某项目进度管理培训教材(PPT80页)模板ppt
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工程项目流程质量管理进度控制培训课件PPT(共 46张)
重大修改与业主磋商 并取得业主认可
（否）
根据合同条款核定、 承 包单位进行造价及工 期的增加
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合
格（质检工程师）
监理工程师发现不符
（申报）
合要求时退回承包单
监理工程师审查 （否） 位从新进行隐检
隐检记录并对现
场抽查
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
人员检查及记录] （申报）
专业监理工程师审查报告
监理工程师发现
疑问则承包单位
重新检验
（是）
批准报告、同意 材料进场
专业监理工程再 次审查
不批准承包单位用材料 指令并监督不合格材料运出现场
设计变更程序
提出设计变更（设计承包单位进行造 价及工期的估算
工程项目流程、质量管理进度控制
北京鑫峰建设投资有限公司
一、工程项目管理总流程
招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序
竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
实施工程监理
1．审核、签署开工报告；
2． 对 施 工 单 位 报 送 的 施 工 测 量 放 线 成果 进行复验和确认；
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验；
4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制； 7．定期召开监理例会；
人工
熟练 工种
非熟练 工种
材料（主要材料由公司采购）
项目进度管理PPT课件
25
无
B
设计
18AΒιβλιοθήκη C编码13
B
D
单元测试
10
C
E 编写系统测使用例
12
A
F 编写集成测使用例
15
B
G
集成测试
5
D,F
H
系统测试
7
G,E
18
第18页/共66页
8.3 活动排序—工具与技术
箭线绘图法(双代号网络图) ADM
A
B
1
2
C 3
E
4
D
F
5
G
6
H
第19页/共66页
7
19
8.3 活动排序—工具与技术
• 活动定义确定的最终成果为活动。
5
第5页/共66页
8.2.1 活动定义－与WBS的关系
6
第6页/共66页
8.2.2 里程碑
• 检查点 • 项目里程碑（Project Milestones）
项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标， 用来表明项目所取得的进展。
• 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件 • 基线
• 使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈（节点）。
• 圆圈用于表示任务开始和任务结束
• 任务所需的时间标于箭头下方，
• 任务编号列于箭头上方
• ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被
称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。
虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划
活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分
SOW WBS
《详细工作 任务列表》
PDM网络图 ADM网络图
活动资源估 算－《资源 需求申请说 明书》
工程项目进度管理培训教材PPT课件
2.双代号网络图中工作间的关系
双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作和平行工作 三种关系。
1. 紧前工作： 紧排在本工作之前的工作称为本工作的紧前工作。 2. 紧后工作：紧排在本工作之后的工作称为本工作的紧后工作。
本工作和紧后工作之间可能有虚工作。 3. 平行工作：可与本工作同时进行称为本工作的平行工作。
工作名称
i 工作持续时间
j
2020/8/29
12
1、双代号网络图中工作的性质
双代号网络图中的工作可分为实工作和虚工作。
工作名称
i 工作持续时间
j
双代号网络图中表示一项工作的基本形式
i
j
0
双代号网络图中虚工作的表达形式
虚工作在双代号网络图中起着正确表达工序间逻辑关系的重 要作用
2020/8/29
13
作用: 1.控制工程的施工进度，保证在规定工期内完成质量要求的工程任务； 2.确定工程的各个施工过程的施工顺序、施工持续时间以及相互衔接和合理 配合关系； 3.为编制月度、季度、年度生产作业计划提供依据； 4.是确定劳动力和各种资源需要量计划和编制施工准备工作计划的依据。
2020/8/29
2
横道图
3）线路（路线）
4、可关利键用线计路—算—机线进路行持计续时算间、最优长化的和线路调。整。
关键工作——关键线路上的工作。
2020/8/29
7
3、网络图的分类
网络图是由箭线和节点组成的有向、有序的网状图 形。
双代号网络图是指以两个代号代表一项工作，其中 以箭线表示工作内容，以节点表示该项工作的开始 与结束，由这样若干个首尾相衔接的工作组合而成 的网络图。
其余节点称为中间节点。
项目进度管理PPT课件
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。
项目的进度管理培训教材(PPT 180页)
签名：
项目组成员 A
工作列表包含的内容
工作代码 工作名称
输出
输入 内容
负责单位 协作单位 子工作
用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父 子关系 该工作的名称
完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、 工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义
完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、 资料等） 定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支 撑环境、控制条件、工作流程）
●
▲▲
项目管 ▲ ● ● ● ● ● ● ● ●
●
理
□□
销售报告系统项目责任矩阵
WBS 工作细目 Beth Jim Jack Rose Steve Jeff Tyler Cathy Sharon Hannah Joe Gerri Maggie Gene Greg
销售报告 系统
PS
S
S
1 问题界定 P
项目描述表格的主要内容
项目名称 项目目标 交付物
交付物完成准 则
工作描述
工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意
见
项目名称 项目目标
某大学管理学院办公楼改装工程 30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
任务、活动、工序
WBS工作分解的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到 底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织 管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的 子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方 面的特点或差异将项目分为几个不同的 子项目.
