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房地产企业工程管理体系的建立探究摘要：随着我国经济的不断发展，我国的房地产行业得到很大的发展，同时房地产行业的发展也遇到了越来越多的困难。
为了能够更好促进房地产企业的发展，房地产企业工程管理体系的建立也就应运而生。
本文依托于现代项目管理的九大体系，并与房地产行业的特点相结合，提出了房地产企业工程管理体系。
关键词：房地产企业；工程管理体系；建立中图分类号：f293.35 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）01-00-01随着现代科学管理思想的不断发展，优化管理方法在当今企业的发展过程中起着越来越重要的作用，我国的房地产行业在我国取得了很大的发展，为了能够实现利润最大化，优化房地产行业工程管理体系就势在必行。
为了能够使大家更好地建立房地产企业工程管理体系，本文引用了项目管理的九大体系来分析房地产企业的工程管理体系，以期能够使大家对房地产企业工程管理体系能够有更深刻的理解，这样才能更好地促进我国房地产企业的发展。
一、工程管理体系的支撑要建立房地产企业工程管理体系，就需要对这个管理体系找到必要的支撑。
目前在我国房地产行业的发展非常迅速，取得了很大的成果。
相应的，我国的房地产行业相关的法律法规也比较完善，为了能够促进该体系的建立和发展，就需要对国家相关的法律法规、行业专项法、地方法令、相关的方针政策进行详实的了解，只有充分了解这些对房地产工程建立的相关规定，并结合房地产行业自身的特点才能够更好地促进房地产行业的发展。
除此之外，为了支撑该工程管理体系，还需要建立相应的房地产行业的信息管理系统，随着科学技术的进步、新材料的产生，房地产工程项目也将受到相应的影响，为了更好地促进我国房地产行业的发展，就需要及时对自身的施工工艺、科学技术、新型材料、施工经验等方面的信息进行必要的管理和更新，只有很好地掌握这些内容，才能够更好地促进我国房地产企业的发展，为我国房地产企业的工程管理体系建立提供必要的支撑。
房地产开发企业中的计划管理研究摘要：计划管理在房地产开发企业中具有重要的作用，科学性、合理性、动态管理、执行力是房地产开发企业计划管理中所应该遵循的原则。
现阶段，由于受到多方面因素的影响，房地产开发企业中计划管理中存在着一些问题与不足，主要表现为思想重视不够、执行力不够、缺乏后评估制度。
为了应对这些问题，更好的发挥计划管理在房地产开发中的作用，今后在实际工作中需要提高思想认识、提高执行力，并建立后评估制度。
关键词：房地产开发企业计划管理项目开发后评估制度中图分类号：f293.33文献标识码： a 文章编号：一、引言计划管理是现代企业管理工作的重要内容，它能够协调企业各部门之间的工作，促进资源的有效利用，降低企业的风险，提高企业的经济效益。
房地产开发企业要想提高综合效益，在实际工作中，就必须重视计划管理工作。
二、计划管理的概念计划管理是企业运行过程中的重要工作，它是指设立目标、制定政策、选择科学合理的方案，以期能够对现有资源进行合理的使用，使企业的各项工作能够获得最大经济效益的活动。
房地产开发是一项比较复杂的工作，涉及到众多方面，并且投资金额巨大，投资时间长，参与者众多，并且容易受到政策的影响。
为了保证房地产开发工作的顺利进行，提高开发工作的综合效益，必须加强计划管理工作，以协调企业运行与外部环境之间的关系，保证房地产开发企业经营目标的顺利实现。
三、房地产开发企业计划管理的原则房地产开发企业计划管理的原则是对房地产开发起指导作用的各种规则和制度的总称，具体来说，应该坚持以下几项原则。
1、科学性。
计划的制定必须根据房地产开发的实际情况，能够对企业的运行发挥指导作用。
要考虑到企业的经营方针和经营目标，并结合市场的实际情况，正确处理开发、销售、现金流与成本之间的关系。
在项目开发之前就做好预测工作，并对企业的内外条件进行全面的分析，制定科学合理的行动方案，2、合理性。
在明确目标的前提下，做好工作与时间的安排。
xx房地产开发有限公司质量管理体系⽬录⼀、质量管理体系的构成 (1)（⼀）质量管理体系的定义 (1)（⼆）质量管理体系的内容 (1)（三）质量管理体系部⻔构成 (1)⼆、部⻔职责 (3)三、⼯作流程 (6)四、项⽬质量管理的主要内容 (9)五、开发质量管理相关制度 (12)六、现场管理程序⼿册 (30)七、“质量⼀票否决权”的使⽤规定 (35)⼀、质量管理体系的构成（⼀）质量管理体系的定义管理体系是建⽴⽅针和⽬标并实现这些⽬标的体系。
质量管理体系是在质量⽅⾯指挥和控制组织的管理体系，是⼀个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。
（⼆）质量管理体系的内容（1）组织结构质量管理体系中组织结构是我公司为实现质量管理⽬标，在相应的管理⼯作中进⾏分⼯协作，在职务范围、责任、权⼒⽅⾯所形成的结构体系。
组织结构的本质是公司各部⻔员⼯的分⼯协作关系。
这个结构体系的内容主要包括：职能结构:即完成成本管理⽬标所需的各项业务⼯作及其关系，包括机构设置、业务分⼯及相互关系。
