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富士胶片转型：16年时间，从1变6作者：暂无来源：《经济》 2016年第7期文/本刊特约记者陈言当《经济》记者再次走进东京的富士胶片大楼时，感觉与十几年前大不相同。
不单单是总部大楼的地址变了，新的大楼坐落在东京最为时尚的六本木，楼下的店铺除了相机等影像设备外，保健品、化妆品更引人注目。
的确，尽管富士胶片公司在名称中还保留着胶片的字样，却早已脱胎换骨，成为一家以影像事业（占全部业务的15%）、信息事业（38%）、文件处理事业（47%）的全新企业。
此前，记者分别采访了富士胶片的几位高层，所提出的问题也只有一个：16年的时间并不算短，富士胶片是如何转型的？时至今日这一转型是否已经完成？取缔役执行役员、经营企划部长助野健儿对《经济》记者说：“转型是在数码化浪潮下推进的。
从事结构改造，富士胶片累计花费了2000亿日元。
重组影像事业，让企业效益有了稳定的基础。
”转型需要企业在有财力、人力的时候进行，等到山穷水尽时，也失掉了转型的条件。
坚实的技术储备对企业至关重要。
在富士山麓，执行役员、知识产权本部长浅见正弘告诉记者：“富士胶片在事业领域方面有非常明确的方针战略。
”据他介绍，富士胶片以胶片技术为根基，在此基础上发展出了印艺系统、高性能材料、平板·半导体材料、文件处理、光学·电子影像、健康护理（医疗系统·生命科学·医药品）。
在浅见正弘的眼里，最专业、最基础的技术是企业成立80多年来一直不断追求的胶片技术。
无论是将材料均匀地涂抹在胶片上，还是做成护肤品，让保湿功能发挥到极致，从化学分析、产品制作上看，二者其实是一回事。
到了专门负责生命科学事业、医药品事业和再生医疗事业的石川隆利常务执行役员那里，就不单单是化妆品了。
“我们的目标是发明独家、绝佳的药物，致力于癌症、传染性疾病及中枢神经系统疾病的治疗。
”在药物方面，富士胶片公司具备哪些优势呢？石川将目标集中在放射性药物的开发与销售、抗体药物的探索、仿生物药物的开发等。
转型遇见不一样的富土胶片作者：暂无来源：《经济》 2013年第4期文/本刊记者王邢章萍尽管在公司名称中至今依然保留着“胶片”一词，但富士胶片已经绝对不是一家只生产胶片的企业了。
从公司介绍上看，由胶片、相机等组成的影像事业仅占其总业务的14.7%，记录媒体等信息事业为40.4%，文件处理事业为44.9%。
胶片并不是公司的主业。
对此，富士胶片（中国）投资有限公司总裁横田孝二先生说：“富士胶片就像一座大楼，以前，我们只是用胶卷业务一个柱子来支撑这座楼，但现在我们有了更多的支柱。
”转型的途径：重组盘活原有资源随着科技的进步，很多传统的东西都在改变。
曾经对于拍照的人来说万万离不开的胶片，也因为数码相机的出现而被人们渐渐遗忘。
曾经生产胶片的霸主企业，如柯达、乐凯等，正是因为在数码相机的冲击下没有找到适合自己的转型路径而纷纷倒下。
“如果大家都不需要汽车了，那丰田会变成什么样？”横田孝二以此来比喻富士胶片此前所遭遇到的那场产品危机。
企业在生死存亡的关键时刻，能否明智主动地进行变革往往是成败的关键。
“富士胶片集团转型的背景，我想大家可能都了解。
正是因为传统影像胶卷受到了革新技术——数码相机的挑战，所以不得不进行一次转变。
传统胶卷的最盛期是在2000年左右，而此后销量几乎是以每年20%的速度在下滑。
现在它在我们的销售收入中的占比都不到1%了，利润根本谈不上。
这样的情况下，只有向胶卷以外的产品拓展才有生存的空间。
”富士胶片的认识是，“为了应对外部的变化，必须先从公司内部开始变化”。