《项目进度管理》PPT课件
建造一座楼房的WBS
表
管理课件
18
产品开发项目
产品创意 产品结构设计 产品制造
试制
产品开发项目的工作分解结构图
管理课件
19
责任分配矩阵
将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可 用于项目组织工作中分配任务和落实责任。 分配工作责任。
管理课件
20
工作先后关系确定 项目活动排序
强制性逻辑关系的确定（不可调整） 组织关系的确定（有随意性） 外部制约关系的确定
A
B
Байду номын сангаас
C
管理课件
27
绘制网络图
1、网络图构成
网络图由三大要素构成：节点、箭线和通 路。
1
3
2
管理课件
28
箭线:
1、代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。
2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束 4、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。 5、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明 确活动的 相互之间的逻辑关系。
i
A：作业活动代号
j
管理课件
4A 5 A
3 10 4
29
结点：
1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的 开始和结束。用圆圈加上数字表示。
线路：
从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线 和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中 最长的我们称之为关键线路关键路线上的工序为关键工序。
管理课件
9
项目分解
工作分解结构WBS，对项目工作由粗到细的分 解过程
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目定义与特性
项目特性
项目具有独特性、临时性和风险性。每个项目都有其独特的目标、背景和条件，需要特定的资源、技 能和团队来实现。项目是临时的，有明确的开始和结束时间，并且可能面临各种风险和不确定性。
项目管理的重要性
组织成功 资源整合 风险管理
项目管理对于组织成功至关重要。通过有效的项目管理 ，组织能够实现战略目标、提高运营效率、增强市场竞 争力，并满足客户需求。
项目管理实践方法论
项目管理知识体系
01
介绍项目管理的基本概念、原则、方法和流程，包括项目生命
周期、项目管理过程组等。
项目管理工具与技术
02
介绍常用的项目管理工具和技术，如甘特图、看板、工作分解
结构等，以及如何在实际项目中应用。
项目管理最佳实践
03
分享行业内的最佳实践和成功案例，提供可借鉴的经验教训。
项目管理面临的挑战与机遇全球 Nhomakorabea与技术变革
项目管理需应对全球化带来的跨文化交流和合作挑战，同时适应 技术发展带来的项目复杂性和不确定性。
资源紧张与环境保护
项目管理需在资源有限和环境保护的双重压力下，实现可持续发 展。
客户需求多样化
项目管理需满足客户日益多样化的需求，提升项目成果的价值和 影响力。
项目管理未来发展趋势
跨界合作与资源整合
积极寻求跨行业、跨领域的合作机会，实现资源 共享和优势互补。
3
培养项目管理人才
加强项目管理专业人才的培养和引进，提升项目 团队的综合素质和能力。
THANKS
感谢观看
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
某公司项目进度管理培训教材(PPT 152页)
0123456
A
8
B
4
C
3
D
2
E
5
F
9
G
7
劳
工 17
人 数
13 10 9
7
5
3
0
该项目最迟开始进度计划的甘特图
工序名称
每天
周
劳工
人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
A
8
B
4
C
3
D
2
E
5
F
9
G
7
劳
工 17
人 数
13 10 9
7
5
3
0
六、 进度控制
对项目进度计划实施与项目进度计划变更 所进行的控制工作。
资源平衡法
例如一个简单的装修项目
装修房间（6天，1个人）
开始
装修花园（4天，1个人） 装修客厅（4天，2个人） 结束
装修厨房（2天，1个人）
天数
A，1人
B，1人
C，1人
C D，2人
天数 1
2
3
4
5
6
7
......
