麦当劳与肯德基案例

麦当劳和肯德基的创业故事网站书签：G2000官网/g2000自从1987年11月12日，肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门正式开业，以及1990年麦当劳在深圳开设中国第一家分店。

美国这两个“洋和尚”做为快餐业的先行者，就正式进驻了中国餐饮业。

与中餐相比较，洋快餐对中国市场的渗透速度更快，触角更长，遍布全国各地，表现出了强大的生命力。

从刚刚进驻中国到上千家连锁店的庞大规模，肯德基和麦当劳都以标准化的经营理念与模式，在中国市场上取得了巨大的成功，而他们的成功，也为中国餐饮连锁的建立和扩张带来了一些值得借鉴的可行性标准。

虽然洋快餐的发展势头如此迅猛，但从整个快餐行业的发展来看，对本土餐饮企业并非坏事，相反而言，中国本土的餐饮企业正可以以此为鉴，从洋快餐的身上学习到更多的经营理念与模式。

在西方国家，西式快餐巨头的生存环境备受挑战，销售业绩近年来持续下滑，而在中国市场，麦当劳和肯德基却被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手，并且销售业绩涨势强劲。

显然这两个西式快餐巨头都在积极博取中国这个消费人口巨大的东方大国的好感，它们在你追我赶中展现全新的竞争生态。

并且在竞争中都各有各的高招。

人们都说外来的和尚会念经，就让我们走近这两大快餐巨头，借鉴一下他们的独到之处。

3.1麦当劳、肯德基的发家史肯德基用一只鸡改变了世界【一个改变世界口味的独特秘方】1930 年，肯德基的创始人哈兰-山德士，在美国肯德基州开了一家餐厅，这就是后来风靡全球的肯德基餐厅的雏形。

其实，山德士上校最早的本业并不是经营餐厅，而是经营一家加油站。

当时为了增加加油站的营业收入，他想到了开一个餐厅、制作一些小吃，同时也方便了路过的旅客。

在这段时间里，善于钻研的上校发明了一种很是“神秘”的炸鸡秘方，其独特的口味很是让人回味无穷，使得餐厅的生意越来越兴隆。

餐厅的生意虽然不错，但有一个难题始终摆在上校的面前：虽然炸鸡口味非常好，但是所需要花费的时间却很长，炸出一个香味可口的鸡腿，顾客要等上三十分钟才可享用，这是因为受到了传统炸鸡方法的限制，从而影响了餐厅的营业额，这让上校感到头疼棘手。

案例分析报告麦当劳遭遇环保第x组组员：XXXX年X月XX日一、案例简介随着人类对环保事业和健康的关注，麦当劳正陷入一片指责之中.首先，麦当劳提供的可乐、薯条及炸鸡都经过多重的人工加工，缺乏维持身体所需的维生素及纤维素，多了过量的脂肪、胆固醇及激素。

而摄取过量的脂肪、胆固醇的人容易患上心脏病、血管闭塞及癌症。

通过激素刺激生长的牛,其牛肉致癌可能性变高.其次，麦当劳的汉堡牛肉主要产自中美洲由砍伐雨林得来的牧场。

据统计，生产一块汉堡牛肉需要55平方英尺的雨林，这加速了雨林消失的速度。

另一方面,养牛场的耗资源量大,不少原来可用来种植粮食作物的土地、肥料及水皆被用来种植动物饲料作物，致使出现粮食不足乃至饥荒,而且牛粪内大量氮化物未被有效利用，进入河流或湖泊后刺激藻类的生长，使得水的含氧量下降，鱼类大量死亡。

