下载文档原格式
房地产企业工程管理体系的建立探究摘要：随着我国经济的不断发展，我国的房地产行业得到很大的发展，同时房地产行业的发展也遇到了越来越多的困难。
为了能够更好促进房地产企业的发展，房地产企业工程管理体系的建立也就应运而生。
本文依托于现代项目管理的九大体系，并与房地产行业的特点相结合，提出了房地产企业工程管理体系。
关键词：房地产企业；工程管理体系；建立中图分类号：f293.35 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）01-00-01随着现代科学管理思想的不断发展，优化管理方法在当今企业的发展过程中起着越来越重要的作用，我国的房地产行业在我国取得了很大的发展，为了能够实现利润最大化，优化房地产行业工程管理体系就势在必行。
为了能够使大家更好地建立房地产企业工程管理体系，本文引用了项目管理的九大体系来分析房地产企业的工程管理体系，以期能够使大家对房地产企业工程管理体系能够有更深刻的理解，这样才能更好地促进我国房地产企业的发展。
一、工程管理体系的支撑要建立房地产企业工程管理体系，就需要对这个管理体系找到必要的支撑。
目前在我国房地产行业的发展非常迅速，取得了很大的成果。
相应的，我国的房地产行业相关的法律法规也比较完善，为了能够促进该体系的建立和发展，就需要对国家相关的法律法规、行业专项法、地方法令、相关的方针政策进行详实的了解，只有充分了解这些对房地产工程建立的相关规定，并结合房地产行业自身的特点才能够更好地促进房地产行业的发展。
除此之外，为了支撑该工程管理体系，还需要建立相应的房地产行业的信息管理系统，随着科学技术的进步、新材料的产生，房地产工程项目也将受到相应的影响，为了更好地促进我国房地产行业的发展，就需要及时对自身的施工工艺、科学技术、新型材料、施工经验等方面的信息进行必要的管理和更新，只有很好地掌握这些内容，才能够更好地促进我国房地产企业的发展，为我国房地产企业的工程管理体系建立提供必要的支撑。
房地产开发企业中的计划管理研究摘要：计划管理在房地产开发企业中具有重要的作用，科学性、合理性、动态管理、执行力是房地产开发企业计划管理中所应该遵循的原则。
现阶段，由于受到多方面因素的影响，房地产开发企业中计划管理中存在着一些问题与不足，主要表现为思想重视不够、执行力不够、缺乏后评估制度。
为了应对这些问题，更好的发挥计划管理在房地产开发中的作用，今后在实际工作中需要提高思想认识、提高执行力，并建立后评估制度。
关键词：房地产开发企业计划管理项目开发后评估制度中图分类号：f293.33文献标识码： a 文章编号：一、引言计划管理是现代企业管理工作的重要内容，它能够协调企业各部门之间的工作，促进资源的有效利用，降低企业的风险，提高企业的经济效益。
房地产开发企业要想提高综合效益，在实际工作中，就必须重视计划管理工作。
二、计划管理的概念计划管理是企业运行过程中的重要工作，它是指设立目标、制定政策、选择科学合理的方案，以期能够对现有资源进行合理的使用，使企业的各项工作能够获得最大经济效益的活动。
房地产开发是一项比较复杂的工作，涉及到众多方面，并且投资金额巨大，投资时间长，参与者众多，并且容易受到政策的影响。
为了保证房地产开发工作的顺利进行，提高开发工作的综合效益，必须加强计划管理工作，以协调企业运行与外部环境之间的关系，保证房地产开发企业经营目标的顺利实现。
三、房地产开发企业计划管理的原则房地产开发企业计划管理的原则是对房地产开发起指导作用的各种规则和制度的总称，具体来说，应该坚持以下几项原则。
1、科学性。
计划的制定必须根据房地产开发的实际情况，能够对企业的运行发挥指导作用。
要考虑到企业的经营方针和经营目标，并结合市场的实际情况，正确处理开发、销售、现金流与成本之间的关系。
在项目开发之前就做好预测工作，并对企业的内外条件进行全面的分析，制定科学合理的行动方案，2、合理性。
在明确目标的前提下，做好工作与时间的安排。
房地产运营管理工作思路房地产运营管理工作思路随着市场经济的发展，房地产行业逐渐成为国民经济的重要支柱之一。
房地产运营管理作为房地产企业的重要组成部分，对于提高企业效益和竞争力具有至关重要的作用。
本文将从市场环境、运营策略、质量管理、团队建设四个方面阐述房地产运营管理的工作思路。
一、市场环境房地产市场环境是影响运营管理工作的关键因素之一。
企业必须密切关注市场动态，了解行业趋势、政策法规、客户需求等方面的信息。
通过对市场环境的充分研究，为项目决策提供有力依据。
二、运营策略房地产运营策略是企业实现长期稳定发展的核心内容。
在制定运营策略时，企业需重点关注以下几个方面：1、项目定位：根据市场需求和自身资源，明确项目的目标客户、产品类型、地理位置等。
2、投资决策：根据项目定位和预期收益，制定合理的投资计划和预算。
3、进度管理：有效控制项目进度，确保项目按时交付，提高客户满意度。
