光辉国际合益-战略领导力卡片技术建模-实战分享PPT精选文档

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【能力模型】光辉国际：能力素质建模方法

• 在解决问题时，从能够透过表面看本质，不会停留在最初的答案。
• 分析多个不同的信息来源，以便在寻找解决方案之前准确地界定问题。
过度使用
• 可能陷于过度的分析。 • 可能等待很久还无法
得出结论。 • 可能过分关注流程，
只见树木不见森林。 • 可能将事情变得比所
需情况更加复杂化。
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绩效
管理
继任
候选人是否符合工作要求?
计划
我们的晋升标准是什麽？
我们如何帮助员工提升与发展能力?
能力素质
发展
反馈
招募计划是否符合企业的业务发展需要? 我们如何设立标准?
我们如何确保把合适的人放在合适的岗位上?
.
如何帮助员工尽快适应新岗入职位？提高入职生产力.
评估
我们需要评估员工和领导者
的哪些能力？
10
能力素质 BARS: 以考核业绩为目的
能力项样本: 管理复杂情况阶段 4 （战略贡献者） BARS （表示熟练度的不同等级）以行为为基础的评分体系（BARS）
行为
. 从一个系统的视角来分析问题，定义关联度、粘度和独立性。
. 能充分运用资源并建立组织流程，以确保高效地收集信息。
. 能够预计到组织ຫໍສະໝຸດ 未来可能面临的复杂挑战。需要提升
. 只能看到非常明显的问题，但无法辨别与其他问题的关联性、粘度或独立性。
. 提供低效、不经济、极少的资源或流程来牵制其有效地收集信息。
. 主观认为当前情境将长期存在，从不修正自己的行为，错过预判未来挑战的机会。
达到要求
. 理解问题的系统性因素；能看到问题之间的关联性、粘度和独立性。

(光辉合益)领导力素质与潜力 -培训 -2023

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为了精准定义领导者潜质的概念，我们做了大量研究
数据基础：超过40年，每年40,000名来自不同地区，行业和层级管理者的测评和绩效数据分析结果
理论基础： Corporate Leadership Council, 2005; Lombardo & Eichinger, 2000; McCall, Lombardo, & Morrison, 1988; Peterson & Erdahl, 2007; Silzer & Church, 2009
25
报告类型：个人报告，团体报告，集体汇总报告
测核评心语特言征：：可提供超过15种语言版本 ✓ 多角度衡量领导者潜质（特别是学习
敏锐度和经验维度） ✓ FR-ICT技术确保结果的真实性 ✓ 可对标不同层级管理者的结果
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22
9个级别分为6个对标常模组
上的有效性
3-5年或更多
未来
在更高层级角色上成功的能力
Current role 当前角色
Specific role 具体角色
Next role 下一角色
Future role 未来角色
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10
光辉国际如何理解人与人性光辉国际4D模型
满足当下 & 适应未来
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6
可现实情况是，素质和潜质的匮乏导致企业在当下绩效和适应未来上都面临挑战

战略与执行之IBM业务领导力模型ppt课件

讨论目标
明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？
IBM战略
愿景：战略目标：近期目标：
讨论3 - 战略意图与创新
创新焦点思考：
应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
市场洞察力
战略意图
业务设计
创新焦点
组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理。
业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要在未来24个月收复损失掉的市场份额。负责人：XXX
业绩差距和机会差距的例子
找出差距 - 列出目前所有的问题选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响决定负责人
市场洞察
市场洞察：对客户，你，和竞争对手的影响

光辉国际-酒店总经理素质能力模型建模

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21
追求成效
擅长
如家智库:
如家人在不断的自我超越中成长,怀揣梦想,追求卓越, 始终做好行业的领跑者。
不擅长
过度使用
−始终表现最好，注重最后的结果，成功超越目标 −坚定不移推动自己和团队为实现如家愿景不懈努力
模型验证确定
反复验证，确定推行
❖在专家的引领下，经过历时2天的激烈讨论沟通，在1200多个被访者提炼出的素质能力知识库中，涉及8各要素、26个组别、67个能力素质中确定店长12项能力素质。建模小组成员100%通过。
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16
经理晋升项目(MPP) ：为了发掘业绩突出部门领导贡献者的潜能，使其成为能够成为超越部门范围的领导
人才晋升项目(TPP): 为具有良好个人业绩和可持续发展的潜力团队领导发展而为部门层级的人才量身定做的
LPP只针对极少数有望成为高层管理人员的候选人。该项目不仅局限于课堂学习，
© 2008 Korn/Ferry International. ALL RIGH它TS还RE包SE括RV海ED外. EMBA课程，董事长、总裁辅导和指导，小组分享和讨论。© 2014 Korn Ferry. ALL RIGHTS RESERVED.
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14
如家高管对酒店总经理的要求和期望
执行、确保一致性扁平化管理、脚踏实地、主动，积极沟通管理团队、参与并调动他人参与保持激情、对企业愿景的认同、和通力协作耐心和积极向上的精神商业头脑、销售能力和质量观整合条线知识和经验形成全局观点，统筹管理门店运营