此外，麦当劳的“牛肉狂"饮食文化及只讲效率不讲营养的垃圾文化侵略着其他的环境饮食文化，使得各地区本土文化瓦解，形成一种对生态极度不利的饮食模式。

二、要讨论的问题1. 麦当劳自进入中国以来，营销观念发生的变化有哪些?2。

麦当劳的发展过程中还有哪些危机，怎么解决的？对这次的环保危机是怎么解决的？3．目前食品行业危机不断,举出5个我国食品行业的案例，并简述怎样渡过危机？4。

新市场营销观念？5．麦当劳的消费群体有哪些特点？针对这些群体，它的营销策略是什么？6. 麦当劳与肯德基是不是竞争对手，为什么？7。

老乡鸡与上述两个洋快餐相比,是通过什么样手段扩大其市场占有?三、分析问题的过程第一题（负责人：）题目：麦当劳自进入中国以来,营销观念发生的变化有哪些？（一）准备从那几个方面展开?1.麦当劳在中国的发张历程2。

麦当劳市场定位的变化3。

麦当劳营销观念的变化（二）完成的方式和遇到的困难完成的方式：上网搜索资料、小组讨论遇到的困难：网上资料信息不全面或缺乏真实性(三）对问题的分析和理解分析:要了解麦当劳营销观念的变化,就必须了解其在中国的发展目标和方向，以及它的产品概念和经营方式手段等.理解：营销观念的变化主要是由于经济的发展、人们生活水平的提高、消费观念和生活方式的变化等引起的.1。

肯德基与麦当劳的白刃战一、案例简介麦当劳和肯德基作为两大快餐巨头，不论是在目标顾客，市场定位还是产品上都有极大的相似度，这就决定了两者激烈的竞争关系。

如何在这场白刃战中取胜，占取更大的市场份额，就凸显了市场营销的重要性和必要性。

本案例以2009年——即08年金融危机蔓延全球之际——为背景，讲述了肯德基和麦当劳在中国市场上的一系列营销手段，主要包括低价策略，渠道开发等。

下面我们可以先从规模和市场战略两个方面，了解肯德基和麦当劳各自的实力，从而为之后的案例分析奠定基础。

如果单看在中国市场的规模，截止2008年底，肯德基中国餐厅数量为2300家，麦当劳中国餐厅仅为1100家左右，不足肯德基的一半。

但反观全球结果却恰恰相反。

同期麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店，百胜集团旗下的肯德基在世界80个国家和地区拥有11000多家。

反映在股票市场上则是——截至2009年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644亿美元，每股收益3.76美元。

百胜餐饮集团的股价几乎是麦当劳的一半，市值也只有麦当劳的1/5。

形成这种在中国市场和全球市场的巨大反差的原因，其实在于肯德基、麦当劳不同的中国战略。

由于90年代的扩张速度过快，麦当劳在2002年出现了上市37年来的首次季度亏损，因此它放缓了在世界范围，包括中国市场的扩张脚步。

而与此同时，肯德基却执行这不同的中国战略。

97年金融危机后，肯德基大胆做出了“开源”（开新餐厅）的战略决策，尤其抓住了2002～2004年的关键3年。

此时麦当劳年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奋力奔跑”。

不过在2009年，麦当劳似乎重新重视起中国市场，仅09年第一个月便新增门店53家，大约是08年全年新增餐厅数的1\3。

肯德基和麦当劳在中国市场的战略调整和市场扩张不断进行着，但在08年却遇到了蔓延至中国的金融危机。

经济低迷的情况下人们需求缩减，如何能更大的刺激需求占领市场是两者共同的难题。

为什么肯德基和麦当劳开在一起——纳什均衡为什么麦当劳和肯德基往往是紧挨着的？为什么一个街角总是散落几家奶茶店？本文，将剖析麦当劳和肯德基这类店铺聚集现象。

这些现象的背后是”纳什均衡”导致的。

纳什均衡定义：它是一种策略组合，使每个博弈者的策略“是对其他参与人策略的最优反应”，即所有参与人没有办法因为改变自身行动增加收益。

同时，为了保证利益最大化，所有参与者都不愿改变自身策略而形成的“非合作博弈”状态。

纳什均衡前提： 整个这个局里面的所有参与者，是独立不合作、互相不沟通的。

经典案例：经典案例：囚徒困境假设有两个小偷A和B联合犯事、私入民宅被警察抓住。

警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，对每一个犯罪嫌 疑人，警方给出的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪。

