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绩效考核体系设计要点及关键问题分析绩效考核体系是组织机构对员工工作成果和工作表现进行评估和奖惩的重要手段，有助于激励员工积极工作、提升工作质量，并为员工提供明确的发展方向。
设计一个科学合理的绩效考核体系需要考虑以下要点和关键问题。
1.明确考核目标：绩效考核的首要任务是明确考核目标，即明确员工应该达到的工作目标和标准。
考核目标应该与组织的战略目标和个人岗位职责相一致，具有可衡量性和可操作性。
2.确定考核指标：考核指标是衡量绩效的具体标准和指导员工行为的工具。
考核指标应该具有客观性、公正性、可比性和可度量性。
常见的考核指标包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等。
3.建立绩效评价体系：绩效评价体系是对员工绩效进行分类、评估和排名的方法和框架。
可以采用多维度评价，如结果导向评价、行为导向评价等。
还要确定评价周期和频率，以及评价方式，如个人自评、上级评价、同事评价、360度评价等。
4.制定考核流程和工具：考核流程和工具是实施绩效考核的具体步骤和工具。
包括设定考核周期、明确评价人员、确定评价方式、收集评价数据、汇总和分析评价结果等。
需要确保评价过程公开、公正、透明，并及时给予员工反馈。
5.与薪酬激励相结合：绩效考核体系和薪酬激励应该相互关联，在绩效考核的基础上，制定相应的奖励和惩罚机制，激发员工的动力和积极性。
奖励可以包括薪资增长、奖金、晋升等，惩罚可以包括扣减薪资、降级、解雇等。
1.公平性问题：绩效考核体系需要公平公正地对待所有员工，排除任何歧视和偏见。
设计过程中需要注意考核标准的客观性和公正性，确保评价结果反映员工实际工作表现。
2.可操作性问题：考核指标和流程要具有操作性，即员工能够理解、接受和掌握如何完成考核要求。
指标的设定应该符合实际工作情况，并能够被员工理解和接受，方便员工衡量和改进自己的工作表现。
3.动态性问题：绩效考核体系应该具有一定的动态性，能够适应组织和员工发展变化的需要。
莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点转）蓝善池，管理奠基商业考核为什么会成为填表游戏？往往基于以下原因：①执行者不信任主导者—“考核就是找个理由扣工资。
”②脱离价值创造—这是考核变成填表游戏的根本原因；③考核工作量大，影响主体工作—“这几天都忙着填你人力资源部的表格，市场都丢了。
”④不习惯新的管理方法和工具—“烦！考核量表比我们的技术图纸还复杂。
”⑤职能部门及相关的监督系统没协作好—“财务部也要创新，今后要加强经营考核。
”⑥没有选择一位合适的变革主导者—脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力的主导者，都不应当归为合适一类。
我们发现，这些都是由于操作不当的原因。
好比骑马，行程快慢，不仅关乎马力，也在于骑艺。
绩效管理也一样，制订一套好的绩效管理体系和制度固然重要，如何操作却是关切变革成败的最主要因素。
一、信任和参与是变革的首要条件在导入人力资源管理初期的企业，员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识，尤其在少数内部关系较为紧张的企业，员工认为配合好人力资源部的工作是累了自己风光了他人的麻烦事，对待改革应付情绪很严重。
从职责角度讲，人力资源部是人力资源政策的管理者，干部才是真正的人力资源管理者。
所以，在导入绩效管理体系之初，建立信任，倡导员工尤其是干部参与是首要任务。
因此，①不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么，这会让他们处于被动接受的境地；②谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。
过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员；③以研讨的方式协商措施、描绘愿景；④明确人力资源部和直线经理的定位。
