万科发展模式及借鉴

万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
企业运营模式：
1.股份制改造
万科经过股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略。

2. 科学的决策机制
近年来、万科逐步推行立项听证机制。

这一制度的建立，减少了决策失误。

而且充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。

3.由多元化转向专业化
在发展的过程中，万科开始由多元化向专业化的调整，以去年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。

对于未来的经营管理模式设想万科将朝着经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化发展。

企业经营理念：
核心价值观——创造健康丰盛的人生。

1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.阳光照亮的体制
4.持续的增长和领跑
万科宗旨——建筑无限生活
万科愿景——成为中国房地产的领跑者。

万科经营模式和财务战略分析2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。

至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。

公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。

万科公司发展主要经历了以下四个阶段：从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。

1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。

1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。

1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。

公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。

房地产主业经营范围收缩与调整阶段。

1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

规模化房地产品牌发展阶段。

2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。

一、万科经营模式企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。

面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”；未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。

万科集团中国房地产开发商的成功之路万科集团：中国房地产开发商的成功之路中国房地产市场的崛起和发展，无疑成为全球关注的焦点。

在这个庞大而竞争激烈的市场中，万科集团凭借其卓越的实力和创新的运营模式在中国房地产行业中一路高歌猛进。

本文将带您深入了解万科集团的成功之路，并探索其取得如今的辉煌成就的关键因素。

一、创新驱动下的万科集团万科集团成立于1984年，创始人王石以及团队在中国房地产市场的崛起过程中发挥了至关重要的作用。

王石带领万科集团团队，持续推动创新，致力于为广大消费者提供高品质的住宅产品和优质的社区服务。

（正文内容）万科集团秉持“以人为本”的理念，注重满足消费者的需求，打造具有创新理念和良好环境的居住社区。

通过不断的市场调研和技术研发，万科集团始终站在需求本位，顺应市场潮流，不断改进产品质量，满足不同层次群体的居住需求。

其次，万科集团积极引进国际先进经验和理念，不断创新战略和产品形式。

通过与国际知名设计师和建筑师的合作，万科集团不断提升产品的设计和品质。

此外，万科集团还通过创新的技术和建造方式，提高建筑质量和节能环保水平，为消费者打造绿色生态的居住环境。

二、科技驱动的发展万科集团一直致力于科技创新，将数字化和智能化应用于房地产开发和管理。

通过引入大数据分析、人工智能和物联网等技术，万科集团加强了对市场动态和客户需求的把握，提供更精准的产品和服务。

例如，万科集团利用大数据分析客户的购房偏好和需求，将这些数据运用于产品设计和推广策略中。

这帮助万科集团更好地把握市场需求，准确把握消费者的购房意向，提供更符合市场需求的产品。

此外，在物业管理方面，万科集团积极探索智能化管理的路径。

通过引入物联网技术，万科集团能够实时监控房屋设备的运行状态，提高物业管理的效率和服务质量。

这不仅减少了工作人员的工作量，也为住户提供了更便捷和舒适的居住体验。

三、社会责任的承担作为中国房地产行业的领军企业，万科集团积极履行社会责任，注重可持续发展和社区建设。

基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示
万科的多元化战略可以通过一个二维模型来描述。

其中一维是产品多元化，即公司在不同领域和行业中提供多样化的产品和服务。

另一维是市场多元化，即公司进入不同地区和国家的市场。

万科的成长路径可以从以下几个方面来说明：
1. 初始阶段：万科在成立初期主要专注于住宅开发，通过提供高品质的住宅产品赢得了市场声誉和客户信任。

这一阶段的启示是，专注于核心业务可以帮助公司建立起良好的品牌形象和市场地位。

2. 市场多元化：随着市场的发展和竞争的加剧，万科开始进军商业地产和物业管理领域，实现了从单一领域到多元领域的扩张。

这一阶段的启示是，寻找新的市场机会和业务领域可以帮助公司实现增长和降低风险。

3. 产品多元化：为了进一步扩大业务范围和满足不同客户的需求，万科逐渐推出了多样化的产品，包括住宅、写字楼、商业中心等。

这一阶段的启示是，不断创新和提升产品线可以帮助公司吸引更多的客户并提高市场占有率。

4. 地区多元化：随着国内市场的饱和和国际市场的开放，万科开始拓展海外市场，进入了一些发展潜力较大的国家和地区。

这一阶段的启示是，寻找国际市场机会可以帮助公司实现更大规模的增长和风险分散。

以上是基于多元化战略二维模型的万科成长路径及其启示的简要说明。

当然，万科的发展还有许多其他因素和策略的影响，如管理能力、市场环境等。

万科发展历程：多元化→专业化→精细化万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年，做“加法”(多元化)1984——1991年：战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。

规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。

即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。

此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的：①所有项目规模都很小，市场占有率极低。

②面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。

③业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。

1991年——1993年：边缘期，战略初步形成1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。

1991~1993年中国进入泡沫经济时代。

市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。

1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。

1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。

万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。

1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”(专业化)迈克·波特说过：“做战略，必须学会取舍。

揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略作者：邹毅领易投资总经理白银时代的万科面对产业巨变，开始走向了产品创新和多元化的路线。

早期，市场对万科的熟悉更多停留在万科住宅的品牌和品质上，如今万科商业方面的创新也同样跑在了市场的前面。

下面就以上海万科所打造的首个持有型商业综合体——虹桥万科中心为例，分享万科在商业综合项目创新方面的实力。

这种实力主要体现在地段抢位、产品组合、业态定位、产品细节创新、高科技的应用等五大方面。

一、抢占一线地段，占领中长期资产升值的高地上海作为中国第一大金融、贸易服务业城市，其开放的经济模式将上海整个建在了车轮与飞机的翅膀上。

而虹桥商务区不仅是上海目前最热的战略领地，更是中国首屈一指的国家级综合交通枢纽，集航空、高铁、长途客运、城市公共交通于一体，成亿的客流量将带来无限的长尾效应。

在这里，还有着“长三角1小时经济圈”概念：驱车自由穿梭都市，高铁往来长三角区域，飞机直达不同省市。

便利的交通条件将虹桥商务区和1小时可通达的范围聚集起来，形成合力，构建更强大的竞争优势。

更妙的是，虹桥万科中心不仅是位于虹桥商务区，更处于其核心位置，与虹桥交通枢纽的直线距离只有500米。

当然，虹桥万科中心作为一个打算长线持有性的商业项目，最看重的还是长周期环境下资产的增值前景。

目前，大虹桥地区有瑞安虹桥天地、龙湖虹桥天街等项目，竞争相当激烈。

在如此环境下，虹桥万科中心所拿出的，是更高水准的产品能级。

那么，让我们在具体看看虹桥万科中心是如何凭借实力脱颖而出的。

二、商业办公特色组合开启无死角的消费模式底层商业7栋写字楼下沉广场=钻石塔形结构虹桥万科中心总体量近20万平方米，其中办公体量近10万平方米，商业3.5万平方米。

通常情况下，开发商拿到这种体量的商办用地时，都会很自然地将商业与办公形态分开：沿街面尽量预留最佳商业展示面，内部配置写字楼。

然而虹桥万科中心却不是这样，有别于其它的商业综合体项目，它采用了“蛋糕蜡烛”模式。