光辉国际资料

CREATE TOGETHER
DOCS SMART CREATE
光辉国际：引领未来的领导力与人才培
养
DOCS
01
光辉国际的历史与使命
光辉国际的创立背景与发展历程
创立背景
• 20世纪50年代，随着全球化进程的推进，企业对于领导力和人才培养的需求日益凸显 • 光辉国际的创始人认识到这一趋势，创立了光辉国际，以帮助企业培养具有领导力的人才
光辉国际领导力评估与认证体系
评估体系
• 光辉国际采用多维度的评估方法，全面评估学员的领导力水平 • 评估内容包括领导力潜质、领导能力和领导绩效等多个方面
认证体系
• 光辉国际为通过评估的学员颁发领导力认证证书，证明其领导能力 • 认证证书分为初级、中级和高级三个等级，满足不同学员的需求
光辉国际领导力培养的实际案例与成果展示
发展历程
• 1956年，光辉国际成立，最初专注于为企业高管提供培训和咨询服务 • 1970年代，光辉国际开始拓展至中基层员工的培训领域 • 1990年代，光辉国际进一步发展为全球性的领导力与人才培养解决方案提供商
重要成就
• 为全球数千家企业提供了领导力培养和人才选拔服务 • 培养了数以百万计的领导力人才，推动了企业的持续发展
市场定位
• 光辉国际立足于领导力与人才培养领域，为企业提供专业和个性化的解决方案 • 以客户需求为导向，持续优化产品和服务，满足客户的长远发展需求
竞争优势
• 光辉国际拥有丰富的行业经验和专业知识，为客户提供高质量的服务 • 通过持续创新和全球布局，保持行业领先地位，为客户提供全方位的支持
光辉国际的未来发展方向与战略目标
光辉国际的价值观实践与员工激励

领导力模型开发管理培训课程(PPT31张)

— 3—
–
领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。
360 度领导力模型示意图
• 2．领导力模型的六种能
力。如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力：
— 4—
• 【图解】如图1－1 所示，学习力和教导力处于一条对角线上，决策力和执行力在一条对角线上，组织力与感召 • 力在一条对角线上。
•
（二）经营者与管理者的区别 – – –
•
(三)计划应当体现经营者的思维 – – –
—11—
营销计划与公司计划体系的关系
• （一）公司经营计划
系统
• （二）年度营销计划
的实施结构
• 认清形势与问题
•
制定营销计划的业
绩指标
—12—
•
制定营销计划的思
营销计划的121 法则
• 1.企业的行动都是由121 构成的
领导力模型开发管理
领导力概述 360 度领导力模型
— 1—
领导力概述
• 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之
前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是
做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗
位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争
能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成
为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成 — 2—
•
为什么中国的民营企业在蓬勃发展的过程中死亡率极高呢？原因就是由于一些没有持证上岗的人驾驶着企业这辆车，他不知道企业的性能，就已经在开车了，而且相当一部分企业车开得速度还相当快，不控制速度，很少有企业给自己踩刹车，都是在踩油门，甚至拿油门当刹车踩，因此，企业猝死的情况会屡屡发生。为什么？技术不高，无证驾驶，速度又特别快，还经常得意于自己的速度，这时往往灾难就发生了。所以做为领导人必须是自己率先成长。而当最高领导人的能力提升了的时候，整个团队就会有一个本质的提升。

【能力模型】光辉国际：领导力素质与潜力

对标模型： 9家咨询公司的潜力模型及2家企业的深度调研
14
基于KFLA的部分产品
KFLA Placemat 市场数据图谱
KFIA 基于素质的面试架构
KFLA Card 素质卡片
Voices 360度测评
FYI 素质发展词典
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KFLA配套认证服务
✓ KFLA领导力素质模型认证
7
研究人才的素质和潜质，某种程度上，就是为了满足当下，适应未来
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要理解素质和潜质，首先需要清楚怎么去理解人和人性
素质能力
经验记录
特质
驱动因素
光辉国际4D模型
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人才潜质对未来绩效的价值
有 71% 的高绩效人才
并不具备高潜质
– 潜才奇缺
高绩效人才
71%
高潜质人才
93% 93%
有 93% 的高潜质
人才在未来给企业带来了高绩效
- 潜才有价
资料来源：2005年高潜质人才管理调查, 企业领导力委员会（Corporate Leadership Council）
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KFLA
领导力素质
那些能够提升工作绩效，且有助于职业成功的，可被观察和测评的能力和行为 ✓ 聚焦现在或短期 ✓ 已经展现 ✓ 可被观察
素质能力特质
经验记录驱动因素
KFALP
领导力潜质

