下载文档原格式
企业管理的人才培养与继任计划随着时代的发展和企业的壮大，人才培养和继任计划成为了企业管理中一个必不可少的环节。
在这个日新月异的时代，企业需要具备一支高素质的管理团队来应对市场的挑战和变化。
然而，要培养出一支优秀的管理团队并非易事，需要企业制定科学的培养和继任计划。
本文将从企业管理的角度出发，探讨人才培养与继任计划的重要性以及如何实施。
一、人才培养的重要性人才是企业的核心竞争力，是企业发展的关键所在。
优秀的人才能提升企业的竞争力，带领企业走向成功。
因此，企业需要重视人才培养，为未来的发展做好准备。
1.1 提升组织竞争力一家企业的竞争力与其管理团队的能力直接相关。
良好的人才培养能够让企业的管理层具备更高的智慧和决策能力，能够抓住市场机会，化危为机，提升企业的竞争力。
1.2 创造良好的企业文化人才培养不仅仅是培养员工的专业技能，更是培养他们的企业文化意识。
通过不断培养，员工将逐渐融入企业文化，形成共同的价值观和行为准则，从而提高员工的凝聚力和归属感。
1.3 培养领导力人才培养的最终目的是培养领导者。
一位优秀的领导者能够激发员工的潜力，调动资源，推动企业发展。
通过科学的人才培养，企业能够培养出一支具备领导力的管理团队，为企业的长远发展打下坚实的基础。
二、继任计划的重要性当企业高层管理人员离职或者退休时，继任者的选取和培养成为了一个关键问题。
一个好的继任计划能够确保企业顺利过渡，避免因为管理层变动而造成的不稳定因素。
2.1 提高过渡的顺利性若没有明确的继任计划，企业的管理层变动会给企业带来巨大的冲击。
而通过制定继任计划，可以提前规划和培养合适的继任者，确保过渡的顺利进行，避免因为管理层变动而影响企业的正常运作。
2.2 确保企业的长久发展一个企业能否持续发展，关键在于是否能够做好人才的储备和继任计划。
通过继任计划的制定和执行，企业能够培养一支合适的继任者，有助于企业的长期稳定和发展。
2.3 提高管理层的稳定性继任计划有助于提高企业管理层的稳定性，减少高层管理人员离职对企业运作的影响。
领导力提升与管理继任人才培养计划在当今竞争激烈的商业环境中，领导力的重要性日益凸显。
优秀的领导者不仅需要具备卓越的管理能力，还需有高超的组织协调能力和领导团队的能力。
因此，公司需要发展和提升领导力，以满足激烈的市场竞争、推动创新和实现组织目标。
为了成功培养和提升领导力，公司制定了管理继任人才培养计划。
该计划旨在发现和培养潜在的领导者，为公司的长远发展打下坚实的人才基础。
以下是该计划的几个关键步骤：1. 人才梯队建设：公司通过汇集各部门的高潜力员工，形成一个精英梯队。
这个梯队会进行定期的培训、交流和挑战，以进一步发展他们的领导潜质。
通过这种方式，公司能够稳定地培养领导者，并确保他们能够胜任未来的管理职位。
2. 高效导师制度：作为领导力提升的关键环节，公司设立了高效导师制度。
每位梯队成员都会被指派一位经验丰富、资深的导师，与他们一起共事，并分享自己的经验和知识。
导师会提供指导和支持，帮助他们在不同的挑战和机遇中成长和发展。
3. 强调实践经验：在培养领导者的过程中，实践经验是至关重要的一环。
公司会在计划中加入实践项目和任务，让梯队成员能够亲自应对与领导力相关的挑战，并通过实践中的反思和总结来不断改进自己的领导能力。
4. 跨部门轮岗：为了培养全面的领导者，公司会安排梯队成员进行跨部门轮岗。
通过这种方式，他们将有机会了解不同部门的运作方式，增加跨团队合作和领导的能力，并获得更加全面的视野。
5. 领导力培训和发展课程：公司会提供一系列的领导力培训和发展课程，帮助梯队成员不断提升自己的领导技能，包括沟通技巧、决策能力、团队管理、变革管理等。
这些课程旨在帮助他们成为卓越的领导者，并赋予他们解决复杂问题和应对挑战的能力。