人力资源部是服务部门而不是权力部门，他的主要职责根据实际业务制造、保养、维修管理工具；直线经理使用管理工具，填的是“自己的”表；⑤不要急于求成。
直线经理刚刚使用人力资源管理工具，总是有一些不如意，以致于改革进展缓慢。
人力资源部的专业人士不要恨铁不成钢，干脆自己来，于是在制度中将管理权限集于人力资源部，或采取强硬措施推行制度；总裁可以加大对人力资源管理的资源支持，但如果赋权人力资源部直接解决问题最终可能会伤害人力资源工作。
企业导入绩效考核管理个步骤引言绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它旨在评估员工在工作中的表现，帮助企业了解员工的工作能力、潜力和发展需求。
为了提高绩效考核的效率和准确性，许多企业开始采用导入绩效考核管理系统的方式来管理和分析员工的绩效。
本文将介绍企业导入绩效考核管理系统的六个步骤，帮助企业顺利实施该过程。
步骤一：需求分析和系统选型在导入绩效考核管理系统之前，企业需明确自身的需求和目标。
这包括确定绩效考核的评价指标、考核周期和组织结构等。
基于需求，企业可以评估并选择适合自身的绩效考核管理系统。
企业应该考虑以下几个因素来选择适合的系统：•功能：系统是否具备评价指标设定、考核流程管理、数据分析等必要功能。
•灵活性：系统是否能够根据企业的需求进行定制化设置。
•用户体验：系统是否易于使用，并能提供友好的用户界面。
•数据安全：系统是否能够保护企业的绩效数据安全。
步骤二：系统部署和配置一旦选择了适合的绩效考核管理系统，企业就需要进行系统部署和配置。
这包括安装系统、配置用户权限、设定绩效评价指标、制定考核流程等。
企业应该确保系统的部署和配置符合企业的需求，并能够适应不同部门的绩效考核流程。
此外，系统管理员应接受相关培训，以确保能够熟练运用系统进行管理和维护。
步骤三：数据导入和员工信息录入在系统部署和配置完成后，企业需要导入员工的基本信息和历史绩效数据。
这包括员工的姓名、岗位、职级等基本信息，以及之前的考核结果和绩效历史。
企业应确保导入的数据准确无误，并与员工进行信息核对，以避免错误和遗漏。
同时，企业还可以考虑为员工提供自主填写的个人信息和目标设定，以提高数据的完整性和员工的参与度。
步骤四：考核流程管理绩效考核过程包括目标设定、绩效评估和结果反馈等环节。
导入绩效考核管理系统后，企业可以通过系统实现考核流程的自动化管理。
企业应设定明确的考核周期和流程，并设定评价指标和权重。
此外，企业还应该设定流程的审批规则和参与人员，确保考核的公正性和透明度。
第十二章绩效管理的导入在具体实施绩效管理培训计划之前，要搞清楚为什么要进行绩效管理的培训。
否则，就失去了培训的方向性和针对性，就是在做无用功，就是在浪费人力、物力和财力。
一、绩效管理导入的培训企业之所以花大成本对主管人员和员工进行绩效管理的培训，无外乎以下两个原因：1．增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大隐患。
当实施了绩效管理之后再做纠正，会带来很大消极影响。
员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：（1）有的员工对任何正式的评估都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑。
（2）有的员工非常想了解上司的评价，想知道上司对他们的特别要求，希望了解上司的期望和发展设想。
（3）有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望。
（4）有的员工认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度。
（5）有的员工希望绩效评价工作公正和公平，害怕自己受到不公正和不公平的评估。
（6）有的员工平时对上司缺乏信任感，内心容易产生抵触情绪。
（7）有的员工把绩效管理本身作为衡量上司管理能力的指标，想看看上司的水平到底怎样。
主管人员对绩效管理也有各种各样的想法：（1）有的认为绩效管理是利用自己权力的机会，可以整一下某些人，也可以拉拢一下某些人。
