联合利华：瘦身之术整合之道
日期：2007-6-15 16:59:53 来源：中国驰名商标网作者：提及“联合利华”，大部分消费者便想记起“有家,就有联合利华”, 旗下为消费者所熟悉的知名日用消费品品牌有力士、夏士莲、凡士林、中华、奥妙、和路雪、洁诺、旁氏、老蔡、力顿、阳光、家乐、四季宝、好乐门、CK香水等，从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，雇员约4000多名中国员工，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。目前，联合利华在华的业务主要分为三块：
家庭及个人护理用品；联合利华股份有限公司，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。
冰淇淋；和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。
食品；联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。
2000年，联合利华全球成功购并了美国著名的国际食品集团公司百仕福，“家乐”、“好乐门”、“四季宝”等著名品牌也加入到了联合利华中国食品的大家庭中。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。
2004年5月至7月，“力士，华人巨星打造计划”正式启动，力士产品全新上市，联合利华又一次加强及巩固了旗下“力士”系列产品明星气质诉求，并将产品结构调整为香皂、沐浴露等洗浴类产品，和夏士莲形成品类上的差异化，这是联合利华在品牌管理方面迈出的重要一步，很好的梳理了品牌交叉带来的品牌秩序不畅，在管理夏士莲和力士品牌乃至多品牌的管理方面，一直被认为是联合利华弱于宝洁之处，但笔者认为，抛开战略谈战术是不适合的，皮之不存，毛将焉附？联合利华没有像宝洁一样，采取以功能为消费驱动力的多品牌模式，而是采取了以情感利益为消费驱动力的产品品牌策略，其背后的指导和支撑的是从9 9年开始的一系列品牌整合瘦身战略。
从1999年开始，联合利华在全球实施整体瘦身行动，几乎囊括了各个战略层面，具体
表现在四个方面：一是品牌层面瘦身，从其2000多个品牌中，精选400个重点推广，在中国推广还不到20个；二是产品层面瘦身，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及饮料和冰淇淋等优势系列；三是企业组织架构瘦身，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；四是总成本领先，从2002年开始，联合利华一边在合肥兴建联合利华合肥工业园，一边将上海的生产基地逐渐关闭，逐步移至合肥，目前联合利华工厂用于生产的奥妙洗衣粉二期工程正在如火如荼地进行，到今年年底，联合利华所有的日化用品的生产都将在合肥工业园实现，形成了统一的生产基地，联合利华的综合效益也因此提高了30%。
实施全球瘦身战略之后，联合利华在全球的业务取得了可喜的的增长，2003年度其净利润比2002年度的21亿美元飙升了38％达68亿美元之多，全球拥有员工近29万人，在9 0个国家拥有生产基地，全球拥有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的护发产品生产商。下面我们一起来分享联合利华的瘦身精髓！
品牌集中舍得之道
品牌集中为哪般？
90年代初，业务量庞大、人员及机构臃肿的联合利华，销售及利润增长日益放缓，此时如何提高企业发展速度，解决销售和增长中存在的问题，成为联合利华当务之急。
基于此，1999年联合利华提出了全球瘦身战略，主要包括：集中优势品牌、和消费者再联系、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，希望用5年的时间完成瘦身，到2004年公司的年销售额增长率达到6％，利润率达到16％。