（光辉合益）人力资源管理体系建设方案书-从能力素质模型搭建着手-山鹰纸业

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能力素质测评

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案例分享
1、KFLA建模型结合对**转型挑战和外部行业趋势变化的理解，设计并开展领导力素质建模研讨会，通过多轮输入、研讨产出N+X领导力素质模型
时间
研讨内容战略重点回顾
上午
重要输入
领导力素质模型相关理论、发展趋势
e 一个人在当前职位上表现如何？
测评什么？
潜力 Potential
一个人有没有在未来更高层级上担任更具挑战性的角色的能力？
就绪度 Readiness
一个人在近期担任更高层级或更具挑战性角色的准备程度如何？
匹配度 Fit
一个人与某特定角色、业务内容和文化是否合适？
• 当前职位所具备的能力 • 达成的结果和成就
□领导重大项目管理 √战略调整/组织变革 □扭转局面 □海外经历
报告产出2：绘制整体、各分公司、各岗位角色人才分布三维九宫格
高
中绩效
低
7
刘** 郑**
李** 4
林**
1
宋**
8
李** 许**
5
郭** 王**
2
黄**
低
中
能力
9
张** 何**
陈** 6
李**
• 本次项目测评对象X人，均需接受针对领导力素质、绩效、潜质这三项指标的考察，最终以九宫格的形式呈现
团体培养方式
分阶段集中培训
业务挑战行动学习
个体发展方式
通过导师辅导，帮助学员：
1、编制个人发展计划（IDP）与成效跟进 2、集中培训及行动学习中个人能力有效践行 3、轮岗培养心得提炼 4、个人化的管理实践 5、个人化的学习

领导力模型课件

• 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪·斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁）
• 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力。 ——郭士纳（IBM总裁）
Process
1、深入理解各项素质的意义和作用； 2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3、评价管理者在这些素质上的表现； 4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配
合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；
职业发展规划
招聘和选拔
后备干部培养计划
素质模型
薪酬体系
绩效管理
培训与发展
26
27
谢谢
28
19
建立领导力发展体系的步骤
20
应逐步建立完善的领导力应用体系
职业发展规划
招聘和选拔
后备干部培养计划
模型
薪酬体系
绩效管理培训与发展
21
领导力素质模型的应用——招聘和选拔
众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。
• 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
4