如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白，则两人各被判刑8年。

如果另一个犯罪嫌人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。

如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。

下面通过麦当劳和肯德基的例子来讲解到底什么是”纳什均衡”麦当劳和肯德基市场定位：产品相似，存在很强的竞争关系开店选址原则：人流量大，年轻人和儿童多的地方现象描述：如果麦当劳建在了一个新地方，肯德基自然不满麦当劳占据此地的所有客户，所以也会紧跟着在这里安营扎寨。

这样竞争博弈下便产生了纳什均衡，形成了一种选址的”共同策略”。

结果：纳什均衡中参与者的”共同策略”是相互妥协的产物，并不是双方获利的最优点。

起始麦当劳和肯德基可以分别获得1/2客源，在不断向中心靠拢后，二者依旧获得1/2客源，并没有达到最优。

从”纳什均衡”产生的背后可以对企业的启示？合作是有利的”利己策略”，企业管理者应从”纳什均衡”的普遍意义领悟管理制度中的博弈现象，制定出基于”合作”的管理制度。

[论文关键词] 价格竞争伯川德悖论豪泰林模型产品差异化[论文摘要] 价格竞争作为企业竞争的重要手段，可以加快产品创新，使资源配置和产业结构更加合理，给消费者带来更多利益，但是一旦演变为价格战，却会给企业带来灾难性的后果。

然而，在中国，仍然有许多产业在进行着价格战，这是为什么呢?企业之间有无更好的、多赢的竞争策略呢?文章从多方面分析价格战的成因，并从产品差异化的角度给出解决方法。

一、引言在自由竞争市场经济条件下，企业之间有多种竞争方式，如：价格、质量、技术、服务等，其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。

而且从短期来看，在产品的性质已经确定的情况下，企业只能以价格为竞争手段。

但是不管是在理论上还是在实践中，如果价格竞争发展成为恶性的价格战，最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。

在中国，最典型的例子就是彩电行业的价格战。

四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销，虽然开始时收到了良好的效果，其市场占有率逐年提高并在 1998年达到全盛；但是在这之后，多年价格战的弊病也逐惭显现了出来，尤其是在 2o00年彩电业“限价”峰会破产后，长虹的净利润逐年下降，2004年年报显示四川长虹净亏损 36．81亿元[11。

从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰，减少重复建设，提高行业质量，使消费者获利，但是过度竞争也会减少行业利润，恶化产业竞争环境，甚至降低产品质量，损害消费者利益。

但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析，并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战，建立起企业的核心竞争力。

二、文献回顾与综述价格竞争作为产业组织理论的一个重要方面，一直为学术界所关注和研究。

早期研究不完全竞争市场上企业进行价格竞争的经典模型是伯川德模型。

在伯川德框架下，基于产品同质和边际成本不变且对称的假设，双寡头垄断的价格战会使价格降到边际成本的水平上，这样伯川德竞争可以达到完全竞争的效果，这又被称为“伯川德悖论”，它意味着生产同质产品的厂商可能会陷入恶性的价格竞争。