通过这一管理继任人才培养计划，公司能够精心培养并快速提升领导者，以推动组织的可持续发展。
同时，这个计划还能够激励和激发员工的潜力，提高员工的归属感和工作满意度，从而提升整体绩效。
总之，随着市场竞争的加剧，领导力的重要性不可忽视。
管理人员继任计划管理人员继任计划是一个组织为确保管理职位持续有效和高效的过程。
它旨在培养和选择合适的人才，并为其提供必要的培训和发展机会，以便他们能够顺利接替高级管理层职位。
一个成功的管理人员继任计划需要以下几个步骤：1.识别潜在的继任者：组织需要识别出适合担任高级管理职位的潜在人才。
这可能包括当前的中级管理人员、高潜力员工或外部招聘的候选人。
通过评估候选人的技能、经验、领导潜力和适应性，组织可以确定谁是最有潜力的继任者。
2.制定个人发展计划：一旦潜在的继任者被确定，就需要制定个人发展计划，以帮助他们提升所需的技能和能力。
这个计划可以包括培训课程、工作轮转、导师指导和项目经验等。
通过为继任者提供多样化的学习机会，组织可以最大程度地发展他们的潜力，并准备他们担任高级管理职位。
3.提供挑战和机会：为了培养继任者的领导潜力，他们需要面对各种挑战和机会。
这可以通过委派他们负责重要的项目、跨部门合作或实施变革等方式来实现。
通过这种方式，继任者将能够发展他们的决策能力、解决问题的能力和团队合作精神。
4.导师指导：在继任计划中，导师具有重要的作用。
导师需要与继任者建立密切的合作关系，并分享他们的经验和知识。
导师可以提供有针对性的指导和反馈，帮助继任者成长和发展。
此外，导师还可以推荐继任者参加与职位相关的培训和研讨会，以扩展他们的视野和知识。
5.绩效评估和反馈：在继任计划中，绩效评估和反馈起着至关重要的作用。
组织需要定期评估继任者的绩效，并提供准确和有建设性的反馈。
这将帮助他们知道自己的优势和改进的领域，并制定相应的行动计划。
此外，绩效评估还可以帮助组织确定培养和发展继任者的重点。
6.流程监控和调整：为确保继任计划的成功，组织需要不断监控和调整流程。
这可能包括定期审查计划的效果，并根据需要进行调整。
组织还可以与继任者和导师进行定期讨论，了解他们的进展、发现任何问题并提供支持。
管理人员继任计划是一个长期而复杂的过程，需要组织和个体之间的密切合作。
领导者如何进行有效的人才发展与继任计划在现代商业环境中，拥有一支强大的团队是领导者取得成功的关键因素之一。
然而，许多领导者往往忽视了人才发展与继任计划的重要性。
本文将探讨领导者如何进行有效的人才发展与继任计划，以确保公司的可持续发展和成功。
一、意识到人才发展的重要性作为领导者，首先要意识到人才发展对组织的重要性。
一个优秀的团队是由多个优秀的个体组成的，他们对组织的发展具有重要的影响力。
因此，领导者应该将人才发展纳入到组织的战略规划中，并将其视为一项持续的任务。
二、明确人才发展的目标和需求人才发展需要有明确的目标和需求。
领导者应该与团队成员一起制定明确的目标，并根据每个个体的需要制定相应的发展计划。
这样能够确保个体的发展与组织的需要相互匹配，从而实现个体和组织的共同发展。
三、提供培训和发展机会领导者应该为团队成员提供培训和发展的机会。
这可以通过组织内部的培训课程、外部的专业培训、研讨会等方式来实现。
此外，领导者还应该鼓励和支持团队成员参与行业协会、社团组织等活动，以扩展他们的人脉和知识面。
四、建立导师制度导师制度是有效的人才发展和继任计划的重要组成部分。
领导者可以选择在团队中具有丰富经验和专业知识的成员作为导师，为新人提供指导和支持。
通过导师制度，新人可以更快地适应组织文化和工作环境，并且能够提高工作效率和质量。
五、推动内部晋升和继任一个成功的人才发展和继任计划需要有内部晋升和继任机制的支持。
领导者应该鼓励团队成员在组织内部寻求晋升的机会，并给予他们相应的支持和帮助。
此外，领导者还应该为组织中的关键职位制定继任计划，以确保关键职位的平稳过渡。