品牌层面的瘦身和集中是整个瘦身战略中重要的组成之一，伊利莎白?雅顿是联合利华80年代购买的品牌，当时联合利华希望进入高级香水市场，在最近的5年中，雅顿虽然有6％的业务增长，但是雅顿继续发展已有一些困难，所以出路只有：重组或是卖掉。联合利华的品牌重组很大程度表现在对区域品牌的整合之上，尤其在品牌的取舍之上，尽显跨国企业的风范，以至重“中华”轻“洁诺”的结果让人惊讶不已。
联合利华全球投资关系部官员阿?卡克思解释道：“虽然我们对一些著名的品牌有感情，但我们并不以这方面考察，如中国的中华牙膏，这是一个为中国消费者建立、对中国消费者有吸引力的有规模的建立在对消费者良好的理解基础上的品牌，所以，中华牙膏是联合利华
从全球市场都应重点发展的品牌”。
在过去的二十年中，联合利华将重点放在成长其家庭及个人护理用品，食品和冰淇淋的业务上，它退出了一些非主营的业务领域，联合利华全球投资关系部官员阿?卡克思说：“目前集中发展的四个行业有十三个类别，而十三个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司的75％的销售来自2000个品牌中的400 个，这400个品牌的年增长率约为4．6％，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处”同时还指出：“从发展优势类别发展到优势品牌，这个过程我们会合并销售队伍、整合现有的品牌结构或者卖掉品牌”，显然，联合利华为了让这主要的400个品牌发展要做许多工作。
那么如何选择这400个品牌？联合利华全球投资关系部官员阿?卡克思对于选择的标准解释非常的简单：“有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌，品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上”，但是实际上，联合利华却为选择这400个品牌而花了很长的时间，请看一些经过：
1998年，他以80亿美元的价格出售了旗下的特殊化学业务部门；2000年，联合利华公司宣布和FFI香水公司签订协议，将该公司旗下的香水品牌“伊丽莎白?雅顿”所属的业务、资产以将近2．25亿美元的价格卖给总部设在美国佛罗里达的FFI香水公司。
2003年，联合利华公司将把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。出售的品牌包括：全球范围内的Rit品牌；美国、加拿大和波多黎各的Final Touch
品牌；Sunlight品牌在美国、加拿大和波多黎各3国的独家许可权；美国、加拿大、波多黎各以及其他几个地区的Niagara品牌以及Niagara品牌在几个中美洲国家和墨西哥的独家许可权。
香水名牌“伊丽莎白?雅顿”易主只是联合利华公司自今年2月以来逐步展开全球业务重组的一部分，未来的四年中该公司将把旗下的1600多个品牌合理整合调掉，并剥离一些不符合其总体发展战略要求的业务，以帮助企业尽快走向“增长之路”。伊丽莎白?雅顿易主后，旗下的Cerruti、Lagerfeld、Chloe、Nautica 和瓦伦蒂诺（Valentino）等品牌的香水还将保留在联合利华，并归“联合利华化妆品国际公司（UCI）”所有。世界著名的香水品牌卡尔文?克莱恩（Calvin Klein）是“联合利华化妆品国际公司”的主要产品。
任何事物的发展在战略层面，总是以原点为终点，佛学中的轮回是有道理的，实现最高境界的大彻大悟和四大皆空最好的方法是什么都有或一无所有。很多企业对品牌及多元化的需求上目标是好的，但方法上却是极端的，联合利华以及众多跨国企业进行品牌战略收缩的背后，一样是战略层面的原点回归，实现的方法便是有舍有取，舍弃和冷冻1600个品牌需要的不仅仅是勇气，更多的是舍得之间的正确战略认识，目前这400个品牌的增长率为
3．8％，而以往的增长率为3．5％，虽然只是小小的进步，但是这足以让联合利华公司看到增长之路的未来。
本土品牌涅磐之道
