世界500强都在用的管理方法和工具

企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。

诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。

速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。

学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。

结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。

微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。

在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。

没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。

这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。

招聘质量管理笔试题及解答(某世界500强集团)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、质量管理体系标准ISO 9001：2015中，下列哪项不是质量管理体系的基本要求？A、领导作用B、全员参与C、过程方法D、持续改进答案：B解析：ISO 9001：2015中质量管理体系的基本要求包括领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。

因此，全员参与并不是质量管理体系的基本要求之一。

选项B是正确答案。

2、在质量管理体系中，以下哪项不是内部审核的目的？A、评估质量管理体系的有效性B、识别改进机会C、确保所有员工遵守公司政策D、确保产品符合法律法规要求答案：C解析：内部审核的主要目的是评估质量管理体系的有效性，识别改进机会，以及确保产品和服务满足既定的质量要求。

虽然确保所有员工遵守公司政策是企业管理的一部分，但它不是内部审核的直接目的。

选项C是正确答案。

3、题干：以下关于质量管理体系文件的说法，正确的是：A、质量管理体系文件仅包括质量手册和程序文件B、质量管理体系文件仅包括质量手册和作业指导书C、质量管理体系文件包括质量手册、程序文件、作业指导书和记录表D、质量管理体系文件不包括记录表答案：C解析：质量管理体系文件是一个完整的体系，通常包括质量手册、程序文件、作业指导书和记录表等，这些文件共同构成了组织内部的质量管理体系文件体系。

选项A 和B不全面，选项D错误，因为记录表是质量管理体系文件的一部分，用于证明质量管理体系的有效运行。

因此，正确答案是C。

4、题干：在质量管理体系中，以下关于内部审核的说法，不正确的是：A、内部审核应按照规定的程序进行B、内部审核的目的是为了识别改进的机会C、内部审核应由组织内部的专业人员独立进行D、内部审核的结果应与外部审核结果一致答案：D解析：内部审核是组织自我评估和持续改进的重要手段。

选项A、B和C都是内部审核的正确说法。

PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。

这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八个步骤。

八个步骤是四个阶段的具体化。

(1)计划(P)阶段计划是质量管理的第一阶段。

通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。

计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的质量问题。

第二步，分析原因和影响因素。

针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素第三步，找出主要的影响因素。

第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。

在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)?4)什么时候执行When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。

(2)实施(D)阶段该阶段只有一个步骤，即第五步第五步，执行计划或措施。

(3)检查(C)阶段这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。

第六步，检查计划的执行效果。

通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。

(4)处理(A)阶段包括两个具体步骤。

第七步，总结经验。

对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。

第八步，提出尚未解决的问题。

通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。

处理阶段是PDCA循环的关键。

因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。

该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。

先进制造模式——精益6西格玛摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。

通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。

在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。

精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。

关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。

企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。

因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。

20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。

日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。

精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。

精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。

时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。

六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。

90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。

六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。

人力资源管理知识：什么是抽屉式管理？
抽屉式管理法是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫做“职务分析”。

下面是店铺为大家整理的管理知识，一起来看看吧!
抽屉式管理定义
主要含义就是在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范。