层次机构:⼜称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。
我公司管理层次分为公司层次，项⽬层次，岗位层次。
部⻔机构:⼜称组织的横向结构，即各管理部⻔的构成。
与质量管理相关的部⻔主要有总⼯办、⼯程部、采购部、事业发展部、⼈⼒资源部、项⽬部等相关部⻔。
职权机构:即各层次、各部⻔在权⼒和责任⽅⾯的分⼯及相互关系。
我公司的职权分级：质量第⼀责任⼈--公司总经理，质量第⼀执⾏⼈—公司总⼯程师，质量监管部⻔—⼯程管理部、采供管理部，质量执⾏部⻔—各分管项⽬部。
其他相关部⻔与上述部⻔相协调、配合。
（2）具体程序程序是为进⾏成本管理活动所规定的途径。
这个“途径”应该是最简捷的途径。
程序⼀般应形成⽂件，称为“程序⽂件”。
编制书⾯的或⽂件化的程序，其内容通常包括：活动的⽬的、范围、职责、权限和⼯作程序；在⼯作程序中⼜要规定：做什么?谁来做?何时、何地做?如何做?使⽤什么材料、设备和⽂件做?做到什么程度?如何对活动进⾏控制和记录。
编号：WNJT-QG-003北京万年基业集团公司版本：A万年基业集团经营计划管理制度编制集团运营管理部日期2011-04审核陈渤日期2011-04签发于万波日期2011-05修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人1 目的与管控分级1.1目的在集团战略、战略规划目标指导下，依据集团组织架构（2011年4月发布版）、集团各中心、各下属公司权责划分和各部门工作职责，为了有效分解万年基业集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团总部、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现，特制定本制度。
1.2经营计划管控分级根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。
1.2.1集团公司与各下属公司的经营计划管控分级：1.2.1.1按照集团权责体系规定，下属公司需集团公司审批的计划，包括：A、项目经营策划报告B、一、二级项目开发控制性计划关键节点C、下属公司年度经营管理工作计划关键节点1.2.1.2按照集团权责体系规定，下属公司需报集团公司备案的计划，包括：A、一级开发项目征地、拆迁、报批、大市政建设计划B、详细的一、二级项目开发控制性计划C、下属公司详细的年度经营管理工作计划D、下属公司月度工作计划及完成情况分析报告1.2.1.3按照集团权责体系规定，下属公司各专项计划由集团相关中心审批并备案，各专项计划的具体编制、报批及备案要求由集团各中心在相关集团管理制度中进行规定。
1.2.2集团总部各中心专项计划管控：1.2.1.1集团各中心各专项计划由集团主管领导审批。
1.2.1.1集团各中心各专项计划依据集团权责体系规定及实际工作需要备案运营管理部。
2 适用范围2.1本制度适用于集团各中心、集团各下属公司。
房地产运营管理工作思路房地产运营管理工作思路随着市场经济的发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱之一。
房地产运营管理作为房地产企业的重要组成部分，对于提高企业效益和竞争力具有至关重要的作用。
本文将从市场环境、运营策略、质量管理、团队建设四个方面阐述房地产运营管理的工作思路。
一、市场环境房地产市场环境是影响运营管理工作的关键因素之一。
企业必须密切关注市场动态，了解行业趋势、政策法规、客户需求等方面的信息。
通过对市场环境的充分研究，为项目决策提供有力依据。
二、运营策略房地产运营策略是企业实现长期稳定发展的核心内容。
在制定运营策略时，企业需重点关注以下几个方面：1、项目定位：根据市场需求和自身资源，明确项目的目标客户、产品类型、地理位置等。
2、投资决策：根据项目定位和预期收益，制定合理的投资计划和预算。
3、进度管理：有效控制项目进度，确保项目按时交付，提高客户满意度。
4、风险管理：识别和评估项目潜在风险，制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
三、质量管理房地产项目的质量直接关系到企业的品牌形象和客户满意度。
因此，企业必须重视质量管理，确保项目达到预期的质量标准。
在质量管理过程中，可采取以下措施：1、建立质量管理体系：明确质量标准，制定质量管理流程，确保项目质量可控。
2、强化过程监控：对项目实施过程进行全面监控，及时发现和解决问题。
3、持续改进：根据项目实际情况和市场反馈，对项目质量进行持续改进，提高客户满意度。
四、团队建设团队建设是房地产运营管理的重要环节。
优秀的团队是实现企业长期稳定发展的关键。
在团队建设过程中，可采取以下措施：1、人才引进与培养：积极引进优秀人才，提高团队整体素质。
同时，加强内部培养，提升员工专业技能和团队协作能力。