六、及时发现和培养潜力人才作为领导者，要及时发现和培养潜力人才。
领导者应该密切关注团队成员的表现和潜力，并及时给予他们发展的机会和项目。
通过发掘和培养潜力人才，组织可以更好地满足未来发展的需要，并确保继任计划的顺利进行。
七、建立反馈机制和奖励制度领导者应该建立有效的反馈机制和奖励制度，以激励团队成员的积极表现和努力。
领导力培养与继任计划管理制度一、总则为落实公司的人才战略，培养和发展优秀的领导者，确保公司的平稳运转和可连续发展，订立本《领导力培养与继任计划管理制度》。
本制度的目的是确保公司拥有高水平的领导团队，提高员工的管理本领并为公司的将来领导队伍的继任供应充分准备。
二、培养目标1.培养具有创新和领导本领的高级管理人员，提升公司的整体竞争力。
2.培养符合公司核心价值观和文化的新一代领导者，确保公司的发展方向和企业文化的传承。
3.培养具备全局视野、战略思维和问题解决本领的领导人，率领员工应对多而杂变动的市场环境。
三、领导力培养与继任计划管理流程1.选拔阶段–公司设立领导力培养与继任计划委员会，负责订立选拔标准和程序。
–对潜在候选人进行全面评估，包含本领、经验、业绩和潜力等方面的考察。
–经过初步筛选后，组织候选人参加领导力本领测评。
–综合评估结果，确定最终入选的候选人。
2.培养阶段–为候选人订立个性化的培养计划，并布置具备丰富经验和成功案例的高级管理人员担负其导师。
–候选人参加各类培训、研讨会和项目实践，提升管理本领、领导力和战略思维。
–重视理论与实践相结合，供应实践机会和项目挑战，培养候选人在实际工作中解决问题的本领。
–候选人与导师定期进行工作沟通和反馈，加强对候选人的引导和培养。
3.继任计划阶段–候选人顺利完成培养计划后，公司组织相关部门和团队布置候选人担负具体岗位的副职或其他高级管理职位，通过实践进一步磨练和提高综合本领。
–公司建立导师和候选人之间的沟通和经验共享机制，确保候选人在实际工作中获得全方位的支持和引导。
–高级管理人员定期评估候选人的综合表现，为继任计划做出最终决策。
–继任计划完成后，公司正式任命候选人为相应岗位的正职，并实施继任过程监控。
4.继任过程监控–公司设立继任过程监控委员会，负责监控继任计划的执行进度和效果，并及时调整和优化计划。
–委员会定期组织评估候选人的表现和发展情况，供应必需的帮忙和支持。
培养领导继任者实现企业中高层领导力的可持续发展企业中高层领导力的可持续发展对于企业的长期发展非常重要。
为了实现这一目标，培养合适的领导继任者至关重要。
本文将探讨如何培养领导继任者，以实现企业中高层领导力的可持续发展。
一、培养领导继任者的必要性企业中高层领导者承担着制定战略、做出重大决策和推动组织发展的重要责任。
然而，几乎所有的领导者都会面临离职或退休的时刻。
没有恰当的领导后继者，企业可能面临领导力空缺和组织稳定性的风险。
因此，培养领导继任者是确保企业可持续发展的关键。
二、建立领导继任者培养计划为了培养领导继任者，企业需要建立一个系统化的培养计划。
以下是该计划应该包含的关键组成部分：1. 识别潜在领导继任者：企业应该评估员工的潜力，识别那些具备领导能力和潜力的人才。
这些人才应该具备与现任领导者相似的技能、知识和背景。
2. 提供战略规划和指导：企业应该向潜在领导继任者提供系统化的培训和指导，帮助他们理解企业的战略目标、业务模式和核心价值观。
3. 提供跨部门经验：企业应该给予潜在领导继任者机会参与跨部门项目和任务，以提升他们的全面能力和领导技能。
4. ment或coaching指导：领导继任者应该有机会与现任领导者建立密切联系，接受mentor或coach的指导。
这样可以帮助他们更好地理解领导层级的工作职责和技能要求。
5. 考核和反馈：企业应该建立一个有效的考核系统，定期评估领导继任者的表现。
