铁路施工企业项目成本管理

浅谈铁路施工企业项目成本管理摘要近年来，随着国家对建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，对工程项目施工管理要求越来越规范化。

激烈的市场竞争使得利润空间越来越小。

因此，施工企业必须在项目施工中更加有效地进行项目管理才能获得利润，施工企业项目成本管理是一个重要的环节。

关键词：施工企业项目成本管理
中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：
一、施工企业成本管理的重要性
降低成本、实现利润是成本管理的主要目的。

成本管理的任务就是优化施工组织管理和收支管理，增加技术和统筹含量，大力提高生产力，对施工过程中的收入和支出进行细致量化的管理，并创造提升过程管理质量，实现工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高施工企业的盈利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益以及社会效益。

二、目前项目成本管理主要存在的问题
1、项目管理者成本管理意识淡薄。

推行项目经理负责制，本可以提高项目经理的成本管理意识，但由于对项目经理的考核只注重是否按业主的要求进度完成了施工任务，以及业主、监理等项目相关方对项目经理的评价的好坏，使得项目经理几乎将大部分精力都放在如何加快工程进度和如何迎合项目相关方的要求方面，而很少
组织团队进行项目的成本管理。

2、缺乏完善的责、权、利相结合的奖励机制。

项目部大多数没有成立成本管理小组，成立了也没有明确的奖罚制度，对给项目造成重大损失的人员不进行处罚，对给项目创造效益的人不进行奖励。

3、对材料方面的成本管理不严。

在工程项目的施工过程中，材料费用占施工项目总成本的75%，而项目部材料管理工作只停留在宏观，没有深入到细部和过程。

4、成本核算没有发挥指导作用。

过程中一味追求进度而没有统计出项目实际发生的成本，从而无法将实际成本与计划成本进行对照，更无法分析造成成本偏差的原因以进行纠偏，从而不能发挥出成本核算的指导作用。

5、人员素质不高、责任心不强。

6、项目部之间人员调动过于频繁。

三、施工企业成本管理的方法
1、建立正确的项目经理考核制度
对施工企业而言，项目实施的目的不是单纯的构建一个项目的工程实体，其最终目标应是在保证质量、安全及工期的前提下为企业创造更好的效益。

这就要求企业以项目经理对项目管理的过程控制为基础，抓好项目的成本管理，最终以项目实现计划成本的程度来考核项目经理。

2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制
项目进场初期，应成立以项目经理为第一责任人的项目成本管理小组，建立健全责权利相结合的目标责任制度并给予相关责任人对等的权利，将项目成本管理责任落实到具体人员，对在成本管理工作中取得成效，或在项目成本管理工作中造成损失的应及时进行奖罚兑现，以起到激励或者警示的作用。

成本管理体制要将计划、财务或物资等各个部门之间的工作联系起来，以成本核算为中心建立起一套完整的核算机制，要注重预控、过程控制与计划的对比纠偏。

3、抓好成本预测、预控和过程控制
施工项目成本管理常用工具是pdca, p（plan）——计划, d（do）——执行, c（check）——检查, a（act）——行动（或处理）(它是全面质量管理所应遵循的科学程序，在项目成本管理中，也是一个很好的工具)。

在项目中标后，应立即组织相关人员编制出实施性施工组织设计，并根据施工组织设计编制出成本计划。

在各单位工程实施前，应对成本进行预测，当实施前成本预测超出计划成本时，就应组织相关人员采取措施进行预控，在实施工程中搞好实际成本统计，当实际成本与计划或预测成本存在偏差时，也应组织相关人员分析出偏差的原因，找出节约成本的经验并加以推广，找出超支的原因并采取措施改进。

4、重视技术工作在成本控制中的作用
项目部上场时应安排理论及经验均丰富的技术人员结合现场实际情况，将亏损、利润低、风险大、进度慢、难实施的项目通过设计方案优化变为盈利或亏损少、利润高、风险小、进度快、易实施的项目。