最新消息，联合利华和涪陵榨菜的合作计划有望于近期发生突破性进展。早在2002年底，联合利华就和涪陵榨菜展开接触，但一直没有结果。如果合作成功，那么联合利华旗下老蔡酱油、家乐鸡粉大众食品可以分享涪陵榨菜的销售渠道。目前联合利华旗下众多的知名品牌中，大多数是收购而来。在联合利华在品牌调整战略中，并不是一味的瘦身，而是纳新吐故，张驰有度。综合而全面的考虑品牌的选择，正如联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文所说，“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。”联合利华在全球主推的400多个品牌，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国，而将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下，更是其一贯品牌策略的延续。
联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文指出“本地品牌和消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌”。始终如一的奉行“国际品牌和民族品牌携手共进，最大化国际品牌策略和民族品牌策略的合力效应。国际品牌策略就是在不同国家和地区运用同一品牌，不仅可以提高效率、节约成本，而且能在全球拥有统一形象，有利于提升产品的品牌价值；民族品牌策略的好处在于能够因地制宜，和当地的文化和价值观完美融合，和当地消费心理形成紧密的联结，消除人们对外资产品的排斥态度，全面占领当地市场。”不但如此，联合利华更深一步提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念，思考全球化就是要从全世界角度出发，寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠；行动本土化就是要尊重和适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。
在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”， 1999年收购北京食品名牌“京华茶叶”，同年利用旗下占有世界1 5%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。
中华牙膏凤凰再生
联合利华以1800万美元现金入股，投入品牌是“洁诺”和“皓清”，取得控股权；上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，投入的品牌是"中华"和"美加净"，占40%的股份。"中华"和"美加净"的品牌采用的是联合利华租赁使用的方式，租赁费为其年销售额的1.8%。合同规定，双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量低于期初销量，那么上海牙膏厂有权将品牌收回。
美加净合资后的前3年，联合利华的自有品牌洁诺让路，把美加净的价格从4．5元压到了3元一支，得原来处于中高档的美加净品牌下跌，最终美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，1994年美加净年销量 6000万支，但在2000时，年销量却只有2000万支。结果，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，收回了美加净牙膏的商标使用权。
合资之初联合利华承诺在洁诺和中华两个牙膏品牌上的投入是4：6，但后来并没有遵守这一承诺，而是主打自有品牌洁诺。出乎他们所料的是，最终的市场结果显示洁诺的市场份额一直停滞不前，而且在竞争日趋激烈的情况下不断下滑，而中华牙膏虽然没什么投入，但在销售额上甚至超过了洁诺， 2001年5月，联合利华开始全力推广中华牙膏。