步步为营的商战案例
案例一：麦当劳与肯德基的商战
麦当劳与肯德基是全球著名的快餐连锁品牌，两者长期以来一直在步步为营的商战中竞争。

在产品方面，麦当劳首推了汉堡包，而肯德基则以炸鸡为主打产品。

随着消费者对健康饮食的需求增加，两者开始推出更多健康餐选项，如沙拉、水果盒等。

麦当劳与肯德基还不断尝试推出新品，如麦旋风、蔬果汉堡等，以满足消费者的多样化需求。

在营销方面，两者都进行了大规模的广告宣传，通过电视、互联网、户外广告等多种渠道发布广告。

他们还大力推行会员制度，在消费者中进行会员积分、优惠活动等，增加消费者的粘性。

在服务方面，麦当劳与肯德基都致力于提供更快、更方便的服务。

他们推出自助点餐、外卖服务、无人售货机等，以满足消费者的不同需求。

此外，麦当劳与肯德基在国际扩张方面也竞争激烈。

两者都不断在全球范围内开设新店，并进军新兴市场。

他们通过研究当地口味、文化差异等，适应不同地区的消费者需求。

总体来说，麦当劳与肯德基在产品、营销、服务等多个方面展
开步步为营的商战。

通过不断创新、满足消费者需求，两者争相提升自身竞争力，争夺市场份额。

案例：肯德基、麦当劳原料鸡速成门问题1：“贫民窟”里的短暂人生从企业伦理视角看不符合道德，企业的这种行为是对生命的不尊重，无视生命，为实现利润最大化，以牺牲消费者的生命健康来实现企业利润最大化，企业以各种手段实现鸡的成活率，却从来不曾考虑各种药物对消费者和鸡本身造成的严重损害，是企业一种不诚实的生产销售行为，也是对消费者的侵权行为（2）“是的，我消失了，当然，对于我们来说，又何曾存在过？但是对于你们---养我吃我的人来说，我的悲催的一生也可能造成你的悲催的一生”。

鸡之所以悲催是因为它至始至终从未被尊重，只是一种别人实现收益的工具，一生短暂而且程式，不能选择只有沿着固定的轨迹延续着药物维持的生命。

药物维持的生命体中积累了各种对人体有害的抗生素和长期积累的毒素，很多抗生素会对人体的免疫系统造成伤害，各种毒素会积累到人身体内，会导致人体发生各种病变，造成消费者身心和经济等多方面的损害，造成家庭在经济和精神层面的伤害。

问题2：企业的供应链是企业生产销售的基础层面，也是企业产品质量最为重要的保障，是企业的立足之本。

供应链牵扯企业生产从生产源一直延伸到最终的产品，生产源的安全和质量决定着最终产品的安全和质量，是企业做好放心产品的第一步，也是至关重要的一步。

企业家的社会责任心和责任感就决定源头是否安全。

案例中，企业生产环境和生产方式对于产品安全和员工安全都没有保障，生产环节存在道德缺失和社会责任缺失。

流通环节，各级流通人员对于产品的安全性漠不关心，只为满足个人利益最大化，在其位不谋其职。

销售阶段，采购商故意隐瞒安全隐患事实，已取得利益实现，是伦理责任的缺失，严重侵害了消费者合法权益，社会责任严重缺失。

问题3：企业追求利润最大化本来无可厚非，企业是社会组成部分中的服务部门，首先要对消费者负责，是一种社会责任，也是企业安生立命求发展的基础，其次才是生产部门，要做好自身产品的安全合规生产，这样有了基础才能在竞争中生存下来，做好安全合规生产是企业家的责任，也是对社会的贡献。