5、确保项目管理团队的相对稳定
铁路工程施工项目与其他施工工程项目不同，铁路工程施工项目现场施工完毕后，业主会组织设计院与施工单位一起进行概算清理，即对招标时的初步设计概算中的差漏进行清理，通过施工图量差、i类变更、ii类变更（由风险包干费承担）、材料价差等其他费用形式对概算与施工图设计不符之处进行调整，所以保持项目管理团队的相对稳定性，可以保证对业主及监理签认手续的连续性，从而为概算清理收集齐全的资料。

四、关于对项目部成本管理的建议
1、成本管理事无巨细，效益靠细节实现。

项目部在整个项目施工过程中要加强全员、全过程控制成本的观念，从细节上控制成本。

（1）管理费用支出贯穿于项目的始终，对于这一部分费用的控制要严格执行由公司制定的岗位工资和各项规章制度，奖罚结合，充分调动管理人员的积极性和主观能动性。

重点培养懂施工、懂技术、会经营、能管理的复合型管理人员，做到一专多能，使项目部人尽其用，各尽所能，从而降低现场经费支出；在办公消耗和水电
管理方面采取各项节约措施，反对浪费，将成本控制的思想融入到日常工作的点点滴滴中，最大限度地降低内部消耗和日常费用开支。

在招待费和现场管理费的控制上，项目部要制定严格的程序，对不符合要求的费用坚决不予报销。

（2）在劳务工的管理上项目部可以实行劳务工使用申请制度，对施工过程中需要使用的劳务工，首先由现场技术员提出用工申请，然后经过技术部、项目副经理、项目经理审批后由技术员派出劳务工，实行由现场技术员—生产经理—项目预算人员—项目经理层层签字把关，并通过合理的施工组织管理，保持生产力的合理调配和使用，减少窝工和重复用工，节约工费。

（3）施工材料的控制是成本管理的重点
①材料、设备：物资部门对材料要在保证质量的前提下，对价格、数量进行控制，严格把好进货关，使用关和回收关。

在物资采购合同签订时，项目经理部召开各部门负责人参加的合同评审会。

对材料单价、质量、数量进行分析。

②项目部对材料设备的供应，应结合分部、分项工程的核算、严格实行限额（定额）领料制度。

现场技术人员应做好物资使用记录，详细记录物资数量、使用位置，并与材料计划进行对照，形成书面资料，报项目经理部备案。

实现物资使用的可追溯性。

对于优化材料计划、节约材料的做法应有相应奖励措施。

2、合同的履行和严格把关是影响成本的关键之一。

在项目开工
初期，项目部就把合同作为头等大事来抓，成立了以项目经理为组长的合同评审小组，包括物资采购合同在内每个合同签订之前，小组都要认真对合同进行评审，对合同的每一项条款都认真分析研究，使小组内部对每项合同都有一个全面清晰的了解，确保合同的合理和准确，有效地规避风险。

设置专人进行合同管理，建立和完善合同管理台账，将各项合同分类归档，对于物资采购合同，物资管理人员在签定合同前，必须对材料各项性能指标、参数以及执行的规范等都充分了解，在合同签订时对材料的约定必须详细、全面，避免供应商在供应材料过程中以次充好的现象；对于分包合同管理，项目部每一个分包合同都要求分包单位交纳保证金；对管理过程中出现不按合同履约时，根据情节从履约保证金中直接扣除。

在合同履行期间对各项合同履约和执行情况实行动态管理认真检查，并做好与合同有关的各项资料统计和分析工作，以便及时发现问题，签订好补充协议，解决问题，预防不必要的纠纷。

3、在项目上加强项目基础工作，推行标准化、精确细致、严格规范的管理，建立健全各种基础台账，使项目施工的各个环节清晰、有序。

四、结束语
项目成本管理是施工项目管理的核心，只有做好成本管理，才能更好地实现企业的利润最大化，使企业在激烈的市场竞争中得到生存和发展。

参考文献：
[1]文红星.项目成本管理.机械工业出版社,2007.4.
[2]薛随云.公路施工企业标后预算管理理论与实物. 人民交通出版社2006,1.
[3]纪建悦.现代项目成本管理. 机械工业出版社，2009.6.。