领导继任者应该接受正面的反馈，并得到改进和成长的机会。
三、领导继任者培养的挑战和解决方案尽管培养领导继任者的重要性已经得到了广泛认可，但实际操作仍然存在一些挑战。
以下是几个常见的挑战以及相应的解决方案：1. 文化融合：领导继任者往往需要适应并融入现有的组织文化。
企业应该提供文化融合的培训和支持，帮助他们更好地理解和适应组织的价值观和行为准则。
2. 年龄和经验差距：领导继任者往往相对年轻且缺乏经验，与现任领导者形成巨大差距。
在这个日益变化且充满挑战的世界，我们是否将遭遇优秀领导人短缺的难题？或者，企业董事会是否低估了领导人培养与有效的继任计划实施对于实现组织长期发展能力的重要性？既然有将近半数的董事会成员（48%）认为CEO 继任是CEO 的责任，显然很多董事会都只在口头上参与这一流程。
鉴于典型的共治文化，董事通常很难在CEO 同时兼任董事会主席的情况下对继任计划提出意见。
据RHR International 公司报告称，“任何一个董事会的首要职责就是确保本组织有能力维持CEO 领导人的可持续卓越绩效，实现每一任CEO 间的无缝过渡。
”RHR 坚信CEO 继任至关重要，但也往往具有破坏性，这通常是由于董事被误导或者接受了错误的建议。
举例来说，董事们通常被要求从公司外部寻找合适的CEO 候选人，因而所了解的信息极其有限。
智库CEO继任管理的最佳做法CEO继任经常被视为一次事件而不是一项流程。
对那些未能积极投入继任管理流程的董事会而言，等待他们的是高风险、严重的破坏以及持续高涨的成本——卓越的成效与高额回报只属于那些准备好了的董事会文| Fred G. Steingraber ， Richard Magjuka ， Chip SnivelyOLLEGEC董 事 学 院相反，如果是内部候选人，董事们往往已经对他(她)有了多年的了解，且知道其缺点所在。
而外部候选人则是新进人才，在被推荐时往往不会带有太多反对意见。
同时，董事会也认为外部人才拥有与内部人员同等的成功机会。
然而，RHR 认为，外聘的CEO 往往比“本土培养的”领导人更容易失败——即使他们拿到的薪酬要远高于内部人才。
近期由两家研究生院的教授开展的研究确认了CEO 继任中的一种趋势，即在过去20年间外聘CEO受到偏好。
在此次研究中，来自赖斯大学工商管理研究生院的Y an Zhang 教授和来自南加州大学马歇尔商学院的Nandini Rajagopalan 教授，共同揭开了外聘CEO 神话的本质：他们总是比内部提拔的CEO 更敢于大刀阔斧地开展短期变革，因为他们不会受到员工“社会契约”及其他人事的约束；他们在考虑削减成本或裁员时极少会犹豫不决；外聘继任经常等同于带来更优绩效的变革。
第一章总则第一条为确保公司领导层的稳定性和可持续发展，建立科学合理的继任机制，根据国家相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。
第三条公司继任机制应遵循以下原则：1. 公平公正原则：继任选拔应公平、公正，确保选拔过程公开透明。
2. 业绩导向原则：以员工的工作业绩、能力素质和潜力为主要评价标准。
3. 逐级推荐原则：继任选拔应逐级推荐，充分尊重员工意愿。
4. 培养与选拔相结合原则：在选拔过程中，注重对员工的培养，提高其综合素质。
第二章继任范围第四条公司继任范围包括：1. 公司董事长、总经理、副总经理等高层管理人员。
2. 各部门正、副经理等中层管理人员。
3. 关键岗位的基层管理人员。
第三章继任选拔程序第五条继任选拔程序如下：1. 制定继任计划：公司人力资源部门根据公司发展战略和业务需求，制定继任计划，报公司领导审批。
2. 确定选拔岗位：根据继任计划，明确选拔岗位及任职资格。
3. 逐级推荐：各级员工根据自身条件和岗位需求，向所在部门推荐候选人。