4、风险管理：识别和评估项目潜在风险，制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
三、质量管理房地产项目的质量直接关系到企业的品牌形象和客户满意度。
因此，企业必须重视质量管理，确保项目达到预期的质量标准。
在质量管理过程中，可采取以下措施：1、建立质量管理体系：明确质量标准，制定质量管理流程，确保项目质量可控。
2、强化过程监控：对项目实施过程进行全面监控，及时发现和解决问题。
3、持续改进：根据项目实际情况和市场反馈，对项目质量进行持续改进，提高客户满意度。
四、团队建设团队建设是房地产运营管理的重要环节。
优秀的团队是实现企业长期稳定发展的关键。
在团队建设过程中，可采取以下措施：1、人才引进与培养：积极引进优秀人才，提高团队整体素质。
同时，加强内部培养，提升员工专业技能和团队协作能力。
2、激励机制：建立完善的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
例如，设立奖金制度、晋升机会等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3、团队文化：加强团队文化建设，营造良好的工作氛围。
房地产企业工程管理质量保证体系简介本文档旨在介绍房地产企业工程管理质量保证体系，并提供相关指导和建议。
房地产企业工程管理质量保证体系是确保房地产项目施工过程中质量得到有效管理和控制的一套体系。
通过建立和执行质量保证体系，房地产企业可以提高项目的质量水平，确保项目按时完成，并满足相关法规和标准的要求。
质量保证体系的目标和原则目标房地产企业工程管理质量保证体系的主要目标包括：1. 提高工程项目的质量水平；2. 确保项目按时完成；3. 降低施工过程中的风险；4. 保障项目的可持续发展。
原则房地产企业工程管理质量保证体系应遵循以下原则：1. 客户满意度：确保项目能够满足客户的需求和期望。
2. 持续改进：通过不断改进工程管理过程和提升质量控制手段，提高项目的质量水平。
3. 参与和沟通：鼓励各方参与工程管理活动，并保持良好的沟通和协作。
4. 风险管理：识别、评估和控制工程项目中的风险，确保项目顺利进行。
5. 法律合规：遵守相关法律法规和标准，确保工程项目合法合规。
质量保证体系的要素房地产企业工程管理质量保证体系包括以下要素：1. 组织结构：建立质量保证部门或委员会，负责制定和执行质量保证策略和措施。
2. 质量方针：明确房地产企业对工程质量的要求和目标，为项目开展提供指导。
3. 质量目标和计划：制定具体的质量目标和计划，确保项目按计划完成，并达到质量要求。
4. 质量管理程序：建立并执行一套完整的质量管理程序，包括质量控制、检查和验收等环节。
5. 质量培训和教育：培训和教育项目参与人员，提升其对质量管理的认知和技能。
6. 质量检测和评估：进行工程质量的检测和评估，及时发现和解决质量问题。
7. 管理评审：定期进行质量管理评审，为质量改进提供指导和支持。
实施质量保证体系的步骤实施房地产企业工程管理质量保证体系的步骤包括：1. 制定质量保证体系的相关文件，包括质量方针、质量目标和计划等。
2. 建立质量保证部门或委员会，并明确其职责和权责。
最有效的管理体系应系统化、精细化、简约化、标准化最有效的管理体系应系统化、精细化、简约化、标准化作为一家已拥有12年、近400家房地产企业客户咨询经验的专业咨询机构，我们一直在探寻一个基本命题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。
这既是作为“中国房地产管理咨询的先驱与领导者”的使命，也是在践行兰德公司一直遵循的“适宜、有效”和one on one咨询理念。
――市场环境在变，开发模式在变，企业内部的权变因素也随时在变，企业的管理体系也必须要变。
正因如此，兰德公司从来不复制所谓标杆企业的体系文件，更不固守所谓的成熟的文件范本。
在兰德公司，为了最大可能地防止一线咨询顾问套用文件，在每一个咨询项目结束后，咨询顾问必须按要求将咨询成果文件交由客户关系管理部保管。
这种“归零”做法有利于咨询顾问为客户提供度身订制式的一对一服务，还有利于激发咨询顾问的创新精神。
这也是我们多年来一直赢得客户高度赞誉的法宝。
之所以再次讨论这个基本命题，是因为最近刚刚接了西安、合肥等几个半拉子咨询项目（其他咨询机构咨询过或正在咨询，但因不能满足客户要求而转由兰德公司承接的咨询项目）。
审阅客户提供的其他咨询机构编制的管理体系文件后，发现“照抄照搬”的痕迹实在是太重了：有的文件几乎就是标杆企业ISO9000质量管理体系文件的翻版，有的文件甚至还没有删掉其他企业的名称。
竟连最起码的度身订制就做不到，谈何对管理体系的思考和创新呢？现在，我们就谈一谈本文的主题：房地产企业最适宜、最有效的管理体系是什么。