逆向广告活动案例分析：KFC“肯德基”恶搞麦当劳1. 案例背景KFC（肯德基）和麦当劳是全球知名的快餐连锁品牌，两者在全球范围内展开了激烈的竞争。

在中国市场，KFC一直以来都是领先的快餐品牌，但近年来，麦当劳通过一系列创新和营销手段逐渐缩小了与KFC之间的差距。

为了重新夺回市场份额并增强品牌影响力，KFC决定采取一种大胆的逆向广告策略，通过恶搞麦当劳的形象来吸引消费者的注意，并提升自身形象。

2. 案例过程2.1 第一阶段：准备阶段在开始逆向广告活动之前，KFC团队进行了详细的市场调研和竞争对手分析。

他们发现麦当劳在年轻人中有着较高的认知度和好感度，并且通过创新菜品和个性化服务吸引了大量顾客。

因此，KFC决定以年轻人为主要目标群体，通过恶搞麦当劳来吸引他们的注意。

2.2 第二阶段：创意策划KFC团队聘请了一支专业的广告创意团队，一起制定逆向广告活动的创意和策略。

他们决定以“肯德基”与“麦当劳”之间的对比为主线，通过幽默、夸张和讽刺的方式来吸引年轻人的关注。

2.3 第三阶段：广告制作KFC团队与广告公司合作，制作了一系列逆向广告。

其中包括电视广告、户外广告、社交媒体推广等多种形式。

这些广告以鲜明的色彩、夸张的表演和幽默的对白来展现KFC与麦当劳之间的差异。

在这些广告中，KFC恶搞了麦当劳在服务质量、菜品创新和环境卫生等方面存在的问题，并突出展示了KFC在这些方面相对优势。

同时，KFC还通过恶搞麦当劳经典产品和形象角色来吸引消费者的兴趣。

2.4 第四阶段：广告推广KFC在全国范围内展开了广告的推广活动。

他们选择了电视、户外广告牌和社交媒体等多渠道进行推广，以确保广告能够覆盖到更多的目标消费者。

此外，KFC还通过与网红合作，制作了一系列有趣的短视频和图片，在社交媒体上进行传播。

这些内容不仅加强了逆向广告的宣传效果，还进一步扩大了KFC在年轻人中的影响力。

3. 案例结果KFC的逆向广告活动取得了巨大成功，为品牌带来了许多积极的结果。

肯德基、麦当劳，殊途共赢当麦当劳的员工们开始在各个城市里号召年轻人大声呼喊“我就喜欢”的时候，他的传统竞争对手肯德基却避重就轻，于10月27日开始推出了枸杞南瓜粥和川香辣子鸡两种典型中国风味的产品。

在中国餐饮市场厮拼数十年的两大跨国巨头看起来正在走向不同的方向，然而，我们看到，这正是这两大跨国餐饮巨头的巧妙之处：令双方没有陷入贴身肉搏的尴尬境地，却各以各的方式提升自己的竞争力。

犹如金庸小说华山派的两大分支，一个以内功修习为主，另一个却走上以招法领先的道路。

不由想到国内企业的竞争模式，往往最终都是走上同质化，恶性竞争的道路，陷进价格战的圈子里不得脱身。

跨国企业的竞争思路真的给我们当头棒喝了。

麦当劳：全球同时变脸2003年9月 25日，麦当劳在全球120个国家同时召开品牌宣传发布会，宣布启动近年最大的市场扩张行动。

“更多欢笑，更多麦当劳”的口号已经让位于“我就喜欢”，从９月２５日开始，麦当劳以５个广告做先锋，强力推进“滚动的激情”营销方案，“麦当劳要重金塑造其年轻化的品牌形象。

”麦当劳高层人士表示，“永远年轻”要成为麦当劳的品牌承诺。

麦当劳公司承认此次推出“我就喜欢”口号的“滚动的激情”市场营销方案是针对年轻上班族。

他们正在尝试将麦当劳的形象从“妈妈和小孩的地方”向“年轻人的地方”来改变。

我们必须承认，麦当劳这次25年来最大的品牌塑造手笔是基于近年来他们在全球生意上遇到的问题。

在中国市场上，麦当劳的步伐更是远远落后于肯德基。

米尔顿•科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题。

1、产品一致性带来的硬伤：麦当劳的经营哲学是：a.质量；b.服务；c.卫生；d.价值。

而“质量”的内涵，就是说麦当劳要提供品质具有“一致性”的食品。

然而，口味相同的汉堡包，虽然在以牛肉为主食的欧美市场很受欢迎，但是中国发达的饮食文化却基本上与牛肉无缘。

因此，麦当劳的汉堡包受到冷落也就在情理之中了。

麦当劳品质的一致性可以说恰恰是其在中国的致命伤。

麦当劳案例分析第一篇：麦当劳案例分析通过对《麦当劳的标准化控制》的案例进行分析，我们得出以下几点内容：一、麦当劳公司能不断发展壮大的成功因素是: 首先，得益于其规范的流程管理。