掌舵富士胶片全面转型的富士胶片集团古森重隆会长曾称：“作为一家拥有8万名员工的大型跨国企业，不难想象富士胶片突然间改变经营方向，面临着多大的困难。
”但是富士胶片依然坚定地全面推进改革，而且思路非常清晰。
横田孝二告诉记者：“变化并不一定是要全新的资源，而是要注重将已经积累的技术、知识、人才等要素进行重新组合，这才是最合理的利用。
在实现变革的道路上，除了深思熟虑之外，别无他法。
富士胶片公司的战略转型案例研究富士胶片公司的战略转型案例研究创立于1934年的富士胶片公司,成立之初的目的是实现胶片产品在日本的国产化。
公司先后推出了民用胶片、相纸、X光胶片、印刷薄膜、PS版、磁带及其相关设备,以及信息技术产品等。
2000年,胶片相关业务的营业额占到公司整体的六成,而利润则将近占到70%以上。
随着科技的发展,数字化大潮的到来让彩色胶片的市场需求急剧下降。
彩色胶片作为富士胶片公司的主要利润来源,其市场几乎陷入全面崩溃的状态,这时候的富士胶片公司如履薄冰,已经到了生死存亡的边缘。
富士胶片公司面对前所未有的巨大危机,对公司结构做出了大刀阔斧的改革,成功跨越了重重难关。
现如今,经济社会的各个层面都在不同程度上面临着转型升级的压力。
中国也正在持续不断地进行着社会经济结构的调整、转型和升级,大力推进改革步伐。
富士胶片公司为了应对数字化时代的挑战,通过集中发展数码技术的自主开发、提升感光材料的生命力、开拓新的发展领域等三大战略,利用积累了82年的胶片技术,从原先单一生产银盐感光材料产品的公司转变为多元化经营的企业,逐步形成了拥有医疗生命科学、图像处理、高性能材料、光学元器件、数码影像和文件处理六大业务板块的可持续发展企业,成功完成企业转型并重新走上了快速发展的快通道。
本文采用文献法、案例分析法等研究方法,结合战略管理理论,从富士胶片公司的实际情况出发,运用波特五力模型、PEST和SWOT等战略分析工具对公司在关键时刻的战略决策进行分析,得出富士胶片公司在发展过程中的战略定位、发展战略框架、以及差异化战略选择,并对行业内外部环境,公司资源和能力等进行分析,归纳和总结。
本文通过对富士胶片公司转型升级期间发展战略的探讨,重新审视了富士胶片公司当时所处的行业环境,从转型升级、增强企业竞争力、开拓创新业务发展战略等角度进行思考,希望通过研究日本老牌胶片企业富士胶片公司巧妙的战略转型,给一些跨国公司和中国企业的转型与创新带来启示和参考。
壮士断腕，多元扩张：富士胶片何以辉煌重生尹一丁为剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系博士尹一丁/文 富士和柯达，同为胶片时代的巨子，但曾经无比强大的柯达如今彻底退出了历史舞台，而富士却及时壮士断臂，敢于自毁长城涅槃重生。
在强有力的领袖带领下，富士不走捷径，踏踏实实地投入到技术和产品的艰苦开发中，最终转型成为一家多元化的高科技企业。
自视为品牌和营销企业、不想自主开发技术的柯达却最终溃败。
富士辉煌重生的故事充分表明，勇气、眼光和意志是变革成功的必要条件。
商业模式企业战略在人类全力遏制埃博拉病毒的战役中，日本富士胶片株式会社（Fujifilm）出人意料地异军突起，推出抗疫药品Avigan，成为对抗埃博拉的先锋。
在人们的印象中，富士过去是一家生产胶卷的企业，现在它也制造数码相机，但没有人会把它和医药联系起来。
其实，富士胶片，虽然它依然这么称呼自己，却早已不仅是一家和摄影有关的企业。
在数字摄影的技术浪潮冲击之下，它审时度势，成功转型为一家多元化的高科技企业。
而它昔日最大的竞争对手，曾经无比强大的柯达，在面对此激进的朝代变革时却分崩离析，于2012年彻底退出历史舞台。
