大一公共课 管理学 之 决策篇 PPT课件

的
性 质
问题的重要 性
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四、决策主体的因素
决策主体：个人或群体 （一）个人因素 1、个人对问题的感知方式 感知方式是指对所决策事物的整体反映。 人们的感知能力与经验、知识等因素有关。 2、个人对待风险的态度 风险厌恶型，风险喜好型，风险中立型
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3、个人价值观系统 •个人价值观系统：是指个人的思想、价值
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第二节 决策的过程
一、决策的过程
1.诊断问题（识别机会） 收集相关信息——真实、可靠、及时 2.明确目标：任何决策都是围绕目标进行的 3.拟定方案 寻求多个方案。方案之间应该是独立的、互斥的。 4.筛选方案 分析、评价、选择方案 5.执行方案 执行、跟踪与学习
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第三节 决策的影响因素
环境因素决策Fra bibliotek的组织本身的因素
影
响
决策问题的性质
因
素
决策主体的因素
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一、环境因素
环境的稳定
环
性
境
行业市场结
因
构
素
买卖双方的 市场地位
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二、组织自身的因素
组
组织文化
织
自 身 的
组织的信息 化程度
因 素
组织对环境 的应变模式
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三、决策问题的性质
决
问题的紧迫
策
性
问
题
赖较大
（四）按决策思维方式 1.理性决策—以完全理性人假设为前提
2.行为决策—以“有限理性人”假设为前提
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决策过程
• 决策的“八大过程” 从识别问题开始，到选择能解决问题
的方案，最后是评价决策的效果。这一个过 程既能运用到诸如“你和家人如何过春节” 这样的决策，也能运用于像“花旗集团总裁 与旅行者保险集团总裁关于企业合并的讨论” 的决策，还能应用于个人决策以及组织决策。
识别问
问题
题
确定 决策 准则
给准 则加
性能 (3) 5 15 8 24 4 12 6 18 7 21 39 8 24 5 15 4 12 10 30 6 18 7 21
操控性 总分 (1)
5 5 19 6 6 22 6 6 19 5 5 21 7 7 22 3 3 20 9 9 20 6 6 20 5 5 20 10 10 19 6 6 22 8 8 21
第二篇 计划与决策
• 环境研究 • 计划的基础 • 计划的工具与技术 • 战略管理过程 • 决策理论
前言
• 选择中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业： 著名高校差专业 ~ 一般高校好专业
职场中的跳槽： 难道只是一个简单的换换环境？
常听人说“早知如此，何必当初”。 女生常爱说：“我最相信我的直觉和第六感觉” 男生常爱说：“打赌，我敢保证”。
总分 37 40 35 38 44 31 42 38 33 42 43 40
决策过程：购车实例
步骤五：分析方案
备选方案
切诺基吉普 福特·野马 梅塞德斯C230 雪佛莱Camaro 马自达626 道奇勇士 沃尔沃V70 铃木庆铃柔道 宝马318 奥迪 90 丰田佳美 大众帕萨特
起价 (10) 2 20 9 90 8 80 9 90 5 50 10 100 4 40 7 70 9 90 5 50 6 60 8 80

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有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
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即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
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什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
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第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
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即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
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小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。

• 古典决策理论的主要内容
（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息 情报；
（2）决策者要充分了解有关备选方案的情况；
（3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行 命令的组织体系；
（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本 组织获取最大的经济利益。
• 理性决策的局限性 个人处理信息的能力有限 模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响 感性偏见，先入之见 决策者选择信息，因其易获得性，而非重要性 决策过程中过早地偏向某一具体方案 不认错导致承诺升级 决策先例制约着现在的选择 不同利益群体的影响 决策者的时间和成本压力 组织文化影响（多数组织不鼓励风险、创新）
决策”模式也对“完全理性”模式提出了 挑战。
⒊当代决策理论
当代决策理论认为：决策贯穿于整个的管 理过程，决策的过程就是管理的过程。组织是 由作为决策者的个人及其下属、同事组成的一 个系统。决策的过程从研究组织的内外环境开 始，并在此基础上确定组织的目标，设计达到 该目标的各种可行方案，比较和评估方案、从 中选择方案，最后实施选定的方案，并进行跟 踪控制，以确保计划目标的实现。
组织环境
比较选择
组织目标
可行方案
实施控制
（二）决策的涵义
• 杨洪兰（1996）：从两个以上的备选方案中 选择一个的过程就是决策” 。
• 周三多”（1999）：所谓决策，是指组织或 个人为了实现某种目标而对于未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。
• 我们采用路易斯、吉德曼和范特等人 （Lewis,Goodman and Fandt，1998）对 决策的定义：“管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程” 。对于这一定义， 可以从下几方面理解：
依据决策标准和重要性评 价所有方案

若三年后追加投资40万元扩大生产规模。 此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万 元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获 利3万元。
管理学决策(PPT 45页)(1)
• 自然状态与概率见下表：
前三年
销售情况 概 率
好
0.7
不好
0.3
后七年
销售情况 概 率
好
0.85
不好 0.15
好
0.10
不好 0.90
4.5.3 有关活动方案选择的决策方法
• 实质是活动方案经济效果的评价
• 1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式
的约束条件下，求解线性
目标函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程；
①图解法（P71）
③找到实现目标的约束条件； ②代数法
④求得最优解。
管理学决策(PPT 45页)(1)
的比值
管理学决策(PPT 45页)(1)
c.四种划分 高
①金牛
②明星 ③问题 （幼童）
业
务 增
10
长%
率
明星 转变 问题放弃
金牛
瘦狗清算
④瘦狗
低 高 相对竞争地位 低
管理学决策(PPT 45页)(1)
d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争
地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
b.量本利分析法 • 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产
量、成本和利润的关系以及盈亏变化的 规律为决策提供依据的方法。
(P72 例4-2)
管理学决策(PPT 45页)(1)

➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
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决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
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决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
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五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
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六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

Previous
Next
二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
Previous Next
三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点

若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
各方案在各自然状态下的收益值
单位：万元
状态 方案
Ⅰ大批生产 Ⅱ中批生产
Ⅲ小批生产
销路好 销路一般 销路较差
600
200
-20
400
150
100
200
100
0
试做出投产批量决策。
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• （一）乐观原则——大中取大法
•
先找出各方案的最大值（Ⅰ600，
Ⅱ400，Ⅲ200），再从中选最大者
（Ⅰ600）。——方案Ⅰ。
又力求较为系统的解决方法。
•
主要特点：匿名、反馈。
•
专家的选取采取“三三制”。
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• （三）教育交流法
•
主要用于两种意见明显不同的情况。
• （四）集体磋商法（谈判决策）
•
主要用于没有找到统一意见的情况。
•
做法：组织具有不同意见的人或组
正面交锋。
• （五）反头脑风暴法
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• 二、不确定型决策方法
• 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表：
• （五）实施计划和追踪决策
•
1、实施
•
2、反馈
•
3、追踪决策
•
追踪决策的特点：回溯分析；起点
非零；双重优化
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决策的方法
• 一、几种常用的直观决策方法
• （一）头脑风暴法
•
便于发表独创性意见，主要用于收集新思想。
•
主要规则：不许批评别人的意见。
• （二）特尔菲法（专家意见法）
•
便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，