联合利华和中国本土品牌之间的恩怨情仇一直是业界最为关注的话题之一。至目前为止，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌达到六个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。而联合利华并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被称为中国“民族品牌杀手”。被收购的品牌也因“熊猫、活力28”等品牌凄凉的结局而被受关注，奇怪的是，自2001年起，联合利华开始投巨资建设中华牙膏品牌，2003年，中华牙膏在国内市场占有率排名第二，达到15％左右。而联合利华旗下的中国本土品牌也各有遭遇。联合利华的策略在摇摆，人们的视角也随之摇摆。
联合利华旗下本土品牌的三种不同命运完整地概括了外资企业并购中国本土消费类品牌的最终走向。一是和外资企业自有品牌定位重合，被收购品牌被雪藏，以至销声匿迹，以美加净牙膏为代表；第二种是被收购后经过外资企业投资重整，但重整结果并不理想，以京华茶叶为代表；第三种就是被收购的品牌被重新塑造，品牌不断增值，进而有可能取代外资企业某些在中国并不成功的品牌，以中华牙膏为代表。
以跨国公司用资本力量剿杀本土品牌而寻求垄断的“阴谋论”的逻辑，去理解联合利华并购的三个品牌的不同结局显然是有问题的。在中国的消费品市场上，跨国竞争对手也是多头竞争，谁会一定用资本换市场为对手开路呢？
实际上，“中华”品牌的保留，除了这个牌子在中国的影响力的确很大外，也是因为其相对低价的市场定位，是联合利华牙膏产品系列中一个重要的补充。有意思的是，联合利华
1994年和上海牙膏厂合资时引进的自有牙膏品牌“皓清”，虽然因为含有漱口水配方，受到部分消费者的欢迎，但因定价过高，市场份额很小。联合利华曾经想过降价，但是发现降价将会挤压自己另一个中档品牌“洁诺”的空间，而如果“洁诺”调整价格，那么就将影响“中华”的收入。于是两年之后，“皓清”主动退出了中国市场。
京华茶叶涅磐再造
1999年被收购的京华茶叶是中国北方第一大茶叶品牌，是原国有老企业北京茶叶加工厂20世纪80年代创建的茶叶品牌，当时在国内占有很大的市场份额。联合利华一度相信，通过自己的“国际化品牌包装能力”，完全可以使这个已经知名度很高的品牌更上一层楼。曾锡文指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，和原有的力顿红茶形成互补优势。
应该说，联合利华并不是抱着“阴谋”来收购京华茶叶的。联合利华曾经非常希望提升京华茶叶在花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，和原有的立顿红茶形成互补优势。为此，联合利华在华专门收购了茶园并和湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，试图树立其国际茶叶名品形象。
联合利华在京华茶叶的运作上的操作思路也是非常清晰的。因为旗下立顿红茶在中国的巨大成功以及中国人在绿茶及花茶上的特殊爱好，拿下了京华茶叶，同时调整产品策略，集中发展包装茶，但是，在以散茶为主导的中国茶叶市场上，努力的结果并未使京华茶叶出现联合利华所出期望的繁荣及京华品牌的快速增长，经过几年的尝试以后，联合利华不得不把它转移到了成本更低的福建去。有消息透露，2000年，联合利华投资5000余万元做京华茶叶市场，结果仅完成600万元的销售额。2001年的销售额也不到1000万元。联合利华食品（中国）有限公司京华茶叶分公司总经理黄再德针对有关“联合利华欲放弃京华品牌”的传闻表示：“对本地品牌的长远承诺是联合利华公司的经营宗旨，尽管目前经营结果不甚理想，联合利华也不会放弃京华品牌。
如果说联合利华对美加净品牌是无心为之，那么对京华茶叶则是有意栽花花不发。在以散装茶为主导的中国茶叶市场，茶店是主要的销售渠道,长于品牌经营并以包装茶见长的联合利华，则犯了跨国公司进入新市场时“经验主义”的通病。但在市场推广出现不利的局面之后，联合利华亦显示出其务实的一面，立刻冷冻冷冻京华茶叶，调整思路，以图东山再起。
涪陵榨菜
日前，联合利华和涪陵榨菜的合作计划有望于近期发生突破性进展。2002年底，联合利华就派其上海代表处的法律顾问等中国高层造访涪陵榨菜。双方的初步接洽正式展开，但一直没有开花结果。