日本富士创建于1934年，旨在实现胶卷的国产化，其前身是赛璐璐公司的照相胶片业务部。
当时由于技术保护，无法从海外引进技术，富士完全依靠自己的力量发展起来，生产用于相机、摄影机和医用X光仪器的胶片，并于上世纪70年代中期就在某些核心技术领域达到甚至超越了柯达的水平。
上世纪60年代起，富士积极进行海外扩张并取得了不俗的成绩，业务遍布全球200个国家和地区，海外销售额占总收入的一半以上。
今天的富士胶片在全球财富500强榜上排名第487位，利润达8亿美元，全球员工3万余人，业务涉及影像、照相设备、信息事业、医药和生命科学、高性能材料、光学元器件、印刷系统、记录媒体以及办公与工业器材等诸多领域，是一个名副其实的高科技企业。
尤其令人称道的是，在摄影数字化技术变革的汹涌大潮下，富士不但没有像其竞争对手柯达那样彻底崩溃，还成功转型，表现愈发出色。
企业变化管理是对企业内外环境因素变化的主动适应和利用，涉及企业经营管理的某一因素、环节或是若干因素，环节乃至整个企业经营管理要素。
企业变化是持续进行的， 只不过在不同阶段、不同层面其变化范围和强度有所不同。
但当企业环境发生年急剧变化时，企业往往需要对企业经营管理要素进行全面的、急剧的、大幅度的变化，其涵盖范围十分广泛，有时甚至包含了企业愿景和使命在内的全部管理要素。
这种变化是对企业经营管理的根本性变革，即企业变革。
企业变革是由企业核心管理层主动发起，试图对企业体系、流程、组织结构和核心技术等方面进行根本性的改变，以谋求企业在市场、技术和整体竞争力方面的优势，从而对实现企业愿景和使命产生极大的帮助。
在某些特殊情况下，企业变革也会涉及对企业愿景和使命的更新。
企业变革需要摒弃原有的原则，改变固有的思维模式。
企业变化与企业变革联系紧密，而又有明显区别。
首先变革是一种特殊形式的变化，是变化的一部份。
其次，持续性的变化为突变性的变革积累和创造了条件，变化的量变积累演化出变革的质变突破。
最后，变革是企业下一阶段变化的开始，把企业变化提升到另外一个平台。
下图是对企业变化与变革特点与关系的概括描述。
持续性突变性 覆盖范围相对较窄覆盖范围广 强度相对较弱 强度大企业变革是对企业现有运营状态的根本性改变，其涉及面广、改变程度深，与企业基本业务运营有着本质上的不同。
变革管理关注的是企业整体经营结果、当前和将来的市场位置、企业技术和产品路线图以及企业对社会的整体贡献等方面，变革项目经常是具有革命性的；而企业基本业务运营是处理运营和项目层面的具体事项，属于企业的日常运营。
2007年吉利汽车公司的管理层作出了一项革命性的变革决定。
该公司将价值8亿元的第一代汽车生产设施淘汰并停止生产3个旧型号的汽车。
吉利公司重新建设了价值20亿元的全自动汽车生产设施，该生产设施具有业界先进水平，装备有机器自动焊接设施等。
现在，吉利生产大量的新型号汽车，帮助公司实现销售增长。
经济观察报：富士转身2011-06-252011中国创新企业论坛张可不用提醒人们也知道，这已经不是胶片的年代。
这种永久性的告别，就像除了怀旧，没有人会再去光顾黑白电视机和唱片机一样。
在命运的十字路口，同为昔日以影像产品为主打的两间公司，柯达挣扎于数码转型的漫长之旅，富士则不仅创造性地把目光投向了化妆品，更力主成为一间综合性公司。
“富士一直相对多元，目前的富士胶片公司，更像是美国的3M和GE，业务边际开始模糊，出现越来越多的融合”。
富士胶片(中国)投资有限公司对外事务高级经理史咏华对记者说。
以全球知名胶片生产商的身份定义这间公司——对富士来讲，那已经是十几年前的往事。