2、激励机制：建立完善的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
例如，设立奖金制度、晋升机会等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3、团队文化：加强团队文化建设，营造良好的工作氛围。
房产资产运营计划方案一、背景分析随着社会经济的不断发展和城市化进程的加速，房地产市场成为了投资者和企业关注的焦点。
对于大型房产资产持有者来说，如何进行有效的资产运营，实现资产的最大价值，是一个非常重要的问题。
在房地产市场上，房产资产的运营工作需要综合考虑房地产市场发展情况、资产的现状、市场供求关系等多种因素，同时还需要更多地关注资产的投资回报率和风险控制，以及如何适应市场变化和房地产政策的调整。
因此，制定一份合理的房产资产运营计划方案对于资产持有者来说是非常重要的。
二、房产资产运营目标1、实现资产的最大价值：通过有效的运营手段，提升房地产资产的价值，实现资产的最大利润。
2、降低风险：通过分散投资、合理规避风险、提高资金使用效率，降低资产运营过程中的各类风险。
3、持续稳定运营：在资产的运营过程中，保持良好的稳定性，降低市场波动对资产的影响。
4、提高投资回报率：通过合理的资产配置和运营方式，提高投资回报率，实现资产价值的快速增长。
三、房产资产运营策略1、多元化投资：通过投资组合的多样化，包括不同类型的房产、不同地区的房产等，降低投资的整体风险。
2、市场调研：对房地产市场进行深入的调查研究，包括市场需求、市场供给、市场价格走势等情况，为资产的选择和运营提供依据。
3、资产整合：对于已有的房产资产，进行整合和优化配置，提高资产的使用效率。
4、风险管理：制定科学的风险控制措施，包括风险评估、资产保障、保险投保等措施，降低资产运营过程中的各类风险。
5、综合运营：通过整合资源、优化管理、提高效率等方式，实现房产资产的综合运营，进一步提高资产的价值。
四、房产资产运营具体方案1、投资组合优化：根据市场的走势和资产的风险收益特征，进行投资组合的优化设计，合理分散投资，降低整体风险。
2、市场调研与选择：通过市场调研，选择符合投资策略和风险控制的房产项目，确保投资项目的可行性和收益性。
3、资产整合与优化：对已有的房产资产进行整合和优化配置，提高资产的使用效率和价值。
最有效的管理体系应系统化、精细化、简约化、标准化作为一家已拥有12年、近400家房地产企业客户咨询经验的专业咨询机构，我们一直在探寻一个基本命题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。
这既是作为“中国房地产管理咨询的先驱与领导者”的使命，也是在践行兰德公司一直遵循的“适宜、有效”和one on one咨询理念。
――市场环境在变，开发模式在变，企业内部的权变因素也随时在变，企业的管理体系也必须要变。
正因如此，兰德公司从来不复制所谓标杆企业的体系文件，更不固守所谓的成熟的文件范本。
在兰德公司，为了最大可能地防止一线咨询顾问套用文件，在每一个咨询项目结束后，咨询顾问必须按要求将咨询成果文件交由客户关系管理部保管。
这种“归零”做法有利于咨询顾问为客户提供度身订制式的一对一服务，还有利于激发咨询顾问的创新精神。
这也是我们多年来一直赢得客户高度赞誉的法宝。
之所以再次讨论这个基本命题，是因为最近刚刚接了西安、合肥等几个半拉子咨询项目（其他咨询机构咨询过或正在咨询，但因不能满足客户要求而转由兰德公司承接的咨询项目）。
审阅客户提供的其他咨询机构编制的管理体系文件后，发现“照抄照搬”的痕迹实在是太重了：有的文件几乎就是标杆企业ISO9000质量管理体系文件的翻版，有的文件甚至还没有删掉其他企业的名称。
竟连最起码的度身订制就做不到，谈何对管理体系的思考和创新呢？现在，我们就谈一谈本文的主题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。
根据兰德公司的咨询经验和关于管理体系的持续地系统思考，我们认为房地产企业的管理体系应该做到系统化、精细化、简约化和标准化。
（一）系统化管理体系的系统化有两个方面的含义。
一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。
所谓全面，就是要根据企业的实际需要，特别是企业的业务模式，管理体系要涵盖到企业的各个业务模块。
就房地产企业来说，业务模块有15个左右，如行政管理、人力资源管理、法律事务管理、设计管理、工程管理、审计监察等。
房地产企业如何建立有效的计划管理体系对于广大中小房地产企业而言，随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。
如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。
品牌房地产企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“帷幄内运筹，千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。