（2）有的担心给某些员工打不好的分数会影响相互之间的关系。
（3）有的想借此机会在部门内部树立一些榜样。
（4）有的担心下属给自己打不好的分数。
（5）有的认为自己只不过是走个过场，关键的责任还是在人力资源部门。
（6）有的想借此机会与某些员工好好交流沟通。
主管人员和员工对绩效管理有这么多不同的看法，哪些是对的，哪些是错的，哪些是好的，哪些是不好的，我们通过前面的内容已经了解了绩效管理，一定会作出正确的判断。
但是，如果我们缺乏必要的知识而无法作出正确的判断时，可想而知，绩效管理实施的效果会怎样？2．掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性绩效管理有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等，如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的就无法达到。
您的位置：阿里巧巧> 文库> 人力资源> 绩效管理> 正文莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点蓝善池2009-05-15 13:00 读者: 1收藏挑错推荐打印考核为什么会成为填表游戏？往往基于以下原因：①执行者不信任主导者—“考核就是找个理由扣工资。
”②脱离价值创造—这是考核变成填表游戏的根本原因；③考核工作量大，影响主体工作—“这几天都忙着填你人力资源部的表格，市场都丢了。
”④不习惯新的管理方法和工具—“烦！考核量表比我们的技术图纸还复杂。
”⑤职能部门及相关的监督系统没协作好—“财务部也要创新，今后要加强经营考核。
”⑥没有选择一位合适的变革主导者—脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力的主导者，都不应当归为合适一类。
我们发现，这些都是由于操作不当的原因。
好比骑马，行程快慢，不仅关乎马力，也在于骑艺。
绩效管理也一样，制订一套好的绩效管理体系和制度固然重要，如何操作却是关切变革成败的最主要因素。
一、信任和参与是变革的首要条件在导入人力资源管理初期的企业，员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识，尤其在少数内部关系较为紧张的企业，员工认为配合好人力资源部的工作是累了自己风光了他人的麻烦事，对待改革应付情绪很严重。
从职责角度讲，人力资源部是人力资源政策的管理者，干部才是真正的人力资源管理者。
所以，在导入绩效管理体系之初，建立信任，倡导员工尤其是干部参与是首要任务。
因此，①不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么，这会让他们处于被动接受的境地；②谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。
过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员；③以研讨的方式协商措施、描绘愿景；④明确人力资源部和直线经理的定位。
人力资源部是服务部门而不是权力部门，他的主要职责根据实际业务制造、保养、维修管理工具；直线经理使用管理工具，填的是“自己的”表；⑤不要急于求成。
直线经理刚刚使用人力资源管理工具，总是有一些不如意，以致于改革进展缓慢。
【⼲货分享】组织绩效及案例解析⼲货分享！绩效管理过程到底是怎样失败的？绩效管理过程到底是怎样失败的？莫让绩效沦为填表游戏，浅谈绩效管理的内涵特点及实施关键因素⽂⼁李正治绩效管理这个词相信⼤家都⾮常熟悉了，我们会发现我们⾝边的HR⼀直都在谈绩效，我们⾝边的管理者也⼀直都在谈，甚⾄⽼板也是。
但实际上，⼤家所谈的绩效的重点其实都是不⼀样的。
HR谈的绩效往往是哪种绩效⼯具更好⽤，既能满⾜⽼板的管理需要也能让员⼯更容易接受，管理者谈的更多是如何让绩效管理起到监督和改善员⼯⼯作的作⽤，⽽⽼板考虑的则往往是如何让员⼯的贡献与绩效真正的挂钩，更好的管理公司，促进公司业绩增长。