根据兰德公司的咨询经验和关于管理体系的持续地系统思考，我们认为房地产企业的管理体系应该做到系统化、精细化、简约化和标准化。
（一）系统化管理体系的系统化有两个方面的含义。
一是要全面，二是要层次清晰、结构合理。
所谓全面，就是要根据企业的实际需要，特别是企业的业务模式，管理体系要涵盖到企业的各个业务模块。
就房地产企业来说，业务模块有15个左右，如行政管理、人力资源管理、法律事务管理、设计管理、工程管理、审计监察等。
如何做好房地产项目管理房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。
项目开发根本目标是适合市场的项目，实现销售赢利。
下面由店铺为你分享如何做好房地产项目管理的相关内容，希望对大家有所帮助。
浅谈做好房地产项目管理的策略房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。
按照建设程序，房地产项目分为六个阶段：项目建议书行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。
属于施工实施阶段的前期工作有：建议书和可行性研究的决策阶段;确定设计方设计、技术设计、施工图设计等设计阶段;规划、监等报建阶段;勘察、监理、施工、采购招标等施段。
销售策划工作随同项目开发进度展开。
如何做好房地产项目管理，达到效益多、进度好、投资省的效果呢?本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体验，谈谈几点看法。
1.健全项目部，做好项目开发安排选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理，并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员，共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。
明确项目部成员的责、权、利，做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。
公司各相关部门要配合好项目管理工作。
项目部要做好项目开发计划安排。
编制和落实项目发展售策划等网络计划。
首先要做好前期工作，开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本，它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。
前期工作中，项目定位至关重要。
项目定位将决定楼房的价格预期。
因此，在前期工作中，营销策划部作了详细客观的市场调研，认为该项目为于开封新老城区结合部，既有较完善的基础设施，又有便利的交通条件，且周边上也教育设施较为齐全，该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外，主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型，同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。
房地产企业如何建立有效的计划管理体系对于广大中小房地产企业而言， 随着开发项目的增多， 规模的不断扩张， 管理的难度与日俱 增。
如何解决由此带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命， 顾此失彼的管理状况？ 提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。
品牌房地产企业成功的经验 告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？ 幄内运筹，千里外决胜 ”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。
一、什么是有效的计划管理体系？ 房地产企业是典型的项目驱动型组织： 企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业 的收益来源于项目的完成。
可以认为 “项目成功=企业成功 ”(Primavera )。
房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度， 两维计划 密不可分： 若干个同时并行， 所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群， 而成的状态， 就是我们所看到的房地产跨地域， 多项目运作的开发模式。
如何建立有效的运 营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点， 叠加 搭建经营计划与开发计划互动的运营管理 平台。