装修 3
3
2
2
1
1
2
工人
人数
某项目最早开始进度计划甘特图
工序名称
每天 劳工
周
人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1
第7章 项目进度管理
项目进度管理，又称时间管理或工期管理。 是为确保项目按时完工所进行的一系列管 理过程。
本章包括以下两节内容：
项目进度管理的过程 项目进度管理技术
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21
实例1：
某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前， 必须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10 分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟 吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个 炉灶。
22
洗脸 3 取奶
穿衣
1
2
烧开水
热奶
4
5
吃饭 6
23
项目活动时间估算 P41 P35
第二章 项目进度管理
第一节 项目进度计划概述 第二节 项目进度计划的编制过程 第三节 项目进度计划
第四节 网络计划的优化 第五节 进度控制
1
第一节 项目进度计划概述
一 项目进度管理的定义 二 项目进度计划的定义
2
一、项目进度管理的定义
对项目开展进度管理就是要在规定的时间内,制定出合理、 经济的进度计划
准备饺子馅
准备饺子皮
其他
买肉馅
准备菜
准备调料
买菜
切菜
12
2、工作分解结构的步骤
项目
子项目
任务
任务
工作包
工作包
13
子项目
任务
任务
工作包 工作包 工作包
3、WBS的分解（结构）类型
两种类型
– 基于交付物（工作产品） – 基于活动、工作过程（任务）
项目计划的WBS通常是两种类型的混合
14
WBS示例一：活动
15
4、WBS的编码
WBS的层次 – WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次
项目组成员的直接负责人关注到每个活动
– 项目经理（项目规模较小时） – 项目组长（项目规模较大时）
项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动
– 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段
16
5、实例： 产品开发项目的工作分解结构图 如建造一座楼房的WBS表
4
第二节 项目进度计划的编制过程
项目描述
项目分解
工作描述
工作责任分配的确定
工作先后关系确定Leabharlann 项目活动时间估算5
绘制网络图
项目进度安排
项目描述
明确、清晰的项目描述是今后计划和执行 项目的基础
项目分解
必须的工作都应该包括在项目工作分解结 构中
工作描述
6
详细说明了工作分解结构中所有工作包的重 要情况
工作责任分配的确定 工作先后关系确定 项目活动排序的依据和方法
A
B
C
27
绘制网络图
1、网络图构成
网络图由三大要素构成：节点、箭线和通路。
1
3
2
28
箭线:
1、代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。
2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束 4、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。 5、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明 确活动的相互之间的 逻辑关系。
然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与进度 计划相一致，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必 要的补救措施。如有必要，则还要调整原进度计划，从 而保证项目按时完成。
3
二、项目进度计划定义
进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成 时间及相互衔接关系的计划。 进度计划是进度控制和管理的依据。 制订进度计划的目的是控制项目时间。 P32
项目活动时间估算 时间估算的依据和方法
7
绘制网络图 单代号法和双代号法
项目进度安排 项目进度安排的意义和方法
8
项目描述 P35
制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据 表格的形式列出项目目标、范围、如何执行、完成计划等
内容。
9
项目分解 P36 P49
工作分解结构WBS，对项目工作由粗到细的分解过程
30
2、绘制网络图的原则 P67
网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。
如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的结点用虚箭头线同网络始点事项连 接起来，将没有后续事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。
2
2
1
3
5
61
3
5
6
4
4
（错误）
正确
31
在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条箭线相连。
10
1、工作分解结构图
概念：将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形 成的结构示意图。
WBS的作用：可将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于
成本核算与检查的工作单元。
WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法 将项目分解为可管理的活动 作为项目计划和跟踪的基础
11
案例1
包饺子
在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇 时间之和。
24
1、工作时间估计的数据基础
工作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求 资源能力 历史信息
25
2、确定工作时间的主要方法
专家判断 类比估计 单一时间估算法：关键路线法 三点时间估算法：计划评审法
26
3、案例 ：某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构 图如下。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24 天，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的 情况下其工作时间分别为28、30、36天，那么该项目各活动和整个 项目的最可能完成时间是多少？
i
A：作业活动代号
j
4A 5 A
3 10 4
29
结点：
1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结 束。用圆圈加上数字表示。
线路：
从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代 表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中最长的我们称之为关 键线路关键路线上的工序为关键工序。
18
建造一座楼房的WBS表
产品开发项目
产品创意 产品结构设计 产品制造
试制
产品开发项目的工作分解结构图
19
责任分配矩阵
将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组 织工作中分配任务和落实责任。 分配工作责任。
20
工作先后关系确定 项目活动排序P39
强制性逻辑关系的确定（不可调整） 组织关系的确定（有随意性） 外部制约关系的确定 得到一张网络图
进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点 的箭线只能有一条。
两个相邻结点间只允许有一条箭 头线直接相连。若有平行活动，可引 入虚线以保证这一规则不被破坏。
17
1.0建办公楼 – 1.1基础 1.1.1挖沟 1.1.2混凝土 1.1.3回填 – 1.2墙 1.2.1砌砖 1.2.2装窗 1.2.3装门 1.2.4抹灰 – 1.3屋顶 1.3.1安梁 1.3.2装懔 1.3.3上瓦 – 1.4照明 1.4.1配线 1.4.2装照明灯 1.4.3配电盘
实例1：
某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前， 必须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10 分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟 吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个 炉灶。
22
洗脸 3 取奶
穿衣
1
2
烧开水
热奶
4
5
吃饭 6
23
项目活动时间估算 P41 P35
第二章 项目进度管理
第一节 项目进度计划概述 第二节 项目进度计划的编制过程 第三节 项目进度计划
第四节 网络计划的优化 第五节 进度控制