具体地说，它包括两个含义：
第一，对每个人所从事的职、责、权、利四个方面进行明确的规定，做到四者统一。

第二，明确每个人上下左右的对口单位等，理顺企业管理关系。

绝大部分世界500强企业都在实施抽屉式管理，它是一个非常有效的人力资源管理工具。

这一工具在福特经理们的心目中，具有非常重要的地位，几乎每一个经理人都在管理下级之中应用了这一工具。

抽屉式管理的表现形式
在表现形式上，抽屉式管理包括两个方面：一是部门职能权限说明书，二是个人的职务说明书。

例如，下表是某公司财务部门的职能权限说明书，
实施抽屉式管理的步骤
实施抽屉式管理的步骤包括五个，如图所示。

什么是平衡计分卡哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。

目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。

什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。

对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。

我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。

客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。

客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。

具体如：新客户开发、客户满意度等指标。

内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。

内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。

如：技术管理、质量管理等指标。

学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。

其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。

而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。

概念篇1)定义：标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。

标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。

2)标杆环：“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。

其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

背景篇进入本世纪以来，在我国经济领域，尤其是企业界广泛兴起了一场标杆热，且正在不断升温。

国务院国资委也专门发文要求“中央企业对标世界一流，赶超先进，促进中国企业做强做优，推动管理进步，提升竞争能力”。

此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。

对标（标杆）管理的目标及目的——孙瑞据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。

标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。

标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。

标杆管理的目的：1．标杆管理是企业绩效评估的工具。

标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。

通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

2．标杆管理是企业持续改进的工具。

研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进簿弱环节的目的。

3．标杆管理是企业提高绩效的工具。

标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。

目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。

4．标杆管理是企业战略制定的工具。

竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。

5．标杆管理是企业增进学习的工具。

标杆管理的另一个重要因素是，企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。

树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。

6．标杆管理是企业增长潜力的工具。

经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。

通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。

7．标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。

标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。

世界５００强质量工具六西格玛
【工具定义】
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方
法。

“西格玛”是一个希腊字母 “σ”的中文译音。

统计学用其来表示标准偏差，即数据的分散程度。

几个 “西格玛”是一种表示品质的统计尺度，任何一个工作程序或工艺过程都可用几个 “西格玛”表示。

六西格玛管理方法的重点是将所有的工作看作一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素并加以改进，从而提高客户满意度。

相关知识
六西格玛在世界500强企业中的广泛应用
六西格玛模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取六西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率12. 3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低了99. 7％。

杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛) 管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用电。

一个牛X的工作管理工具——6W2H分析法！同样在工作，你是痛苦疲惫，还是快乐而有成就感？面对工作，你是被工作牵着鼻子走，还是凌驾于工作之上，让工作为你服务？为什么都是工作，不同的人却有着不同的经历和体验呢？这是因为不同的人对待工作有不同的管理方法，方法不同，工作效率亦不同。

如果你每天都熬夜加班，苦不堪言，那么也许是你没有找到提高工作效率的好方法。

今天圈哥就给大家分享一下世界500强常用的管理方法和工具——6W2H分析法！一、6W2H分析法的意义6W2H法也叫八何分析法、6W2H标准化决策&评价模型，常常被运用到企业战略的决策和制定计划以及对工作的规划与分析。

它能提高我们的工作效率，让我们的工作更加科学有效，同时，对于设定有效的目标、个人行为决策、职业生涯规划等都具有一定的实际意义，是信贷员在工作中值得学习和掌握的一大工作管理工具。

二、6W2H分析法的内容6W2H是一个以价值为导向的标准化思维流程，是人们在追求理想和目标的过程中，都要经过并进行选择的。

它主要包括8个方面（见下图）：1.目标(which)——选择对象“Which”是让我们能够在思考上保持更多的弹性，保证我们能够为客户提供不同的方案以供选择。

比如：客户是贷款买房还是买车？客户在哪几个产品中选择？授信方案有几个？如何选择？最终选择了哪个方案？2.原因(why )——选择理由Why就是要我们明确我们为什么要这么做，以及决定这样做的理由是否正确。

做信贷就等同于做销售，虽然推销给客户的产品不同，但在工作中的方法与技巧却是相通的。

你工作中的每一步都是为了同一目标，而每走一步都需要有明确的理由，这就好像在下一盘棋，你必须按照你的计划和策略去下，如果毫无理由地随意乱下，那么很有可能走到死局。

在实际的业务中，你不妨多问自己几个why，只有不断对自己进行拷问，你才能使自己在处理问题、解决问题、客户服务的整个过程中保持冷静，保证目标的顺利实施。

比如：ü为什么要开发新客户？→为了业务的可持续发展。

（绩效管理三要素）绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。

如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。

具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。

根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。

虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：1、目标管理法（MBO目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得？德鲁克在1954年提出的。

