期越短，计划越准确，运作过程灵活性越高，但是计划的频率和去超市的频率也需要更高；滚动周期越长，每次计划的时间就越长、内容就越多，计划发生变化的可能性也就越大。

但是实际情况可能由于没有食材导致计划无法满足要求的变化或者计划变更后，已经采购的食材产生积压。

运作过程灵活性就会的大大降低。

由上面的分析可知，对于计划的准确性和运作的灵活性来讲，滚动周期越短越好。

然而每天超市的频率增加也会增加生活成本，每天都要进行计划，也会增加计划人员的工作量。

因此这还是一个平衡的问题——在确定滚动周期的时候既要考虑计划的准确性、严肃性（尽量减少计划变更带来的库存积压、浪费等不良影响），也要考虑频繁去超市产生的生活成本以及计划人员的工作量。

下面联系生产来分析一下，设置滚动周期的时候主要考虑的两个因素：1、公司采购物料的到货周期性问题——为了减少库存积压和资金积压，我们要求供应商不仅要及时供货，还要按时供货。

物料到货后，同样需要尽快将库存物料转化成车间在制，减少库存积压和资金积压。

因此，物料的到货周期性会影响我们滚动周期的设置。

名词解释滚动计划法滚动计划法是一种时间管理方法，它通过将任务分解为小部分，并以连续不断的方式进行工作，来提高工作效率和完成任务的质量。

这种方法最初是由美国心理学家阿兰·拉克斯在其著作《如何高效工作》中提出的。

滚动计划法的核心理念是利用时间碎片，将大任务分解成小任务，并且通过不断的积累，最终完成整个任务。

首先，滚动计划法要求我们将大任务分解成小任务，然后将这些小任务安排在不同的时间段内。

这样做的好处是可以避免任务的单一性，提高工作的多样性和灵活性。

其次，滚动计划法要求我们在每个时间段内专注于当前的任务，不要被其他事情所干扰。

这样可以提高工作效率，避免浪费时间。

最后，滚动计划法要求我们在完成一个小任务后，立刻进入下一个小任务，保持连续不断的工作状态。

这样可以避免工作的断断续续，提高工作的连贯性和完整性。

滚动计划法的核心是将大任务分解成小任务，并且通过不断的积累，最终完成整个任务。

这种方法适用于各种类型的任务，无论是工作任务还是学习任务，都可以通过滚动计划法来提高工作效率和完成任务的质量。

在实际操作中，我们可以根据任务的复杂程度和时间的紧迫程度，来合理安排任务的分解和时间的安排。

通过不断的实践和总结，我们可以逐渐掌握滚动计划法的技巧和方法，从而更好地应用于我们的工作和学习中。

总的来说，滚动计划法是一种简单而有效的时间管理方法，它通过将大任务分解成小任务，并以连续不断的方式进行工作，来提高工作效率和完成任务的质量。

通过合理安排任务的分解和时间的安排，我们可以更好地应用滚动计划法于我们的工作和学习中，提高工作效率，提高工作质量，实现自我价值的最大化。

希望大家可以尝试并且逐渐掌握这种方法，从而更好地提高自己的工作和学习效率。

浅谈生产运作过程中的滚动式计划方法————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2浅谈生产运作过程中的滚动式计划方法目前，许多企业在生产运作管理过程中虽然都做好生产计划，但是最终都由于环境的变化以及各种不确定因素，最终导致计划与实际执行的偏差。

对于这种现象，本人认为，生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。

造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。

生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。

但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。

生产控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。

首先我们先来认识下生产计划的概念，生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。

它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：有利于充分利用销售机会，满足市场需求；有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

生产计划是工厂管理内部运作的核心。

一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。

生产计划有月度计划、周计划、日计划。

传统的生产计划与控制只涉及单个企业；仅仅针对企业内部资源的优化配置；而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能再只着眼企业内部资源的有效利用，而要将其他上下游相关企业的资源包括进来。