目前，涪陵榨菜在国内榨菜市场约占15%-20%的份额，去年销售额逾3亿元。联合利华主要是看重涪陵榨菜集团本身的良好发展势头，以及在特色食品领域的“江湖地位”外，涪陵榨菜拥有遍布全国的30多个分公司、30000多个经销商和无孔不入的行销网络，产品卖到了世界屋脊以外的全国各地区等优势，正是切入中国多年的联合利华所望尘莫及的。联合利华旗下的鸡粉、酱油、速食汤料、调味酱，冰淇淋产品都走大众路线，这和涪陵榨菜的定位不谋而合。如果联合利华的老蔡酱油、家乐鸡粉可以分享涪陵榨菜的销售渠道，将毫不费力实现爆炸性销售增长。
联合利华在华的收购的几个品牌虽然命运不一，无论是其有心栽花花不开的“京华茶叶”，还是无心插柳柳成荫的“中华牙膏”都折射出市场经济下，企业应变的能力体现，我们很难想像联合利华放弃“中华牙膏”以及硬推“京华茶叶”后现在会是一个什么局面。在联合利华不断对本土品牌进行整合之时，因时制宜，对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一务品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合涅磐的努力已获得成功。
在这一系列品牌的取舍之中，我们既可以看到联合利华这只跨国巨兽“凶残”的一面，也见实了其深厚的涅磐功力。归根结底，功力来自于良好的战略素养、从容的心态。登高望远，根本没有所谓的“民族品牌”概念，无论是收购的牌子还是自己的牌子，只要符合它的产品线分布战略，可以为联合利华带来利润，即收之。
渠道瘦身张弛之道
就在国内众多的企业在为渠道的建立和掌控, 费尽必心机之时, 联合利华确做出了一次另人惊讶的决定:首先是联合利华将经销商从600多家精简成现在的300多家，并且对其所有的渠道网络进行重新整合，对赚钱的品牌重点支持，不赚钱的品牌采取自然销售。
其次是将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司——尤尼森营销咨询。今后，将主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等业务，而他们自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商，以求更加专益求专，以进一步提高竞争力。实现营销环节瘦身，向第三方转包零售营销网络是瘦身战略的又一重大创新。外包计划试用时间为4个月，分两阶段进行，联合利华首先在北京和石家庄两地进行试点，
主要由第三方公司负责这两个城市零售业务的促销计划的实施、陈列管理、现场销售、定单处理等，而联合利华将集中精力进行战略计划和主要客户的管理及分销商的管理等。联合利华营销人员将和尤尼森共同实施联合利华食品的营销策略，但身份仍为联合利华的员工。如果在试行阶段获得成功，该计划首先将在全国范围内启动，并会推广到整个亚太地区。
联合利华的外包计划，是市场发展和竞争的结果。过去企业的价值链管理系统是客户、批发商、零售商和消费者直接和公司之间直线互动，企业自己既做生产, 又做营销，既要减少成本又要取得规模效应，似乎有些两难,造成战线拉得过长，资源过于分散，不利于竞争，所以企业要瘦身、要集中. 这是一种被动理解, 那么我们可以正面去理解联合利华这一决定背后的更深层意义, 即在社会化大分工的趋式下, 企业的多元化和集中化是有着新的定义和理解, 企业多元化的衡量标准更多是站在上游资源整合和统领及辐射的角度；集中化的标准则是顺应社会化的大分工, 并合理运用之。耐克、IBM等国际型企业将其制造部分全部或部份外包, 虽然这在品牌战略方面有着太多的经典解释, 但更深的一层意义还是表现在对资源的深度驾驭及对多元化和集中化的不同理解之上, 这一点尤其值得国内企业深入思考.
后记