经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。
二、项目开发计划管理体系 2.1 房地产项目计划管理的目的和意义 房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高， 项目监控的难度较大、 成本较高。
并行运作与管理接口较多： 内部专业间的界面及外部协作 单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。
如何协调一致，是项目管理( PM )与运营管理需要解决的重要问题。
正如《惠普商学 院：执行力》所说，必须 “制定共同的工作计划( Shared Plan )”，计划是控制军队行进步 伐的“鼓点”，计划是行进速度的保证和关键( The Keys to Speed ！)。
房地产开发如果忽 视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。
房地产计划管理的目的在于： ■确保项目开发任务的顺利完成 ■保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通■作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制照此梳理，我们得出房地产企业 以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想:以项a 为单位的开茨计划管理（指导思想）2.2项目开发三级计划体系构成根据管理幅度和专业上的不同， 项目计划一般分三级控制。
分别对应和服务于不同的管 理层级。
再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的 划管理体系。
一级计划（里程碑计划）：定位于：公司决策层重点关注的划的编制要点是：①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件（ 的时间点；②通过各部门协商、讨论，确保其协调一致。
二级计划（主项计划）：定位于：项目负责人的作战计划。
通常采用 程碑计划的基础上进一步细化， 编制更为详细的项目主项计划， 根据WBS 1〜N 层），反映任务间的前后置关系和搭接时间。
主项计划主要反映和协调不同专业和部 门之间的接口。
主项计划是部门间沟通的工具。
重点解决职能间交叉的工序和任务。
三级计划（专项计划）：定位于：职能部门的专业计划管理工具。
专项计划是二级计划 的分解和细化，三级计划受相应的二级计划的规范和控制。
二维三级”的运营计集团关键节点”里程碑计Milestone )Project 软件在里细分任务层级（第r ■集团ERP 管理平台总结来说，一、二级计划均属于综合性计划， 涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。
贯穿产品制造、产品销售 两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。
三级计划属于专业计 划，是专业管理的工具。
正因为房地产开发的计划体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业端口的业务活 动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、 载体和主要功能。
计划”做指导，编制主项计划”（作战计划）。
再以主项计划”做指导，再分解形成营销计划、 设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划（专项计划）。
以上过程实现了 计划目标的层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。
~度系统应用模型监S 执f 亍情况集团运#管理部 （'Ir:菠W 叩.崭a （討创： ;楫板S4h同 *T»团里稈碑 讣划丸挣须目负贡人HrI:顶H 主EHI 划凜检项冃主頊计划城目职能组 负憲人頊H 号项计划i[Tfy.升娩*设0，ft谄爭1业内领先 企业通过“管理+ IT ”，通过管理与IT 技术的结合，（P roject Op eration Ma nageme nt ）项目运营管理系统。
其应用模型如上图示：划”是项目开发的纲领性计划。
需充分的论证，以保证其可实施性。
然后以全局性的立 POM 里程碑计 里程碑三、企业经营计划管理体系经营计划维度通常以时间周期来划分，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。
同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。