1
第一节 项目进度计划概述
一 项目进度管理的定义 二 项目进度计划的定义
2
一、项目进度管理的定义
对项目开展进度管理就是要在规定的时间内,制定出合理、 经济的进度计划
准备饺子馅
准备饺子皮
其他
买肉馅
准备菜
准备调料
买菜
切菜
12
2、工作分解结构的步骤
项目
子项目
任务
任务
工作包
工作包
13
子项目
任务
任务
工作包 工作包 工作包
3、WBS的分解（结构）类型
两种类型
– 基于交付物（工作产品） – 基于活动、工作过程（任务）
项目计划的WBS通常是两种类型的混合
14
WBS示例一：活动
15
4、WBS的编码
WBS的层次 – WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次
项目组成员的直接负责人关注到每个活动
– 项目经理（项目规模较小时） – 项目组长（项目规模较大时）
项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动
– 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段
16
5、实例： 产品开发项目的工作分解结构图 如建造一座楼房的WBS表
4
第二节 项目进度计划的编制过程
项目描述
项目分解
工作描述
工作责任分配的确定
工作先后关系确定Leabharlann 项目活动时间估算5
绘制网络图
项目进度安排
项目描述
明确、清晰的项目描述是今后计划和执行 项目的基础
项目分解
必须的工作都应该包括在项目工作分解结 构中
工作描述
6
详细说明了工作分解结构中所有工作包的重 要情况
工作责任分配的确定 工作先后关系确定 项目活动排序的依据和方法
A
B
C
27
绘制网络图
1、网络图构成
网络图由三大要素构成：节点、箭线和通路。
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3
2
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箭线:
1、代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。
2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束 4、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。 5、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明 确活动的相互之间的 逻辑关系。
然后在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与进度 计划相一致，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必 要的补救措施。如有必要，则还要调整原进度计划，从 而保证项目按时完成。
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二、项目进度计划定义
进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成 时间及相互衔接关系的计划。 进度计划是进度控制和管理的依据。 制订进度计划的目的是控制项目时间。 P32
项目活动时间估算 时间估算的依据和方法
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绘制网络图 单代号法和双代号法
项目进度安排 项目进度安排的意义和方法
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项目描述 P35
制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据 表格的形式列出项目目标、范围、如何执行、完成计划等
内容。
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项目分解 P36 P49
工作分解结构WBS，对项目工作由粗到细的分解过程
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2、绘制网络图的原则 P67
网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。
如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的结点用虚箭头线同网络始点事项连 接起来，将没有后续事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。
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2
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3
5
6
4
4
（错误）
正确
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在相邻的两个时间节点之间，最多只能有一条箭线相连。
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1、工作分解结构图
概念：将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形 成的结构示意图。
WBS的作用：可将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于
成本核算与检查的工作单元。
WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法 将项目分解为可管理的活动 作为项目计划和跟踪的基础
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案例1
包饺子
在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇 时间之和。
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1、工作时间估计的数据基础
工作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求 资源能力 历史信息
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2、确定工作时间的主要方法
专家判断 类比估计 单一时间估算法：关键路线法 三点时间估算法：计划评审法
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3、案例 ：某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构 图如下。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24 天，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的 情况下其工作时间分别为28、30、36天，那么该项目各活动和整个 项目的最可能完成时间是多少？
i
A：作业活动代号
j
4A 5 A
3 10 4
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结点：
1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结 束。用圆圈加上数字表示。
线路：
从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代 表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中最长的我们称之为关 键线路关键路线上的工序为关键工序。
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建造一座楼房的WBS表
产品开发项目
产品创意 产品结构设计 产品制造
试制
产品开发项目的工作分解结构图
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责任分配矩阵
将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组 织工作中分配任务和落实责任。 分配工作责任。
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工作先后关系确定 项目活动排序P39
强制性逻辑关系的确定（不可调整） 组织关系的确定（有随意性） 外部制约关系的确定 得到一张网络图
进入某一个结点的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点 的箭线只能有一条。
两个相邻结点间只允许有一条箭 头线直接相连。若有平行活动，可引 入虚线以保证这一规则不被破坏。
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1.0建办公楼 – 1.1基础 1.1.1挖沟 1.1.2混凝土 1.1.3回填 – 1.2墙 1.2.1砌砖 1.2.2装窗 1.2.3装门 1.2.4抹灰 – 1.3屋顶 1.3.1安梁 1.3.2装懔 1.3.3上瓦 – 1.4照明 1.4.1配线 1.4.2装照明灯 1.4.3配电盘