在我们深度剖析联合利华战略瘦身之时，正面因素占据主要，但也不可否认，在这一系列的战略背后，暴露出联合利华不善于处理多品牌共存的局面，以及在品牌管理方面显得过于凌乱。在其洗发水领域，力士和夏士莲就存在同样的困境，定位不明确，目前力士并不主攻洗发水，改而主攻沐浴露和香皂。在品牌的整体宣传层面上，缺乏深入人心的定位。在促销方面，联合利华花费了大量的资金，但却没有收到预期的效果。比如，在其最知名冰淇淋品牌"和路雪"初进中国时，联合利华采用了赠送冰柜的策略，但结果不仅是吃力不讨好，还帮了倒忙，后来崛起的对手"伊利"等国产冰淇淋，都差不多受益于联合利华的冰柜。而在品牌管理方面，力士多年不敌舒服佳的事实，亦给联合利华敲响了警钟，力士和舒服佳无论在广告投放、创意表现等方面都不相上下，但就是在销售的临门一脚上，透过现象，根本的原因不是上面的工具问题，而是在品牌定位上，即销售驱动力的强弱。上述的一些在品牌管理和建设中出现的问题，也在侧面加速了联合利华的瘦身战略，这一现象亦很重要。
联合利华中国公司的沟通经理吴亮吴亮对联合利华和宝洁的差距不作评论，她只是强调说："我们的业务范围和宝洁有所不同，我们不仅有日化产品，还有食品和冰淇淋。"
联合利华此番“变阵”凸显了一个基本话题：在竞争手段日趋相同的情况下，公司价值必然回归到效益和成本层面上来。另一方面，在“瘦身”背后，我们可以看到联合利华的内
部成本策略正好回应其营销“价格战”的外部市场表现，诠释了成本领先战略的定义，有效支持了其它营销的战略的实施。
总结它人，意在鉴已，从联合利华的这一系列战略部署促使本土企业更深入地考虑一系列的问题：如何实现企业在市场环境中处于有利的竞争地位？企业赢利的主要竞争战略在哪里？企业扩大市场份额的最终凭借的是什么？如何实现企业的可持续发展？
联合利华一系列的瘦身战略背后所表现出来的战略决策之道，是非常值得本土企业学习，瘦身只是手段，关键是瘦身的过程中，企业在自身实力、执行力、财力等方面资源有限的情况之下，如何运用战略工具做出适合的经营决策至关重要，要善于争取和发展相对优势和资源，不要盲目的多元化。
联合利华"采用新理念进行全球品牌整合
时间:2004-09-21 00:00:00 来源: 慧聪网
联合利华“有家，就有联合利华”的理念将被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。
近日获悉，2005年12月1日之前，联合利华推出的产品，外包装都将采取这个新标志。
和此同时，联合利华将在5年内对旗下品牌进行整合，从现有的2000个压缩到400个。中国市场品牌不会消失，反而还要进行品牌扩张。
据联合利华（中国）股份有限公司对外事务董事曾锡文透露，联合利华目前在中国市场拥有15个品牌，公司将继续利用收购等方式扩张品牌，主要集中在食品和日化两大行业。另外，联合利华还十分看好保健品行业。曾锡文称“联合利华一定会进入。”自1998年起，联合利华一直在从事生命科学的研究。
必须保卫城市
联合利华在中国市场翻身的路线：先盯紧大都会消费者的荷包
2007年2月，当联合利华（Unilever）把中国区总部的办公地址从位于闹市的虹桥上海城搬到偏隅于郊区的临空工业园区时，这里的1200多名员工并不知道公司的下一步将会怎样。
这家全球销售额达396亿欧元、拥有400个品牌的日化巨头两年前刚刚在中国经历了一场大规模的高层变动——原中国区总裁离职、通路行销总监被调往荷兰总部、销售主管辞职，而所有业务部门的主管也被重新任命为副总裁。“公司内部的气氛并不好，信心没有压力大。”一位联合利华销售部门的员工回忆说。此前，联合利华在全球也史无前例首次发布了利润预警，宣布它无法达到曾经承诺的利润增长。
而这次办公室搬迁，也一度被很多员工认为这是公司远离市场而只注重研发或者生产的一种信号，即使此前公司已经在内部宣称新总部大楼是花费了1亿美元的产物，但是他们还
是担心随着地址变化带来的进一步人员调整和结构重组。
然而接下来的事实证明这种担心完全多余，不仅几乎所有的员工都喜欢上了这种变化——在新大楼，除了写字间外，还有餐厅、咖啡馆、羽毛球场、乒乓球场、花园，员工们不必在拥挤的空间上班，而是可以享受相对弹性的工作方式。而且更重要的是，员工们发现经过两年的调整，联合利华在华已经拥有了抗风险的能力，在2006财年，中国业务增长速度位列全球第一，尽管和老对手宝洁相比还有差距，但70亿人民币的销售额却是联合利华进入中国21年来最好的成绩。“我现在倒是很希望有朋友来新办公室看我”，这位销售人员说。