这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳，顾此失彼。
管是管了，就是到最后绩效管理总是沦为⼀场⼤型的填表游戏，犹如⼀场场声势浩⼤的⾛秀活动，好看不中⽤。
很多企业为了考核⽽考核，也不公布绩效结果，员⼯看不到过程，⾃然会认为考核就是在⾛形式。
慢慢的，绩效管理就被贴上了事后算...绩效管理过程到底是怎样失败的？莫让绩效沦为“填表游戏”，浅谈绩效管理的内涵特点及实施关键因素⽂⼁李正治绩效管理这个词相信⼤家都⾮常熟悉了，我们会发现我们⾝边的HR⼀直都在谈绩效，我们⾝边的管理者也⼀直都在谈，甚⾄⽼板也是。
但实际上，⼤家所谈的绩效的重点其实都是不⼀样的。
HR谈的绩效往往是哪种绩效⼯具更好⽤，既能满⾜⽼板的管理需要也能让员⼯更容易接受，管理者谈的更多是如何让绩效管理起到监督和改善员⼯⼯作的作⽤，⽽⽼板考虑的则往往是如何让员⼯的贡献与绩效真正的挂钩，更好的管理公司，促进公司业绩增长。
这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳，顾此失彼。
管是管了，就是到最后绩效管理总是沦为⼀场⼤型的“填表游戏”，犹如⼀场场声势浩⼤的⾛秀活动，好看不中⽤。
很多企业为了考核⽽考核，也不公布绩效结果，员⼯看不到过程，⾃然会认为考核就是在⾛形式。
慢慢的，绩效管理就被贴上了“事后算账”和“扣钱运动”的标签，变得不受待见。
企业绩效管理的七大关键
来源：杭州时代光华 2016-03-09 14:35:08 您是第15位阅读者
企业绩效考核的七大关节：
一：制度管理的基础要扎实。
每个岗位做什么事、每一样事件按照什么样的流程和标
准来做、做得好怎么样、做得不好又怎么样等等，都要用清晰流畅的语言把它们一一规定好，让每一个参加考核的员工一清二楚。
二：指标参数的制定要科学。
一方面，指标和权重的设计要能反映每个岗位的特点和
要点;另一方面，参数的设计既要有一定的高度，又要能让员工通过努力后能够得着。
三：实施之前的沟通要到位。
要让员工充分了解绩效考核的目的、内容、标准、流程、权利、义务和结果;努力将绩效考核转化为员工自我约束、自我激励、自我实现的有效工具，化被动为主动。
四：中间的辅导督促要跟上。
不是说有了一套绩效考核的工具，管理者就可以放手不管，只要坐等月底的结果就行了。
五：评比打分的过程要透明。
不能搞关起门来的暗箱操作，扣分、加分都要经得起检
验和推敲，能够让被考核者心悦诚服;被考核者有不同意见的，要允许其申诉和据理力争。
六：考核结果与奖惩要挂钩。
做得好的奖励，把绩效考核结果作为员工晋升和评比先
进的最主要标准，反之，给予必要的惩罚。
七：后续的培训改进要配套，要通过考核帮助那些工作绩效不理想的员工找出需要改
进的要点，然后有针对性的加以培训改进，日精日新，形成绩效考核的良性互动和循环。
您的位置：阿里巧巧> 文库> 人力资源> 绩效管理> 正文莫让考核成为填表游戏--谈绩效管理系统导入的七个要点蓝善池2009-05-15 13:00 读者: 1收藏挑错推荐打印考核为什么会成为填表游戏？往往基于以下原因：①执行者不信任主导者—“考核就是找个理由扣工资。
”②脱离价值创造—这是考核变成填表游戏的根本原因；③考核工作量大，影响主体工作—“这几天都忙着填你人力资源部的表格，市场都丢了。
”④不习惯新的管理方法和工具—“烦！考核量表比我们的技术图纸还复杂。
”⑤职能部门及相关的监督系统没协作好—“财务部也要创新，今后要加强经营考核。
”⑥没有选择一位合适的变革主导者—脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力的主导者，都不应当归为合适一类。
我们发现，这些都是由于操作不当的原因。
好比骑马，行程快慢，不仅关乎马力，也在于骑艺。
绩效管理也一样，制订一套好的绩效管理体系和制度固然重要，如何操作却是关切变革成败的最主要因素。
一、信任和参与是变革的首要条件在导入人力资源管理初期的企业，员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识，尤其在少数内部关系较为紧张的企业，员工认为配合好人力资源部的工作是累了自己风光了他人的麻烦事，对待改革应付情绪很严重。