其次，麦当劳公司所拥有的品牌声誉是一项无形的宝贵财富。

二、麦当劳的成功很大的程度上取决于它对其连锁店的经营、管理、运作和控制。

第一，麦当劳要求其各连锁店做到标准化的经营。

第二，要做到经营专业化。

第三，要求连锁店中的各个工序、岗位、环节在进行商业运作时，尽可能做到简单化、模式化。

第四，强调经营统一化。

三、麦当劳手册中“Q、S、C、V”这四个英文字母缩写是对麦当劳经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和浓缩，是麦当劳多年在世界快餐业长期立于不败之地的制胜法宝和成功秘籍，也是麦当劳连锁店必须严格遵守的基本要求。

四、麦当劳的四个基本要求: ①控制品质质量，规范操作流程质量是麦当劳店规中的首要原则和核心内容，一方面，重视进货，严把进货关。

另一方面，麦当劳对于供应商的严格约束还表现在对违约行为绝不姑息迁就。

②强调服务，永远把顾客看做“上帝”麦当劳的服务特点是速度快和注重其对外形象。

然后，麦当劳通过多年的市场营销认识到，除了注重服务的速度和创造美好形象外，能够有礼貌地、高效率地为顾客提供优质的服务是最应该突出的重点:首先，麦当劳注意营造一种家庭气氛，其次，麦当劳努力营造一种娱乐气氛。