尤其是和联合利华最为成功的印度市场相比，中国曾一直被认为是亚太地区的配角，而现在总部也寄予希望，认为8－10年后，中国会超过印度300亿的销售额，成为亚太第一。事实上在公司不少内部人士看来，新大楼也是为日后上海成为亚太区总部做准备，因为联合利华在大部分国家的办公室都采用租赁的方式，只在营运50年以上的少数几个国家才有自己的建筑。
毫无疑问，联合利华正在摆脱最初本地化失败和结构调整带来的阴影，开始重新理解中国市场，“胜利已经慢慢显现了”，公司中国区总裁薄睿凯（FrankBraeken）对《环球企业家》说。而全球CEO夏思可（PatrickCescau）对中国成功原因的分析是，在中国拥有了“较佳的市场产品组合、更好的分销渠道和持续创新”。
发力时刻
不少员工承认，联合利华过去在华的不顺很大程度上和组织架构有关，全球实施的是双董事长制度，而在中国地区，日化、食品、冰淇淋三块业务有各自的董事会，每个董事会直接向所属业务的亚太区总部汇报，这就形成一个各自为政的局面，联合利华的中国区并没有太大的作用。主管个人护理业务的中国区副总裁王欣正是在那个混乱时期加入了联合利华，之前她曾经在宝洁做过几年的品牌管理工作，“快速消费品要求市场反映速度快，当时我完全看不到这个效果”，她说。
但自从2005年全球开始实施一个CEO的管理体系后，变革开始了。薄睿凯及团队一手策划和完成了“一个联合利华”在中国的整合。这个有着多年财务背景的比利时人进入联合利华长达21年，在联合利华欧洲、美洲和亚非市场都有过管理经验，公司内部人评价他有着欧洲人贯有的作风，做事谨慎。
在薄睿凯的主推下，中国市场由HPC（家庭和个人护理）、FOODS（食品）、WALLS （冰激凌）组成的三大业务单元发生了颠覆性的改革。王欣是改革从头到尾的支持者，她在广东出生，早年移民加拿大，并在美国公司拥有多年日化行业实战经验。“整合的消息传来，我就觉得一切都对了,现在才是我们开始真正发力的时候。”她说。改革后新的组织结构包括美容、家庭、食品和冰激凌。这四类业务在财务、人事和供应链上都是同样的一支队伍。销售方面，因为冰激凌受到冷冻设备、冷库以及运送中的冷藏车辆等前期专业条件的限制，公司特意成立了一支独立的销售队伍。其他业务单元则一切共享。
同时，渠道也开始整合，相对弱势的经销商被撤掉，经销商队伍从原来的600多家精简到300多家，原先只负责一块业务的经销商开始运作更多的品牌。对于整合的意图，王欣认
为，两个系统合并之后，管理成本降低了，人员得到了更充分的利用。另外，这大大增强了联合利华和终端的谈判筹码，对经销商也有了更加集中的掌控。
以后颇受外界诟病的本地化工作终于有所改观。新成立的中国区董事会，中国面孔占了一半，“本地人会更懂得本地的文化，也更了解哪种产品符合中国人的品味和特点。”董事之一的张海婴这样解释。他眼中的一个小例子是，老外高管无法理解冰激凌里面放红豆会受欢迎，可实际上在本土经理人的推动下，红豆冰激凌卖得非常好，“他们不知道豆子冰棍是中国人最初对冰激凌的概念，那是多少代人的共同回忆和坚持。”
另外，生产基地的整合也已经全部完成，食品和日化两个业务原来分布于上海、合肥的数家工厂资源全部整合，形成了在全球范围都有一定规模的生产基地。冰激凌则由北京、大仓就近供货。管理、后勤、人事的队伍以及IT、仓库、水电的配套设备，从原先的三套整合为一套，这样节约了大量的运行费用，联合利华的综合效益也因此提高了30%。
让品牌“消失”
在完成了管理层面的整合之后，联合利华形成了一个更为科学的管理架构，而在产品和品牌上，经过近几年的重组和收购，联合利华逐渐加大对赚钱品牌的支持，整合或者撤销不赚钱的品牌。
联合利华在全球总共有400多个品牌，而在中国市场目前仅仅运作15个。主要包括：美容系列如旁氏、清扬、夏士莲、力士、多芬、凡士林、洁诺，家庭护理如奥妙、金纺，食品如立顿、家乐、四季宝、好乐门、以及和路雪。其中一部分品牌均为收购本土品牌而来，如中华牙膏、老蔡酱油等。