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YY目标对象
1. …… 2. …… 3. …… 4. …… 5. …… 6. …… 7. …… 8. …… 9. …… 10. …… 11. …… 12. …… 13. …… 14. …… 15. ……
依照职务层级的能力
劳动力市场中的技能水平和供给
L=较低技能水平/低供给 M=中等技能水平/中等供给 H=较高技能水平/高供给
准备
进行分类
计分、分析结果
整合结果
1、明确分类的目的并构思分类问题
2、收集材料和想法
3、召集业务专业人士和关键人物，组成焦
职务层级
初级个人贡献者中级/高级个人贡献者初级领导中级领导业务单元领导高级领导
发展难度
最容易较容易中等难度较难最难
劳动力市场中的技能水平和供给
L=较低技能水平/低供给 M=中等技能水平/中等供给 H=较高技能水平/高供给
职务层级
初级个人贡献者中级/高级个人贡献者初级领导中级领导业务单元领导高级领导
素质能力和职位提升的相关性
培育创新善用资源决策质量管理复杂情况情境适应能力战略性思维计划和协调说服别人确保承担责任追求结果
在所有的素质项当中前三项素质能力是与大多数岗位的绩效产出是相关的
能力标准的修订
能力的难度
能力的归因
降噪
市场供给
替代能力项
绩效相关度
卡片建模的组织流程
过于狭隘
• 缺乏关键技能 • 缺乏战略眼光 • 过分依赖某一位支持者 • 过分依赖某单一技能
• 大部分人不能往上走，因为没有拿到更具挑战性的结果 • 下属怀才不遇，是因为老板弱
2
群体领导力识别
1
个体领导力识别
分隔卡
A
B
C
12 cards
14 cards
12 cards
强制分布38张卡，选择个人能力最高、最低的12项，分别用绿色和黄色标注
• 在高压力环境下容易慌乱不安 • 在存在压力和担忧时表现出的精力和动力不够 • 以自我防御的态度面对批评或障碍 • 需要很长时间才能从挫折中恢复
脱轨因素
职业延滞和阻碍因素
人际问题
• 不善于学习 • 缺乏道德观与价值观 • 政治上的失策
不能激励和搭建人才队伍
• 管理不善 • 无法建设团队 • 不能有效地配置人员
• 认知复杂度：不是做的越多越好，比如战略性思维，认知复杂度太高，不能靠重复练习来习得来自名前十的大多数人擅长的素质项
Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Competency 建立信任以行动为导向以客户为中心追求结果组织智慧精通技术发展商业洞察力管理复杂情况韧性灵活学习
发展难度
最容易较容易中等难度较难最难
与绩效相关最高的 12项能力
分隔卡
D
F
G
12 cards
14 cards
12 cards
强制分布38张卡，选择目标群体能力最高、
最低的12项，分别用绿色和黄色标注
群体领导力识别
能力发展难易度
• 和经验习得相关 • 和认知复杂度相关
• 组织智慧、全球性视角、情境适应能力是和经验相关的，要有实践经验
你是谁
全人模型
C 素质能力
E 经验记录
经验记录：一定要做的成功\失败经验的事，失败经验又称脱轨因素
T 特质
D 驱动因素
领导力潜质
✓ 关注长期未来 ✓ 尚未展现 ✓ 难以观察
组织完型
我们能做什么
领导力素质
✓ 聚焦业务目标 ✓ 可被萃取
我们是谁
O 组织S能力
OE 组织经验
组织经验是组织经历自然选择固化的部分
O 组织P人格
G 群体D动力
领导力潜质
✓ 聚焦内在动力 ✓ 可被感知
全人模型
C 素质能力
E 经验记录
整合 D 驱动因素
T 特质
生成
组织完型
O 组织S能力
OE 组织经验
G 群体D动力
整合
O 组织P人格
C 素质能力
（技能+知识）
T 特质
D 驱动因素（动机）
E 经验记录（经历+挫
折）
S 情境机会
光辉国际领导力卡片建模法
建模用途
建画像、做选拔
做盘点，测潜力
谋成长，找方向
非线性
基于能力，不同层级能力有差异，更侧重发展
建模套路
线性
基于行为，不同层级能力相同的，行为程度不同，更侧重考核
对于成功所必要的，可以被觉察的技能和行为
你能做什么
领导力素质
✓ 聚焦现在或短期 ✓ 已经展现 ✓ 可被观察
绩效相关性
素质能力与高绩效水平相关——在哪些方面一些成功的人做的比较好：
• 基于职务层级 • 基于国际地区
在所有的素质项当中前三项是与所有职务层级，所有岗位的绩效产出相关的：
确保承担责任管理复杂情况计划和协调追求结果决策质量情境适应能力善用资源韧性
韧性=能量+脑力+不轻言放弃
信任=（可信度+可靠度+亲密度）/自我中心亲密度：拉近距离的行为，创造粘性
个体领导力识别
问题列表
万科城市总
1. 公司/业务未来3~5年的战略、规划 2. 组织文化？ 3. 汇报线、架构/团队大小、架构 4. 价值链 5. 角色/职责 6. 交付成果/公司期望/KPI 7. 好、中、差的绩效表现？为何有差异？ 8. 跨职能/地域的协作程度 9. 可能的挑战/机会 10. 职业生涯路径 11. 竞争对手中相似职位什么样的？ 12. 培训/发展需求 13. 哪些经验至关重要？ 14. 职业驱动因素/可能的脱轨因素 15. 什么样的个性特质更合适？
注：大家相对差距没有那么大的素质项可以不要
Rank
1
2
3
4
人们不擅长的10个素质项
5
6
7
8
9
10
注：人们最不擅长的是情境适应力
不擅长吸引优秀人才提升敬业度培育创新展示自知推动愿景和目标管理冲突培养人才情境适应能力平衡利益相关者财务敏感
多少人擅长建立信任以行动为导向以客户为中心追求结果组织智慧精通技术发展商业洞察力管理复杂情况韧性灵活学习
行为表现
KFLA的素质框架
4个因素
战略：思维
Hea d
12个群组
3H模型
38个能力
10个职业脱轨因素
Han d
执行：结果
Hear t
人：人员&自我
基于统计分析而得出的集合，它们代表了更高层次、更广范围的有助于或有害于工作成效的技能或行为
擅长
能力项韧性
不太擅长
优秀
过度使用技能
• 在压力之下保持自信 • 有效处理和管理危机 • 即使身处逆境，也要保持一种积极向上的心态 • 能从挫折中恢复过来 • 从困难和挫折经历中成长