4. 考察与评价：人力资源部门对推荐候选人进行考察，包括业绩评价、能力评估、潜力分析等。
5. 公示与反馈：将考察结果进行公示，接受员工反馈。
6. 确定继任人选：根据考察结果，确定继任人选，并报公司领导审批。
7. 宣布任命：公司将正式宣布继任人选，并进行任职培训。
第四章继任培养与激励第八条公司对继任人选进行有针对性的培养，包括：1. 专业知识培训：提升继任人选的专业技能和业务水平。
2. 领导力培训：培养继任人选的领导能力、团队协作能力和沟通能力。
3. 实践锻炼：安排继任人选参与重要项目，锻炼其实际工作能力。
第九条公司对继任人选给予以下激励措施：1. 提供晋升机会：根据继任人选的表现，优先考虑其晋升。
2. 奖金激励：对表现优秀的继任人选给予奖金奖励。
3. 职业发展指导：为继任人选提供职业发展规划和指导。
企业管理的领导力培养与继任计划一、引言：企业领导力的重要性企业管理是一个复杂而庞大的系统，需要有一支高效的领导团队来推动和管理各项工作。
领导力是企业成功的关键因素之一，一个好的领导者能够带领团队克服困难，实现组织的目标。
然而，优秀的领导不是天生的，需要通过培养和继任计划来塑造和培养。
二、领导力培养的重要性1. 增强组织稳定性领导力培养可以提高企业内部的稳定性。
当一个企业缺乏合格的领导者时，组织的运转可能会受到影响，员工可能会感到迷茫和无所适从。
通过培养领导者，可以确保组织的持续运转和发展。
2. 激发员工潜能优秀的领导者能够激发员工的潜能和动力。
他们能够通过榜样的力量影响他人，激发员工的工作热情和创造力。
通过培养领导者，可以促进员工的个人成长和发展，提高整个团队的绩效。
3. 推动创新和变革领导力培养有助于推动创新和变革。
一个好的领导者能够带领团队思考问题、解决问题，并推动组织进行创新和变革。
通过培养领导者，可以培养出具有战略思维和创新能力的人才，为企业发展提供源源不断的动力。
三、领导力培养的关键要素1. 明确目标和标准领导力培养需要有清晰的目标和标准。
企业应该先明确自己的需求和期望，确定领导者需要具备的核心素质和能力。
只有明确了目标和标准，才能有针对性地进行培养和选才。
2. 提供多样化的培训方式领导力培养需要提供多样化的培训方式。
除了传统的课堂培训外，还可以通过案例研究、实地考察、导师指导等方式进行培训。
不同的培训方式可以满足不同人的学习需求，提高培训效果。
3. 培养领导者的综合素质领导力不仅包括管理能力，还需要具备良好的沟通能力、团队合作能力、创新能力等。
企业应该通过培养课程来提升领导者的综合素质，使其具备全面的能力。
4. 基于实践的培养领导力培养应该基于实践。
培养计划中应该包括实际工作的机会和挑战，让领导者能够在实践中提升自己的能力。
企业可以通过给予更多的责任和机会来培养领导者，并提供指导和反馈。
继任管理打造公司领导力，赢取事业成功1根据最近的一项调查，i 将近三分之一的公司表示它们无法在本公司内部确定未来的领导人。
另外，30%的公司表示它们只为某些重要职位找到潜在的领导人。
我们就这个领域所做的另一项调查发现，多达52%ii的雇员表示在过去12个月内有其他的公司与他们接触，向他们提出新的职位机会。
此外，在2010年,有54% iii 的公司非自愿地流失了优秀员工。
对公司而言，它们从来都没有像现在这样紧迫地需要有一个明确的战略，并把继任管理有机地结合到本公司的运作当中。
积极进行继任管理是取得战略生存能力的关键。
德博拉.施罗德-萨乌尼尔博士积极进行继任管理是取得战略生存能力的关键。
它给公司带来未来发展方向，业务连续性，并保留有价值的人才和公司的知识。
它还能建立令人敬畏的，超越竞争对手的企业文化。
一个公司的整体表现有赖于本身继任管理的有效性，及其深度和广度。
将继任管理纳入公司战略，计划和进程中继任管理能确保未来的领导能力，这对于提高公司在不断变幻的工作世界中的表现意义重大。
