下载文档原格式
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
问题议论：进一步剖析惠普碰到的问题，依据问题的剖析，参照事例中给出的惠普解决方案，从惠普采纳的举措与解决问题的般配性上说说你自己的感觉。
事例总结：1、惠普台式打印机旧的供给链运作流程：打印机的生产及客户化包含由温哥华的公司达成，包含生产、配电源、说明书等，而后经过北美、欧洲和亚太地域的分销中心来达成销售工作。
这类生产方式称为“工厂当地化” 。
2、旧的供给链存在的问题：需求是不确立的，为了保证 98%的顾客订单即时知足率，各惠普公司需要保留大批的安全库存，以知足不同的客户需求，而这些库存占用了大批的流动资本。
有时惠普公司为了应急，可能会将本来为其余地域准备的产品打开从头包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供给链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司达成，包含印刷电路板组装与测试和总机装置，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地域需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，达成整机包装后，经过经销商，送交花费者。
这类生产方式称为：分销中心当地化。
4、成效剖析：新设计的供给链改变了从前由温哥华的总机装置厂生产不同型号的产品，保持大批的库存以知足不同需求的状况，大大减小了库存量。
安全库存周期减少为5 周，减少库存总投资的18%，使公司每年节俭 3 000 万美元的储存花费。
通用型打印机的价值低于同样数目的客户化产品，进而进一步节俭了运输、关税等项花费。
客户化延缓使得惠普公司实现了依据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反响市场需求。
事例剖析：由于世界各地家用电源电压不同样，怎样给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不可以随意分配，不然打印机的电源便可能与当地的电压不般配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司依据当地电压配电源。
惠普打印机案例分析供应链管理问题讨论：进一步分析惠普遇到的问题，根据问题的分析，参考案例中给出的惠普解决方案，从惠普采取的措施与解决问题的匹配性上谈谈你自己的感受。
案例总结：1、惠普台式打印机旧的供应链运作流程：打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
2、旧的供应链存在的问题：需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各惠普公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求，而这些库存占用了大量的流动资金。
有时惠普公司为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。
3、惠普台式打印机新的供应链运作流程：主要生产过程仍由在温哥华的公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用型号。
通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。
这种生产方式称为：分销中心本地化。
4、效果分析：新设计的供应链改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。
安全库存周期减少为5周，减少库存总投资的18%，使公司每年节省3 000万美元的存储费用。
通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步节省了运输、关税等项费用。
客户化延迟使得惠普公司实现了根据不同的用户需求生产不同型号的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。
案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
案例思考题：（1）结合案例与所学知识，描绘以惠普公司为核心企业的打印机供应链网络结构示意图（2）分析打印机的产品特点，按照费舍尔的基于产品的供应链设计策略的思想，如果你建立成什么类型的供应链匹配产品的特点？（3）案例中在实施供应链优化前，惠普公司面临了那些方面的突出问题，导致这些管理问题的关键原因可能是什么？（4）如果你作为公司全球供应链管理部总监，由你来主导解决这些问题，从供应链的角度，你有那些可能方案（给出3个以上措施），并比较这些方案的优势与不足及条件。
（5）案例中的惠普公司采取了什么方案，请给出该方案的策略名称，并具体介绍实施该方案后的供应链系统的一些变化？该方案产生了那些直接的经济效果？案例：惠普台式打印机供应链优化1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。
在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
惠普公司打印机系统产品原来的供应链2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。
这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。
案例：HP喷墨打印机的供应链简介本文将以HP（Hewlett-Packard）喷墨打印机的供应链为案例，介绍喷墨打印机的供应链管理以及HP如何在这个过程中取得成功。
喷墨打印机的供应链管理喷墨打印机的供应链管理涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程。
在这个过程中，供应链管理起到了关键的作用，它包括以下几个方面的内容：1. 原材料采购HP喷墨打印机的供应链管理从原材料采购开始。
HP通过与供应商建立长期的合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。
为了降低成本并提高效率，HP还采用了全球化的采购策略，将原材料从世界各地的供应商采购。
2. 生产制造在原材料采购完成后，HP开始进行喷墨打印机的生产制造。
为了提高生产效率和降低成本，HP采用了先进的生产技术和自动化设备。