一、什么是有效的计划管理体系？房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业的收益来源于项目的完成。
可以认为“Σ项目成功＝企业成功”（ Primavera）。
房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群，叠加而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。
如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。
经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。
二、项目开发计划管理体系2.1房地产项目计划管理的目的和意义房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。
并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。
如何协调一致，是项目管理（PM）与运营管理需要解决的重要问题。
正如《惠普商学院：执行力》所说，必须“制定共同的工作计划（Shared Plan）”，计划是控制军队行进步伐的“鼓点”，计划是行进速度的保证和关键（The Keys to Speed！）。
房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。
房地产计划管理的目的在于：■确保项目开发任务的顺利完成ν■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通ν■作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制ν照此梳理，我们得出房地产企业“以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想：2.2项目开发三级计划体系构成根据管理幅度和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。
探究房地产企业如何构建有效的计划运营管理体系摘要：随着建设项目规模的不断扩大，房地产业已成为加强国民经济、改善人民生活的重要产业。
由于关联度高、驱动力强，已成为国民经济的支柱产业之一。
房地产开发企业是房地产行业活动的主体。
由于其专业多、涉及面广，需要有针对性地规划和开展工作，经营管理必不可少。
房地产开发企业经营管理一般指计划管理、过程管理、结果管理等。
对于房地产开发企业的经营管理，沟通协调是关键，规划预算是工具，规章制度是保障，绩效考核是手段。
关键词：房地产企业；计划运营管理引言房地产行业发展这么多年来，虽然房价始终是社会关注的焦点、热点问题，但对众多房地产企业来说也是一种历练，市场越来越透明，对房地产企业也提出了越来越高的要求。
随着开发项目的增多，规模的不断扩张，尤其是对跨地域、多项目的房地产集团性企业来说，内部纵向管理的难度与日俱增。
在企业运转过程中，常出现疲于奔命、顾此失彼的管理困境，机构膨胀、管理幅度扩大带来的管理效率的下降亦成为普通性问题。
1房地产企业构建计划运营管理的必要性当前标杆房地产行业的销售额逐步增加，大量的中小型房地产企业仍然处于销售滞缓或者是融资困难等困境之中。
近几年低利率资金，大部分的标杆企业都能够有效应用，资金杠杆走上了快速发展之路，由于布局大量的项目以及多个城市群进行滚动开发，所以协同构建的跨区域多项目的计划运营管理体系显得极为必要。
建立精细化管理标准化体系以及产品定位，能够有效改善房地产企业的决策机制与运行效率，进一步深化改革。
探索轻资产运营的管理模式，切实提高房地产企业的抗风险能力，所以构建计划运营管理体系则显得十分火急。
2房地产企业构建有效计划运营管理体系的具体策略2.1精准衔接计划运营管理体系与产品标准化在可持续发展大环境下，房地产企业的发展也面临着新的挑战，计划运营管理体系的构建，要满足低碳环境基本要求，立足企业自身实际情况出发，制定科学合理的竞争战略，以房地产企业产品作为关键点，注重产品标准化水平的提升，据此出发来对计划运营管理体系进行构建，保证其规范化水平，立足多个视角出发，制定房地产企业产品发展策略，促进产品精准化定位，打造房地产企业独有品牌，落实标准化处理，从而为房地产企业计划运营管理体系的构建和应用提供优良条件。
试论房地产企业工程管理体系的建立摘要：随着房地产行业的迅猛发展，为了在竞争中立于不败之地，更多品牌的房地产企业将建立工程管理体系的作为企业发展重要研究课题。
本文根据企业工程管理现代化管理体系思路以及房地产企业自身特点，从现代管理中的几个重要方面入手，分析阐述房地产企业工程管理体系建立过程中的一些，仅供参考。