从职责角度讲，人力资源部是人力资源政策的管理者，干部才是真正的人力资源管理者。
所以，在导入绩效管理体系之初，建立信任，倡导员工尤其是干部参与是首要任务。
因此，①不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么，这会让他们处于被动接受的境地；②谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。
过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员；③以研讨的方式协商措施、描绘愿景；④明确人力资源部和直线经理的定位。
人力资源部是服务部门而不是权力部门，他的主要职责根据实际业务制造、保养、维修管理工具；直线经理使用管理工具，填的是“自己的”表；⑤不要急于求成。
直线经理刚刚使用人力资源管理工具，总是有一些不如意，以致于改革进展缓慢。
人力资源部的专业人士不要恨铁不成钢，干脆自己来，于是在制度中将管理权限集于人力资源部，或采取强硬措施推行制度；总裁可以加大对人力资源管理的资源支持，但如果赋权人力资源部直接解决问题最终可能会伤害人力资源工作。
冰冻三尺，非一日之寒，争取直线经理的支持与行动也许是最佳的选择。
二、关注企业业绩和能力成长为什么要制订绩效管理制度？大多数企业并不是出于提升业绩和能力的需要，且听一听人力资源经理的抱怨：—“利益分配…摆不平‟啊，企业钱没少花，就是没有激励作用。
”—“长年吃大锅饭，员工把这种机制叫…庸者留能者溜‟”—“老总不清楚下面的人都干了些啥，感觉也不踏实。
销售经理转移货款到自己账户做生意的事都有。
”所以，绩效管理制度会注重四个方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何奖惩。
形成价值分配的标准从而引导员工行为，是企业制订绩效管理（价值评估）制度的目的和初衷，然而，绩效不是考核出来的，通过绩效管理制度提升价值和价值创造能力，才是意义所在。
绩效管理制度可以从以下三个方面提升企业业绩和能力：①提炼企业成功要素与战略要素。
过去什么要素促使我们成功？什么要素保证我们未来的成功？把它们提炼出来。
绩效管理的根本意义不在于管理点石成金的过程和结果，而在于点石成金的手指；②优化流程并划分关键结果领域。
优化流程的目的，一方面是优化实现经营目标的业务模式，另一方面是将成功要素和战略要素整合在流程中。
这样，我们可以根据流程和要素划分关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）——这是将管理视角从流程转化为部门的中间环节。
由于我们的组织架构是按“部门分工”观点而不是“系统整合”观点设计的，所以这是一个从流程向部门、从抽象到具体转化的必要过程；③提升流程和员工的能力。
通过考核反馈企业运作经验、不足，有针对性地进行培训、改善、创新以提高流程和员工的能力。
再一次申明：是点石成金的手指，不是点石成金的过程和结果。
三、为执行者创造价值一个完备的监督系统是要付出代价的，如果他不能为执行者创造价值。
不合作的执行者会破坏系统，同时会导致更高的监督成本。
作者曾访问某制造企业，得知统计员每月要作两本帐供正副厂长使用，真的用作厂部科室车间业绩反馈和工作改善，假的汇报向公司。
但厂长其实也不能对下属实施有效的考核，因为车间主任更加高明——车间主任让搬运工用大纸箱搬运零部件。
由于装不满的大纸箱容易损耗，采购员每年总要从纸箱制造厂家采购更多更高价格的纸箱，废品处理员可以卖更多更高价格的处理品，车间主任则可以从采购和销售两头牟取更多的回扣。
绩效制度管理者要“关后门”，加强监督；也要“开前门”，为执行者创造价值。
当我们孤意保护企业的利益的时候，考核就变成一种监督者与被监督者的博弈游戏。
（未完待续）四、协调四个横向关系和两个纵向关系考核是对人的业绩和行为进行监督的系统。
在企业实际运作中，财务经营部门、战略发展部门、审计部门（上市公司）都承担部分绩效管理的职能，相互间只是存在角度或作用的区别。
如财务部的经营考核和业绩考核，审计部的纪律审计和行为表现考核，都有重叠的地方。