它是一个积极和至关重要的，将动态的市场需要，将对人才的发现，评估和开发与长期的业务战略计划结合起来的持续过程。
在有效执行的情况下，继任管理将作为一个核心业务流程，成为公司运作的一部分。
它是公司文化的有机成分，并且与公司业绩的基础存在系统联系。
仅仅把重心放在人力替代规划上是不够的。
必须把它当做系统化的业务需求——对于长远规划、能力开发和公司战略执行等方面都至关重要。
久而久之，它会成为一个持续的进程，落实到公司业务规划和公司能力开发周期中去。
在难以预测的商业环境中进行继任管理在全球化经济中，有多项因素使得继任管理成为一个紧迫的任务。
压力不仅来自市场的混乱和不确定性，也来自公司董事会，他们因对业务的处理或受赞扬或受指责。
公司的利益相关者要求改善领导能力，以便提高公司的灵活性和业务增长，促进业务表现，获得长期成功，但同时可以实现季度业绩指标。
令情况更为复杂的是，人才不匹配的压力越来越大。
随着对具有领导能力和专业技能人才的需求不断增加，而工作人口不断老化和婴儿潮时期出生人口的退休造成的人才供给减少，这个矛盾更加突出。
另一方面，现在雇员对工作类型和雇主具有更大的个人选择权。
今后，吸引和留住有技能和知识的人才将成为公司竞争力的重要决定因素。
实际上，人才将成为唯一持续的拉开差距的因素。
尽管具有这种重要性，但是大多数公司并没有很好地执行继任管理。
在过去几年中，公司在面对大的经济混乱和动荡中经历了考验，但领导能力的薄弱却日益显现出来。
甚至每两个经理中就有一人会表现不及格。
iv对于很多公司而言，领导力的板凳深度被证明是虚弱的。
原因何在？ 因为我们做事的方式正在发生根本的变化。
作为权宜之计，有些公司选择以降低成本的短期方式解决收入不断减少的问题。
这些公司现在不断进行机构重组和改变业务模式，但是却难以找到具有良好的领导能力和表现的经理去处理越来越快的巨大变化。
由于沟通不良，信任减少，缺乏对顾客的关注，缺乏有效的战略思考以及无法将自己的工作团队与公司的发展战略相结合，工作热情，人才留用，生产率和业绩等因素都受到影响。
当缺乏重心的时候斯坦福大学最近所做的一项调查显示，有超过一半的公司在需要更换首席执行官的时候无法立刻找到接班人。
v 贝辛公司vi 做的另一项调查证明，在公司内部各级别的雇员中，胜任者更是寥寥无几。
尽管参加调查的人当中有超过50%指出，他们的公司在最高级别的管理层实施了继任管理计划，然而不到40%的人说他们公司的继任计划包含了中级经理和有技能的专业人士。
更不用说只有11%的公司包括了初级主管。
只有很少（12%）公司的继任管理计划是与人才管理计划相结合的，例如绩效管理和员工发展。
按照我们的定义，继任管理比通常大家关注的继任规划的含义更广泛。
后者几乎是完全着重于仅限最高层领导人的更替。
我们对全球化公司的研究表明，vii一个力度更大的员工队伍解决方案是必须的。
这样的解决方案首先是强调公司的商业战略意图，并且包括了那些被确定为具有重大潜力的雇员，他们不一定立刻被定为接班人，甚至需要更长久的时间加以发展。
该项研究还包括对现有技能的确认和评估，例如对提高公司业绩的关键职位以及未来领导公司所需要的人才。
最佳实践建议我们认为继任管理是公司战略性和长期生存能力的核心。
按照这个方式将人才与公司的战略相结合，才能增加实现短期和长期目标的机会。
对继任管理采取坚实而系统的方式对公司的成长和可持续性至关重要。
根据我们超过30年帮助公司将人才战略与业务目标相结合的经验，我们提出了最佳实践建议。
大体上，制定有效的继任管理进程包括五个步骤：“今后，能否吸引和留住有技能和知识的人才将成为公司竞争力的重要决定因素。
实际上，人才将成为唯一持续性的带来差距的因素。