关键词：房地产；工程管理；管理体系；体系建立中图分类号： f293.33 文献标识码： a 文章编号：1引言为加强以及推动房地产企业的工程管理标准化、体系化的建设，以及推进房地产工程项目建设技术不断发展，加快房产建设速度，合理使用建设项目资金，保证房产工程建筑质量，提高项目投资收益率，必须建立一套合理的、系统有效的、加强管理知识累积以及相关资源共享机制，很多房地产企业把工程管理体系建设列为企业发展战略目标来进行。
2房地产工程管理方法1）工程计划管理体系建设工程计划管理是房地产工程管理重要的部分之一。
建筑工程计划管理体系往往是通过多个系列性的预先控制计划进行管理，使得参与建筑工程管理的主要管理人员事先在自己的脑海中把建筑物盖起来，对建设工程项目做到心中有数，并可以将各个部门的工作有机地联接在一起，确保建筑工程企业的工作步调一致协调。
2）工程技术管理体系建筑工程技术管理体系是房地产企业工程管理的基础以及底线。
如果建筑企业没有技术底盘作为支撑，建筑工程成本控制是很难得住换句话说成本控制就不会那么科学合理；如果没有技术体系底盘，建筑工程质量控制必然会产生很多随机变化的问题，设计图纸好、施工单位技术强，，不能确保房地产企业所开发的楼盘。
3）工程成本管理体系建筑工程成本管理体系是房地产企业经营最为的一个管理体系，它也是企业以及员工都关系关心的。
这关系到个人的经济利益的问题，工程成本管理体系应该是通过建设项目科学定位、建筑工程成本合理测算、多种控制设计、建筑工程招标动态控制、现场签证控制等一系列的诸多环节进行控制。
房地产的工作计划和目标是什么房地产的工作计划和目标是什么随着经济的发展和城市化的不断推进，房地产行业在国家经济中的地位越来越重要。
作为支撑国家经济的重要行业之一，房地产业的发展也受到了广泛的关注。
房地产企业在拓展市场规模、提高经济效益的同时，也面临着一系列的挑战和困难，如市场竞争激烈、政策风险、经营风险等。
因此，在实施房地产企业的发展战略时，制定一份科学合理的工作计划和目标非常重要。
本文将从房地产行业的特点、工作计划和目标的意义、工作计划和目标的制定方法、工作计划和目标的实施过程等方面进行详细的分析和阐述。
一、房地产行业的特点1.具有周期性和波动性房地产行业具有周期性和波动性，这是由于市场供需关系、经济运行状况、政策环境等多种因素综合作用的结果。
一般来说，房地产行业的周期长度为3-5年，周期内房地产市场经历了上涨、峰值、下跌和底部四个阶段，周期波动幅度也较大。
2.资金流动性强房地产行业的资金流动性强，建筑工程周期长、投资基数大，需要大量的资金投入。
房地产企业一般采用外部融资和自有资金两种方式进行资金筹措。
同时，房地产行业的投资回报周期相对较长，资金流动性对企业的经营和发展具有重要影响。
3.市场竞争激烈房地产行业的市场竞争激烈，市场参与者众多，企业规模不一，品牌差异化和产品差异化程度较低，市场的价格敏感性较高，产品的同质化竞争比较严重。
如何通过产品创新、品牌建设、服务升级等手段获得市场份额是房地产企业的发展重点。
4.政策风险房地产行业在政策环境下运作，政策风险影响着企业的战略选择和经营决策。
政策因素主要包括土地政策、财税政策、信贷政策等，一旦发生政策变化，就会对企业的发展产生重大的影响。
二、工作计划和目标的意义1.明确企业发展方向工作计划和目标是指根据企业的战略和市场需求，制定合理的发展规划和目标，确定实现目标的具体策略和措施。
制定工作计划和目标可以明确企业的发展方向，使企业的各项工作有针对性和方向性，避免盲目性和随意性。
房地产公司工程管理制度完整版
一、综述
针对当前全球经济形势，我公司积极应对，致力于提升企业抗风险能力，提高资金使用效率，降低管理成本，保障企业稳定发展，现制定本工
程管理制度（以下简称“本制度”）。
二、定义
1.工程指我公司建设工程（包括但不限于：新建、改建、扩建和技术
改造等），承包、设计总承包、分包和监理等业务涉及的业务流程和活动；
2.工程管理指为了确保建设项目的有效管理、质量保证和控制成本，
采取控制、监督、督促、审核、决策、指导等有效组织协调活动与流程，
以实现其建设项目的成功为基本目的的活动。
三、工程管理机构
1.为了便于有效控制、实施工程项目及其管理，在本制度的实施过程中，我公司构筑起以“项目经理+专业团队”的工程管理机构体系。
2.项目经理主要负责工程管理及进度控制，应有较强的组织能力、决
策能力、协调能力、沟通能力及商务技能；
3.专业团队包括工程建设团队、工程设计团队、质量保证团队等，负
责工程设计、施工、建设管理等各项专业活动，特别是负责实施本制度，
确保项目质量、节约资源。
四、工程管理流程。
房地产企业如何建立有效的计划管理体系对于广大中小房地产企业而言，随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。
如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。
品牌房地产企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？帷幄内运筹，千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。