整合四个横向部门的监督系统和管理资源，可以理顺流程，减少内耗，并有助于开发一个集成的考核信息系统；反之，多个不协调的监督系统会使企业管理陷于混乱，使各个部门疲于应付更多的指标、更多的表格，而这些指标和表格，还有可能是重叠或矛盾的。
两个纵向关系是指矩阵结构的职能下级与职能上级的关系，如集团财务部与事业部财务部。
职能下级对直线上级（事业部总经理）负责还是职能上级负责？我们都知道正确的答案，可是行动往往让我们遗忘最原始的理念：职能上级喜欢拎着专业的大棒到处指挥，职能下级因此可能执行了脱离业务的管理，考核于是满足了专业要求，却流于形式。
五、建立绩效管理信息系统信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途，其作用在于：①减少考核频率和考核的工作量。
心理研究表明，当一件做的时间过长或重复的频率过高，就会出现心理倦怠、行为逆反倾向；②明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化。
所以，如果你的公司将考核委托给考评委员会或聘请咨询公司并寄希望于他们收集考核信息，可以断定这是不可取的做法；③随时记录信息，防止信息遗失或失真。
考核会因为信息的客观准确而更具有说服力。
六、尽快度过震荡期在改革取得满意成效之前企业必须面临一个震荡期（如图表一），主导者不得不接受一些高难度的挑战：①员工心态不稳，业务效率下降；②人才流失率上升；③执行者不熟悉系统操作，新的绩效管理系统运行不顺畅；④新系统的运行效率和质量暂时未必比旧系统优越，变革反对者因此要求回头或者再论证。
震荡期持续愈长，变革成本愈高，失败的几率也愈高。
变革主导者有三种选择：减缓、缩短、屈从。
设计一个过渡方案可以减缓震荡而逐步走向目标方案。
好的过渡方案可以巩固现有业绩或者止住业绩下滑，同时安抚变革受损群体的情绪，争取他们对变革的理解和行动支持。
如果过渡方案不能达到它本来的目的，企业就不能不牺牲短期的利益，坚决地推进变革。
任何一次管理变革都应该以大规模的培训作配合。
通过培训、练习、树立榜样等方式使执行者掌握绩效管理的基本理念、原则、操作方法，达到缩短震荡期的目的。
对变革的恐惧多数是因为“比技术图纸还复杂的”新方法操作不便，易出错，费时，存在未知的风险，而不是正统学者认为的习惯力量、心智模式在作怪。
通过培训和练习使新的工具和方法成为习惯，执行者会与企业齐心协力渡过震荡期。
七、创造一个美好的开端：整合管理团队就象刚刚拿到驾照一样，虽然最困难的时期已经过去，其实行程才开始。
制度试行成功仅仅表示拿到了变革的准行证，要达到目的地，最重要的莫过于整合管理团队朝同一个方向努力前进。
绩效管理工具是利益调整的尺度，会鼓励一批人，也会伤害一些对变革不理解的员工。
因此，变革主导者会面临职责与情感的两难选择，甚至是职业的风险。
或者，变革已经让企业形成一个新的管理团队，他们对变革后的行动并没有达成一致的理解。
建立一个相互理解、信任、协作的管理团队有助于巩固变革的成果，尤其要创造条件让变革主导者融入其中——企业已经拥有了一匹好马，继续拥有一位好骑师是必要的。
千万记得这个时候不要换骑师，新任经理人要不无法驾驭新的绩效管理体系，就是其管理理念与之格格不入，最可怕的是有了超过前任的念头——这通常意味着新的改革开始了，而企业的灾难也不远。
毫无疑问，考核要能够改善工作、提升能力、产生激励而不演变为一场填表游戏，就要使绩效管理体系具备操作的价值和便利性，使主导者和执行者有操作的意愿和能力。
如果你正有导入绩效管理体系的计划，那么，事前对这四个方面的七个要点花费一些时间筹划是值得的。
欢迎与阿里巧巧特约慧客探讨您的观点和看法，蓝善池，"战略到动作：绩效管理打造执行力"培训创始人。
倡导"4了"培训效果：让学员在培训现场展开操作练习，达成"知道了、理解了、会做了、做过了"的培训效果。
学员回到真实工作环境即能应用实施，变得"有信心做了"。
主张绩效管理要通过战略理解、流程优化、任职资格与素质潜力、关键绩效指标4方面结合，实现方向、行动、能力、指挥棒4方面协调，打造企业的执行力管理系统。
联系蓝善池lanshanchi*，MSN：lanshanchi*。