同时，HP还与各地的制造商建立了合作关系，将生产任务分包给他们。
3. 物流配送物流配送是喷墨打印机供应链管理中的一个重要环节。
HP与物流服务提供商合作，确保产品能够按时送达给分销商和最终用户。
同时，为了提高物流效率，HP还实施了集中配送的策略，将物流中心建立在战略位置，以优化货物流动和减少运输成本。
4. 销售与售后服务销售与售后服务是喷墨打印机供应链管理的最后环节。
HP通过与各地的分销商建立合作关系，将产品销售到全球各地。
同时，HP还提供售后服务，包括产品维修、技术支持等，以满足用户的需求并保持用户的忠诚度。
HP喷墨打印机供应链的成功之处HP喷墨打印机的供应链管理在以下几个方面取得了成功：1. 高效性HP通过采用先进的生产技术和自动化设备，以及优化物流配送和集中配送策略，提高了供应链的高效性。
这使得HP能够提供高质量的产品，并且能够按时交付给用户。
2. 灵活性为了应对市场需求的变化，HP建立了灵活的供应链网络。
HP与全球各地的供应商和制造商建立了长期的合作关系，可以根据市场需求进行生产和调整，保持产品供应的灵活性。
3. 质量管理HP注重产品质量管理，与供应商建立了严格的质量控制和监管机制。
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建惠普台式打印机供应链的构建1、引言在现代企业中，供应链管理是一个关键的领域。
供应链管理的成功与否直接影响到企业的业务效率和盈利能力。
本文将介绍一个经典的供应链管理案例，即惠普台式打印机供应链的构建。
通过深入分析该案例，读者可以了解到供应链管理的重要性以及如何构建一个高效的供应链。
2、供应链概述在介绍惠普台式打印机供应链之前，首先需要了解供应链的概念。
供应链是一个由多个环节组成的流程，在该流程中涉及到材料采购、产品制造、仓储管理、物流配送以及售后服务等多个环节。
供应链的目标是在合理的成本和时间范围内，将产品或服务交付给最终客户。
3、惠普台式打印机供应链的构建3.1 采购管理在惠普台式打印机供应链中，采购管理是一个非常重要的环节。
采购管理涉及到供应商的选择、合同的谈判和签订、材料的采购等多个环节。
惠普公司通过与优质供应商建立长期合作关系，保证了原材料的质量和供应的稳定性，从而提高了产品的整体质量。
3.2 生产管理生产管理是供应链中的核心环节。
在惠普台式打印机供应链中，生产管理包括生产计划制定、生产过程监控和质量控制等。
惠普公司通过先进的生产设备和标准化的生产流程，实现了生产过程的高效和产品质量的一致性。
3.3 仓储管理仓储管理是指将产品存放在合适的仓库中，并管理好库存的活动。
在惠普台式打印机供应链中，仓储管理起到了关键的作用。
惠普公司通过建立现代化的仓库系统和采用先进的库存管理技术，实现了库存水平和库存成本的合理把控。
3.4 物流配送物流配送是将产品从仓库送达最终客户的过程。
在惠普台式打印机供应链中，物流配送是供应链中最后一环，对整个供应链的效率和客户满意度有着重要影响。
惠普公司通过与物流公司合作，建立了强大的物流网络，确保产品的及时配送和售后服务的顺利进行。
4、本文档涉及附件本文档涉及的附件包括供应链管理的流程图、惠普台式打印机供应链的组织架构图以及相关的数据分析报告等。
第六章案例讨论惠普打印机的研发与生产
第六组：刘云云20090559 舒盼20090562 王艳20090564
曾凡玉红20090567 田雨程20090575
1．惠普打印机的协同研发取得了什么样的效果？
实施了协同研发，惠普公司收到了切实的收益，一工程变更单为例，每年处理的工程变更单减少20%，平均完成周期从34天减少的18天，人力成本减少了40%，给惠普带来的收益增多了1400万。
并且由于协同研发所带来的产品信息一致性大大提高，产品信息更加重用。
除此之外，在产品开发平均周期，新产品销售利润，标准部件采用百分比，数据访问时间，研发效率，流程规范化等等方面都有进一步的优化进步。
从长远来看，协同开发更是全面提升了惠普的研发创新能力和产品的市场竞争力，使惠普在市场上长盛不衰。
2．惠普公司采用了哪些类型的延迟制造策略？取得了什么样的结果？
案例中，惠普对产品的和产品加工工艺进行模块化设计，以保证延迟策略的顺利进行。
进行工艺重构，对产品或步骤进行修改，使产品的差异化生产工序尽可能延后。
还有零部件的标准化或通用化以减少了产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。
以上方面不论从形式上还是时间上使用延迟策略，以最小的存货满足顾客不确定的订货要求。
结果：
HP的延迟策略延迟的是产品的生产流程时间，延迟了产品的组装，在总部将标准化的核心部件生产完成，将组装在分销地区进行，这样既可以达到产品外形的多样化，又可以变推式生产为拉式生产，使企业以最高的效率运行，并且以最小的数量的存货尽快满足客户的不确定订货要求。
在实施延迟制造策略后，惠普打印机的客户订单分离点下移到销售阶段，即在需求信息确定时由当地分销中心或代理商完成本地化，其位置离客户较近，打印机在供应链中多数以通用打印机形式存在，定制化程度，产品柔性，标准化程度，快速响应能力能够取得到明显的提升。
通过应用延迟策略，HP公司在维持98%的订货服务目标的同时，将原来需要7周的成品库存量降低到现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板装配与总装厂之间也基本实现无库存生产，HP产品的提前期缩短，极大地降低了运输，仓储等成本，提高了对需求预测不准确性或对外界需求变化的适应性。
3．延迟制造策略与产品特征如何分配？
惠普公司对产品和产品加工工艺进行模块化设计，将产品设计，产品制造，交货和整个供应链的体系结构集成起来。
HP的主要生产制造过程由在温哥华的公司完成，各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应，在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲之后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器，电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到客户手中。
惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。
此外惠普在产品设计上做出了一些变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前有温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。