联合利华内部员工很不同意“民资品牌杀手”这个说法，很多人都认为，联合利华在每一次和民族品牌进行合作或者收购，都是经过深思熟虑，有的品牌可以弥补自身的空白领域，有的是为了共享渠道，帮助公司建立起更有竞争力的体系。“我们从来不做没有意义的收购”，张海婴说。
事实上，联合利华早期的有些收购行动的确发挥了很大程度的渠道建设作用，但有的却不尽人意。和路雪收购国内品牌蔓登琳之时，在华东和华南地区铺点已经相当成熟，因为冰激凌前期成本投入很大，收购之后，和路雪迅速将销售网络纳入旗下，节约了大量的资金。而蔓登琳在完成了渠道转接任务之后，为了消除品牌之间的互相竞争，和路雪推出一系列中低价位的产品，取代了蔓登琳的市场地位，该品牌从此销声匿迹。
而在京华茶叶的收购上，联合利华投资了数百万引进设备，每年花费两千万进行广告宣传，但却始终不能拉动业务的增长，最终选择了撤退。中华牙膏则是收购后运作得比较成功的品牌。根据AC尼尔森的市场调查，连续两年中华牙膏的分销指数一直在行业中处于最高地位，在全国城市和农村的铺货最为全面。
河南漯河市利思达商贸有限公司总经理王俊舟在本地经营来自宝洁和联合利华的10多个品牌，其中销售情况最好的是中华牙膏，因为其有一定的品牌，而且价格也够低。“但中华还存在不足，在针对二、三级市场时缺乏统一的产品特卖标识，今后应该推出专门针对农
村市场的产品。”他说。同时，他也认为和宝洁相比，联合利华在中国还缺乏绝对优势的产品。山东潍坊的个人经销商王娟也是联合利华品牌的受益者，不过她依然提出意见，认为联合利华的品牌很多定位不够精准，比如说旁氏，难以确定到底属于高档还是中档品牌，而力士、夏士莲，在产品理念上和宝洁的产品是重复的，“可广告宣传的功力又不如宝洁。”
不过这些在王欣看来都不是问题，2007年的品牌计划中，联合利华会继续对赚钱品牌的重点支持，而在品牌形象方面，推广方式的力度也会加大。
重新理解市场
“如果有人一次次对你撒谎，你绝对会——甩了他，对吗？”
这是台湾当红主持人小S说出的一句颇有点挑衅意味的广告词。她代言的产品正是联合利华2007年4月底最新推出的清扬去屑系列，面市之后各种广告铺天盖地，相当高调。和过去收购民族品牌夏士莲相比，这次联合利华选择把国外运作十分成功的清扬引进中国。据本刊了解，清扬在全球的推广费用达到6亿欧元，在中国市场也投入了5亿人民币左右。
在业内人士看来，清扬实际代表了联合利华对中国市场不同的理解，和宝洁越来越深入三四线甚至农村市场不同的是，联合利华并没有走目前中国市场最常走的低价路线，也没有完全照搬在印度农村市场的经验，而是根据自己的市场调查重新布局。这一策略实际也说明，联合利华已经放弃了最初在市场上的盲目跟风，而是根据自己的产品和品牌特色将更多的力量放在一二线城市，“这里的市场同样值得挖掘”，麦肯锡的一份报告说。
在清扬针对的市场，根据联合利华自己的数据显示，70%的消费者有头皮屑问题，40%的消费者对目前市面上的去屑产品并不满意，因此只要功效到位，价格高并不是消费者首先考虑的问题了，事实上清扬一支400毫升的产品卖到了38元的高价，成为中国市场最贵的去屑产品。
而张海婴在全面接管和路雪业务之后，也把之前降价的几款产品全部提回原价。形成对比的是，其竞争对手蒙牛、伊利的冰激凌的某些品种甚至降到了1元以下。“和路雪的战略是在重点城市做大做强，不会用价格战”，张海婴解释说。他表示接下来将有“去除冰激凌中人工香精”的计划，提高产品质量，维护其在中国市场年轻、活力以及精品的路线，守住长三角、珠三角、京津地区的霸主地位是和路雪的主要任务。张海婴还策划了一系列营销活动，年初和MSNSpace合作启动的“梦龙博客大赛”就把产品和时下最流行的观念结合，目标顾客定位非常明确。而提价等一系列营销的直接结果是，2006年和路雪的销售额增长达到了两位数，高于整个冰激凌行业水平。在联合利华2006年在华总销售额70多个亿中，占到12%左右。2007年第一季度的市场报告显示，增长的势头丝毫没有减弱。
但这不意味着以后就会一帆风顺，面临咄咄逼人的宝洁以及迅速崛起的本土企业，联合利华依旧处于劣势，而高价精品路线显然不能解决所有问题，毕竟未来最大的潜力需求还是在于三、四级市场。“我们在印度经过了80年才达到了今天的领先地位，在中国市场，还有时间继续证明”，王欣说。