如果是上市公司，则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。
以某地产集团为例来说明：该公司采用“、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性计划”，详见下图:为什么出现“3年战略规划”这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5〜2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。
这样，从公司经营的角度来看，往往是走一步,看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。
“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。
年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。
由此实现公司战略-计划-绩效”管理循环。
四、搭建开发与经营互动的运营管理平台 4.1图解计划的编制过程0=腭妒公司经营计划项目开发计划曲制的矽画團以上图解了如何根据公司年度经营计划大纲， 编制项目开发计划，最后推导出公司年度 经营计划的过程。
其编制要点为:聪于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍，制定公司年度经营计划大纲（销售收入和 利润等财务指标，以及土地储备面积、开竣工面积、融资要求等发展类指标）。
运营管理部 门与营销管理部门对年初项目资源进行盘点后，具体分解为各项目年度盈利目标。
项目负责人由此编制或调整项目开发计划，形成在建项目年度计划及新项目开工计划。
目开发计划编制过程中，重点要协调解决两个方面的问题。
其一，不同专业端口间的 业务协同问题。
其二是资金线：以开发计划为依据，制定资金计划。
预测流入流出，合理调 配、平衡， 保证开发计划的可实施性。
经两方面的论证，最终得出具有可实施性《项目开 发计划》、《公司年度经营计划》和《年度全面预算》。
自下而上的多轮循环, 并经匹配性检视才能完成。
计划管理的过程，是对资源（资金、人力）调配的论证过程、对 资源可得性有效的论证过程。
4.2经营与开发的有效互动房地产企业的经营计划是利润导向的，围绕着利润的实现。
而开发计划则是目标导向， 要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。
如何紧密联系，有效互动？实操过程中，通常在 半年度”时点上，确保两个维度计划制定的 同步和匹配”。
也就是说： 区域半年刚性 计划”以项目维度的 开发计划”为母本编制，与此对应，里程碑计划以半年为周期滚动修正,ar特别说明的是：公司年度经营计划与开发计划需要如此自上而下、時«金堆口 r H 甌以便及时应对市场环境的变化， 在国内目前的情况看， 这种变化也是还是相当大的。
由此也形成计划管理的闭环。
通过建立以 项目开发计划”为母本的运营计划管理体系，有助于解决：经营计划与项目 计划脱节的问题（即常说的计划两张皮的问题）。
公司年度经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础，确保经营计划的 落地”项目开发计划又会根据经营目标的不同而 主动调整开发节奏：在 07年各大开发商通过实施项目开发提速策略，加快产品的面市；而 08年的经济寒冬，又纷纷放缓工程建造进度，并加速销售去化的速度，来缓解经营压力。
运营管理部门在项目管理（PM ）中，通过对项目开发计划的管理，对项目开发的全过 程进行控制，保证项目全面有序展开； 并重点落实里程碑计划中对经营目标实现有重大影响 的节点（例如：开工、开盘、示范区开放、竣工备案等），确保经营计划的实现。
开发计划与经营计划对接。
对于跨地域开发、 须进行项目组合管理 群利润结构的分析， 通过界定项目优先权、调整资源分配、优化项目组合等方式，使得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。
如果说项目管理（PM ）是运营管理的初级阶段，那么项目组合管理（PPM ）就是房地产运营管理的高级阶段。
项目组合管理实际上建立了 一种公司战略指导下的项目选择、监控与平衡机制。
通过项目组合的适配与平衡，实现项目组合价值的最大化，确保集团持续地获得战略上的主动权。
从而实现了经营计划与项目计划的更高层次的互动。
实现项目经营计划开发计划支揮关系多项目运作的项目群来说，要求集团的运营管理部门（或 ” PPM （ Project Portfolio Management ）。
项目组合管理借助于对项目通过界定项目优先权、调整资源分配、优化项目组合等方式， PMO ）必。