③注意保持就餐环境整齐清洁整齐清洁是麦当劳的一种无形产品。

麦当劳在十分讲究环境卫生的同时，更是特别注意食品卫生和餐厅的卫生标准。

麦当劳狠抓清洁卫生，在十分强调人的因素的同时，也特别注意餐厅设备的更新改造。

④严格控制食品价格，体现物有所值的理念首先，麦当劳倡导薄利多销，它主要是面向工薪阶层的消费者，以廉取胜。

其次，麦当劳倡导“钱要一点一点地赚，价要一点一点地涨”，它的价格变化的幅度是根据通胀率而定的。

第二篇：麦当劳——案例分析雷·克罗克与麦当劳雷·克罗克面临着严重的窘境。

中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。

从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。

1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。

真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。

2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。

这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。

但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。

饥饿营销的十大案例1. 麦当劳“麦辣鸡翅”活动：1990年，麦当劳推出了“麦辣鸡翅”产品，但销售不理想。

为了提高销量，麦当劳启动了饥饿营销策略，将该产品固定在每个星期二卖出，并且每次每人最多只能购买12个。

该策略被称为“超值星期二”，使得麦当劳的销售额在推出该活动后不久就增长了40％。

2. iPhone X预约：2017年，苹果公司推出了旗舰智能手机iPhone X。

在手机正式上市前，苹果公司启动了饥饿营销策略，通过限量预约的方式控制供需关系，强调产品的稀缺性和高品质，从而创造出超高的热度。

此举在很大程度上促进了iPhone X的销量，使得苹果公司的市值也随之上涨。

3. 肯德基“周年庆”活动：2010年，肯德基庆祝其在中国的30周年，推出了“30年鸡肉1元”的活动。

该活动只持续了三天，并只在指定的时间和门店进行，从而引起消费者的购买热潮。

结果，肯德基在该活动期间的销售额同比增长了80％。

4. 网易严选“内部价”活动：2018年，网易严选推出了“内部价”促销活动，通过限时限量的方式让消费者获得大额优惠，从而吸引了大量的消费者参与。

该活动的成功在于，通过营造稀缺性和高品质的形象，将购买者从价格到品质的考虑中移开，创造了一个既美观又经济实惠的购物体验。

5. 银泰“VIP预售”活动：2015年，银泰百货在全国范围内推出“VIP预售”活动，仅面向其会员，通过提前预售、限量销售、精选商品等策略引起消费者的购买意愿。

该活动有效地提高了销售额，提升了会员的忠诚度。

6. 阿玛尼“黄金唇膏”：2010年，阿玛尼推出了一款名为“黄金唇膏”的限量版唇膏，仅有200支。

该产品的造型、颜色、材料均非常高档，价格也是普通唇膏的数倍。

每位消费者只能购买一支，同时也需要提前注册才能购买。

这种做法使得该产品的稀缺性更加突出，号召了大量的购买者。

7. 雀巢“红色袋装咖啡”：2013年，雀巢在中国推出了“红色袋装咖啡”，成为中国市场上的畅销产品。

价格战与产品差异化——以麦当劳、肯德基为例[ 论文关键词]价格竞争伯川德悖论豪泰林模型产品差异化[论文摘要]价格竞争作为企业竞争的重要手段，可以加快产品创新，使资源配置和产业结构更加合理，给消费者带来更多利益，但是一旦演变为价格战，却会给企业带来灾难性的后果。

然而，在中国，仍然有许多产业在进行着价格战，这是为什么呢?企业之间有无更好的、多赢的竞争策略呢?文章从多方面分析价格战的成因，并从产品差异化的角度给出解决方法。

一、引言在自由竞争市场经济条件下，企业之间有多种竞争方式，如：价格、质量、技术、服务等，其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。

而且从短期来看，在产品的性质已经确定的情况下，企业只能以价格为竞争手段。

但是不管是在理论上还是在实践中，如果价格竞争发展成为恶性的价格战，最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。

在中国，最典型的例子就是彩电行业的价格战。

四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销，虽然开始时收到了良好的效果，其市场占有率逐年提高并在1998年达到全盛；但是在这之后，多年价格战的弊病也逐惭显现了出来，尤其是在2o00年彩电业“限价”峰会破产后，长虹的净利润逐年下降，2004年年报显示四川长虹净亏损36．81亿元[11。

从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰，减少重复建设，提高行业质量，使消费者获利，但是过度竞争也会减少行业利润，恶化产业竞争环境，甚至降低产品质量，损害消费者利益。

但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析，并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战，建立起企业的核心竞争力。

二、文献回顾与综述价格竞争作为产业组织理论的一个重要方面，一直为学术界所关注和研究。

早期研究不完全竞争市场上企业进行价格竞争的经典模型是伯川德模型。

在伯川德框架下，基于产品同质和边际成本不变且对称的假设，双寡头垄断的价格战会使价格降到边际成本的水平上，这样伯川德竞争可以达到完全竞争的效果，这又被称为“伯川德悖论”，它意味着生产同质产品的厂商可能会陷入恶性的价格竞争。

麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。

麦当劳早就算好了日子。

2月4日，肯德基中国“结伴过冬”套餐促销结束第二天，全球最大连锁快餐集团麦当劳高调在北京宣布，其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动，降价幅度超过3成，价格低过10年前。

麦当劳中国首席执行官施乐生表示，这是麦当劳进入中国市场以来最大规模的一次让利。

刚刚结束降价的肯德基只能尴尬地静观其变。

为了此次全国性降价，早在去年12月9日，麦当劳中国就“处心积虑”地在广州、深圳、南京三市进行了相同幅度的降价，试探市场反应。

肯德基12月底在全国大城市推出的“结伴过冬”促销，就是拜此次麦当劳降价所赐。

紧接着麦当劳又在1月1日启动名为“红运麦当劳”的新品促销活动，最高优惠幅度超过20%。

3个月以来麦当劳发起的3次降价旋风一次比一次更加彻底。

紧接着，2月11日，“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业，以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等，将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。