那款富有想象空间的绿色包装胶卷，曾一度令富士胶片成为“精细制造”的代名词。
但如今，从鼎盛时期超过六成业务来源于此，到如今缩水至不足2%，胶片业务早已荣光不复。
因此，对这样一间直面行业转型的公司而言，创新并非是可有可无的发展增量，而关乎公司的整个未来。
尽管这款名为“艾诗缇”(Astalift)的红色包装护肤品，目前占据公司业务份额不足1%，但它却足以视为一间老牌公司革命性的转身之举。
2011年5月26日，富士胶片迎来了进入中国市场的十周年庆典。
尽管公司光辉的历史给予了富士展望未来的气魄，但没人说得准未来的确切模样。
既然无法预测未来，最好的选择莫过于创造一个未来。
就目前来看，富士已经基本完成了一间传统影像企业的转型历程，其创新性的路径或能为中国正在转型中的企业一些思考和启发。
技术复用事实上，化妆品与影像之间的共性远比人们想象得要多。
肌肤老化、变黄、产生色斑的关键原因主要在于氧化和胶原蛋白的流失，而富士胶片在70多年对影像技术的研究开发过程中积累了丰富的与人类生命科学相关的核心技术，“艾诗缇”(Astalift)系列护肤品中就运用到了其中的胶原蛋白、抗氧化技术、FTD纳米靶向技术等。
艾诗缇中含有富士研发人员独创的“360°胶原护理”，同时含有肌肤所需要的保湿、滋润、促进新生胶原的3种胶原蛋白，配合从雨生红球藻中提取的功效强大的抗氧化精华，进一步补充和保护新生胶原蛋白。
合用标准文案世界三大感光资料公司战略转型的经验教训和启示一，背景上世纪 90 年代，柯达、富士、乐凯胶卷三巨头的标志遍布全国，黄色、绿色和红色 (外包装颜色 )成为它们的象征。
乐凯也是该行业唯一可与世界品牌同台竞争的公司，这家有着半个多世纪历史的公司，一度曾是出名度很高的国货，也被称为民族品牌的骄傲。
情随事迁，随着数码相机的风靡，胶卷、胶片相机致使冲印行业，都无可挽回地走向落寞，乐凯这样，柯达、富士也在转型中挣扎、探究。
“柯达发明的数码相机，成了柯达的掘墓者。
”柯达董事长兼 CEO 彭安东此言，道出了柯达在数码浪潮中的无奈与懊悔。
早在 1976 年，柯达就研制出了世界上第一台数码相机，但柯达满足于传统胶卷产品的市场份额和垄断地位，甚至为了延伸胶卷的市场寿命，不惜雪藏其数码相机技术。
直到2003 年，它才真切下信心向数码方向转型。
与此同时，柯达仍对其老本行流连忘返，费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌——乐凯。
2003 年 10 月，乐凯与柯达达成一项为期20 年的合作协议，柯达将以总数约为 1 亿美元的现金和其他财富换取乐凯胶片20% 股份。
数码市场发展速度之迅猛，完好高出了柯达的预期。
数据显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000 年的 143 亿美元，锐减至2003 年的 41.8 亿美元，跌幅达71% 。
诚然柯达奋力推进转型，希望打造三大柯达业务——胶片产品、花销数码影像和图文影像。
但减员、并购等造成的大量花销，使柯达坠入了长远巨额损失。
2004 年，柯达损失 1.13 亿美元， 2005 年损失 7.99 亿美元，2006 年损失 3.46 亿美元。
柯达又采用销售部门、分拆业务的方式“瘦身”，压缩成本。
2006 年，柯达分拆其全部数码相系统造业务给新加坡伟创力公司。
2007 年，柯达将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5 亿美元销售给加拿大最大的财富收买公司 Onex ，以减少债务集中力量于数字业务。