一、什么是有效的计划管理体系？房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业的收益来源于项目的完成。
可以认为"项目成功=企业成功”(Primavera )。
房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群，叠加而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。
如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。
经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。
二、项目开发计划管理体系2.1房地产项目计划管理的目的和意义房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。
并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。
如何协调一致，是项目管理(PM )与运营管理需要解决的重要问题。
正如《惠普商学院：执行力》所说，必须制定共同的工作计划(Shared Plan ) ”计划是控制军队行进步伐的鼓点”，计划是行进速度的保证和关键( The Keys to Speed !)。
房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。
房地产计划管理的目的在于：颤保项目开发任务的顺利完成醉证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通■^为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制照此梳理，我们得出房地产企业以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想:22项目开发三级计划体系构成根据管理幅度和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。
分别对应和服务于不同的管理层级。
再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的二维三级”的运营计划管理体系。
一级计划（里程碑计划）：定位于：公司决策层重点关注的集团关键节点”里程碑计划的编制要点是：①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件（Milestone）的时间点；②通过各部门协商、讨论，确保其协调一致。
二级计划（主项计划）：定位于：项目负责人的作战计划。
通常采用Project软件在里程碑计划的基础上进一步细化，编制更为详细的项目主项计划，根据WBS细分任务层级（第1〜N层），反映任务间的前后置关系和搭接时间。
主项计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。
主项计划是部门间沟通的工具。
重点解决职能间交叉的工序和任务。
三级计划（专项计划）：定位于：职能部门的专业计划管理工具。
专项计划是二级计划的分解和细化，三级计划受相应的二级计划的规范和控制。
总结来说，一、二级计划均属于综合性计划， 涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划 至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。
贯穿产品制造、产品销售 两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。
三级计划属于专业计 划，是专业管理的工具。
正因为房地产开发的计划体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业端口的业务活 动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、 载体和主要功能。
业内领先 企业通过“管理+ IT ”，通过管理与IT 技术的结合，建立 POM （Project Operation Management ）项目运营管理系统。
其应用模型如上图示： 里程碑计 划”是项目开发的纲领性计划。
需充分的论证，以保证其可实施性。
然后以全局性的 里程碑 计划”做指导，编制主项计划”（作战计划）。
再以主项计划”做指导，再分解形成营销计划、 设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划（专项计划）。
以上过程实现了 计划目标的层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。
进度系统应用模型…集因… ERP 管理平台:蠻曲甲.柑碑计划■ 项片负责人 项H 职能组 负贵人 块谢111桎碑 支挣三、企业经营计划管理体系经营计划维度通常以时间周期来划分，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。