所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。

目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。

其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。

（2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。

这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

2、360 度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360 度考核”的形式。

在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他( 她) 周围的所有的人，包括员工本人、他( 她) 的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。

大多数360 度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。

6个西格码管理使中国企业跻身世界500强的尖兵利器——6s大揭密：标本兼治的质量管理体系“狼”已经来了，你的“武器”在哪？真正能使中国企业从根本上提高竞争力，与“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，过硬的品质，优势的价格，一流的服务和灵活的市场运作。

要达到这些目标，仅仅凭借下定决心，依靠零打碎敲的改变是远远不够的。

中国企业需要一整套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。

而纵观当今管理界，六个西格码管理法则是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。

“六个西格码，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。

它是未来GE领导核心的基因成份。

”——杰克·威尔奇，前GE执行总裁兼主席（Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE）美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。

例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11％和15％，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。

这四大战略分别是六个西格码、电子商务、企业全球化、加强公司服务业务比重。

其实，六个西格码管理法并不是起源于GE，而是摩托罗拉（MOTOROLA）。

1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。

1989年，MOTOROLA就成功获得“Motolora Baldnige National Quality Award”的质量奖项。

从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84％，制作流程失误降低99.7％，节约制造费用总计超过110亿美元。

平衡计分卡百科内容来自于：平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。

平衡计分卡（The Blanced ScoreCard）简称BSC平衡计分卡简介根据平衡计分卡集团管控咨询机构＿佐佳国际咨询集团权威解释:平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动];经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展:第一代平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。

藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。

招聘业务运营岗位笔试题及解答(某世界500强集团)(答案在后面)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、以下哪一项不是业务运营的核心目标？A、提升客户满意度B、降低成本与风险C、增加产品复杂度D、提高效率与生产力2、在制定业务运营策略时，下列哪一个步骤应当首先考虑？A、评估当前市场趋势B、确定关键绩效指标(KPIs)C、分析竞争对手的行为D、设定公司的长期愿景3、某公司计划在接下来的三个月内完成100个项目的运营管理。

根据经验，每个月完成的项目数量是前一个月的1.5倍。

如果第一个月完成了10个项目，那么第三个月完成的项目数量是多少？A. 75B. 120C. 90D. 1504、以下哪项不是影响业务运营效率的因素？A. 技术支持水平B. 员工培训程度C. 市场竞争程度D. 企业文化5、某公司计划在接下来的三个月内完成1000个产品的销售目标。

根据历史数据，第一个月完成了300个产品，第二个月完成了400个产品，目前第三个月已经过去了15天，已经销售了200个产品。

为了完成销售目标，第三个月每月平均需要销售多少个产品？A. 200个B. 225个C. 250个D. 275个6、某公司业务运营部门在分析市场时，发现其产品在A、B、C三个细分市场的销售额分别为：A市场100万元，B市场150万元，C市场200万元。

公司决定将市场预算从300万元增加到400万元，用于进一步拓展市场。

如果公司决定将新增的100万元预算均匀分配到三个市场，那么A市场的新增预算是多少万元？A. 10万元B. 20万元C. 30万元D. 40万元7、某世界500强集团计划推出一款新产品，预计市场接受度较高，但为了确保产品上市后的市场表现，公司决定进行为期一个月的试点销售。

以下哪种方法最适合用来评估产品的市场接受度？A. 直接市场调研B. 短期产品试用C. 竞品分析D. 网络问卷调查8、在业务运营过程中，以下哪项措施有助于提高团队工作效率？A. 每日例会B. 每周工作计划C. 灵活的工作时间D. 严格的绩效考核9、某公司计划在三个月内完成一项业务拓展任务，预计每月需要新增客户数量分别为：1000名、1200名、1500名。