麦当劳花样翻新的营销招数几乎让肯德基应接不暇。

麦当劳全国范围内史无前例的促销活动或许可以在某种程度上解读为一种“报复”。

在中国，人们已经习惯在麦当劳附近就可以找到肯德基，这种战斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度内。

但是1月初，肯德基中国在山东威海率先打破了这种“默契”，其所属百胜餐饮集团中国事业部与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司宣布成立全国首家中国石化(行情股吧)加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目，这令麦当劳有些措手不及。

早在2007年麦当劳就与中石化开出首家汽车餐厅，并寄希望于借其3万余家加油站网点而超越开店数量超出其一倍的肯德基。

当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。

麦当劳的危机公关怒甩肯德基十条街！？且不论是否真的存在“枪打出头鸟”这一高深的玄学，就拿两位大佬这些年面对危机时的公关处置和应对技巧来说，已经相对娴熟、火候老到，就算真遇到来碰瓷的，也不过是三下两下的问题罢了，并不会被伤筋动骨。

不过今天，小编就想讲讲麦当劳“洋货当自强”的危机公关故事，至于肯德基嘛，还是留给爱吃鸡的你喽。

快比持久重要每年的央视315晚会，都是很多企业的“黑天鹅”或“灰犀牛”，不少公司一夜之间完成了从“首富”到“首负”的完美蜕变。

拿最典型的双汇举例，2011年315曝光“瘦肉精事件”后，双汇的销售额以平均每天损失1亿的速度，连着暴跌了两周，股价甚至三次跌停。

双汇被曝光后的第二年，麦当劳坐上了食品安全的头把交椅。

央视拿出了诸多珍藏版视频来指责麦当劳的业界良心，其中包括：更改产品保质期、将过期的食品重复计时保存等。

不过，麦当劳并没有因为这次曝光而“翻船”，反而有些险中求生的吊诡。

除了多年积累起来的品牌价值功不可没外，小编以为，及时且有效的危机公关处置技巧也是重要的加分因素。

这其中，最大的亮点就是速度。

危机发生以后，麦当劳在一个小时后就交出了第一份声明，而且用词也比较严谨，基本上把该交代的都差不多交代了一遍：对曝光非常重视、展开调查、严肃处理、诚意道歉、补救措施、欢迎公众监督。

而之所以能做到这么快，则和它选择的传播传播工具有很大关系。

在很少有企业拿官方微博来发声的2012年，麦当劳可谓开了企业自有社交媒体应对舆论危机的先例。

当其他企业都在忙着找关系、拖时间的时候，麦当劳已经通过官方微博阐明了自己的立场，这当然要比那些后知后觉的企业强了不止一倍。

“快”的另一个方面就是决策和落地执行的效率，毕竟光打嘴炮公众是不会买账的。

亮明态度后的第二天，三里屯的麦当劳就关门歇业了。

官方表示，将对这家店进行停业整顿，追究相关人员的责任，而全国的1400多家门店也要进行自查。

如果说官方微博第一时间发声明是正视问题，那么关闭门店就是解决问题了。

案例肯德基在中国（A）阿伦莫瑞森教授在包铭心教授的协助下准备了这个案例，该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理思想的有效与否。

出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。

1997年11月10日1986年9月下旬，托尼王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能面临的漫漫长路。

王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。

他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。

当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。

由于没有任何行业纪录的轨迹可循，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。

综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是他在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流----即使到中期也会如此。

进入中国市场还需在很不确定情况下选择一个特殊的投资地点。

非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个确定的标准。

由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险----无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。

当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中失败。

历史肯德基的起源可以追溯到哈兰德桑德斯，此人于1890年出生于印第安纳州的亨利维尔。

桑德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。

他及时开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。

20世纪30年代，桑德斯发明一了一种烹饪鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高温煎炸。

这种“南方炸鸡”在加油站深受人们喜爱，于是在1950年，桑德斯决定通过特许他人使用这种神奇秘方来盈利。