同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。
如果是上市公司，则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。
以某地产集团为例来说明：该公司采用“、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性计划”，详见下图：■某地产集团"32163 -经菅计划管理体系为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5〜2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。
这样，从公司经营的角度来看，往往是走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。
“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。
年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。
由此实现公司战略-计划-绩效”管理循环。
四、搭建开发与经营互动的运营管理平台4.1图解计划的编制过程林竇址□”财林B：房地产公司经营项目幵发计划编側逻圉冋98以上图解了如何根据公司年度经营计划大纲，编制项目开发计划，最后推导出公司年度经营计划的过程。
其编制要点为：■基于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍，制定公司年度经营计划大纲（销售收入和利润等财务指标，以及土地储备面积、开竣工面积、融资要求等发展类指标）。
运营管理部门与营销管理部门对年初项目资源进行盘点后，具体分解为各项目年度盈利目标。
项目负责人由此编制或调整项目开发计划，形成在建项目年度计划及新项目开工计划。
■K目开发计划编制过程中，重点要协调解决两个方面的问题。
其一，不同专业端口间的业务协同问题。
其二是资金线：以开发计划为依据，制定资金计划。
预测流入流出，合理调配、平衡，保证开发计划的可实施性。
经两方面的论证，最终得出具有可实施性《项目开发计划》、《公司年度经营计划》和《年度全面预算》。
特别说明的是：公司年度经营计划与开发计划需要如此自上而下、自下而上的多轮循环，并经匹配性检视才能完成。
计划管理的过程，是对资源（资金、人力）调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。
4.2经营与开发的有效互动房地产企业的经营计划是利润导向的，围绕着利润的实现。
而开发计划则是目标导向，要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。
如何紧密联系，有效互动？实操过程中，通常在半年度”时点上，确保两个维度计划制定的同步和匹配”。
也就是说：区域半年刚性计划”以项目维度的开发计划”为母本编制，与此对应，里程碑计划以半年为周期滚动修正，以便及时应对市场环境的变化，在国内目前的情况看， 这种变化也是还是相当大的。
由此也形成计划管理的闭环。
通过建立以 项目开发计划"为母本的运营计划管理体系，有助于解决：经营计划与项目计划脱节的问题（即常说的计划两张皮的问题）。
公司年度经营计划的制定必须以切实可行 的项目开发计划为基础，确保经营计划的 落地”项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏：在 07年各大开发商通过实施项目开发提速策略，加快产品的面市；而 08年的经济寒冬，又纷纷放缓工程建造进度，并加速销售去化的速度，来缓解经营压力。
运营管理部门在项目管理（PM ）中，通过对项目开发计划的管理，对项目开发的全过 程进行控制，保证项目全面有序展开； 并重点落实里程碑计划中对经营目标实现有重大影响 的节点（例如：开工、开盘、示范区开放、竣工备案等），确保经营计划的实现。
实现项目 开发计划与经营计划对接。
开发计划对于跨地域开发、多项目运作的项目群来说，要求集团的运营管理部门（或 PMO ）必 须进行 项目组合管理” PPM （ Project Portfolio Management ）。
项目组合管理借助于对项目 群利润结构的分析， 通过界定项目优先权、调整资源分配、优化项目组合等方式，使得项目 群在成本最小的情况下获得最大的收益。
如果说项目管理（ PM ）是运营管理的初级阶段，那么项目组合管理（PPM ）就是房地产运营管理的高级阶段。
项目组合管理实际上建立了 一种公司战略指导下的项目选择、 监控与平衡机制。
通过项目组合的适配与平衡， 实现项目 组合价值的最大化，确保集团持续地获得战略上的主动权。
从而实现了经营计划与项目计划的更高层次的互动。
经骨计划亡＞［利润导尙互动 对应关系。