”1.与公司的高管一起，检讨和细化取得成功所必须的公司战略需求；2.确定满足公司需求所必须的关键职位，并对现在和未来的领导能力做出评估；3.与公司规划进程相结合，对人才做系统化检讨；4.加强执行个人发展计划；5.按照成功的衡量指标，监控进展，并在必要的时候加以调整。
现在让我们详细了解这个过程的每一个步骤。
1.与公司的高管一起，检讨和细化取得成功所必须的公司战略需求；我们认为，领导力和继任问题所面临的挑战只有放在公司目前和战略性需求的背景下才能得到理解。
为了确保其”相关性”和“适合性”，继任管理方法应该支持公司的愿景和战略，同时也要与公司的核心价值观和文化保持一致。
继任管理是一项由首席执行官和行政领导层负责，并由整个公司各个级别的领导人执行的业务进程。
它是公司员工队伍战略和体系的有机部分，由人力资源部门加以支持。
开发一条有力的领导能力输送管道是公司的一项长期议题，并要求在技术的辅助下采取全局式的和系统化的方法去发现、评估及制定领导才干的继任。
2.确定满足公司需求所必须的关键职位，并对现在和未来的领导能力做出评估这个进程中一个必要的步骤，是确定目前需要补充人才的职位、技能和能力，以及理解这些在未来会有什么变化。
许多昨天需要的技能和能力在今天不再适用，而今天关键的职业能力随着时间会继续演变和更改。
领导者管理方式的变化将决定领导模式的创新。
一切的最终目的就是不断使“领导人才和继任需求”与公司战略保持一致。
首先，明确找出实现公司战略所需要的一系列特质。
它们是由公司的文化和价值观所决定的品性和属性。
方法之一，就是研究公司的战略和文化，确定公司需要什么样的员工才能实施公司战略。
另一个方法是评估公司现有的最佳员工的特质，因为他们的行为很有可能预示了未来成功的需求。
最后，用有前瞻性的业务计划和战略方向，以及对未来公司文化的展望对人才现状做一次评估。
同时，也应该对个人做全面考察，包括知识领域，经验，动机和个性特征。
随后得出来的逐级职业能力模式可以运用于制定公司对具体职位的要求，以便做到同时可以满足现在和未来成功的需要。
为了确定哪些是高效能的员工，必须使用定制的评估方法。
这需要制定一套在线工具和使用最佳实践去评估具备特殊才能的员工。
在考察对象回答了一系列问题继任管理最佳实务后，把他们的答案与成功条件的要求进行计算，得出的结果可以准确地预测考察对象是否适合，以及他的行为是否不仅符合该职位的要求，也适合公司未来发展的需要。
同样，为了确定谁是高潜力的员工，必须使用定制的评估方法。
这个方法强调“高潜力”的关键标准：•能力“终极目标：不断使‘领导人才和继任需要’与公司战o在至少两年中，有实现目标的业绩记录（根据档案资料）。
略保持一致。
”o连续的业绩（根据档案资料），包括至少两个不同的工作岗位和在两位不同的经理手下任职。
o追求成功的个性。
•愿望•承诺3.与公司规划进程相结合，对人才做系统化检讨各个公司进行人才评估的方法存在很大差异。
作为有效的人才评估，重点应该放在公司战略上，并应贯彻始终，按照严格有序的方式与公司规划进程相结合。
当高层领导坐下来讨论本公司高效能雇员和高潜力雇员所具备的能力时，他们应拥有完整的资料（通过必要的工具和严格评估获得）来了解考察对象的能力。
参照公司业务的要求，他们应该清楚地研究有关特长和需求。
随着市场、行业和公司的变化，游戏规则也要改变。
公司的结构和对职务的要求也需要改变。
随之而来的，员工也需要改变。
当出现不能胜任的领导者时，他们应该受到评议，甚至是调动或者被取代，让位给具有促进创新和公司变革技能的领导者。
4.加强执行个人发展计划随着公司面临的挑战不断增加，例如全球化，经济动荡，新的商业模式，转换型技术，人口变化和虚拟工作方式的出现，领导者的潜力被推到极致，并带来个人发展的紧迫性和高关注度。
建立一支有效的领导者后备队伍要求公司做出投资，并用能够保持现在和未来领导者积极性的方式解决个人发展问题。
这通常包括执行个人发展计划，综合使用各种学习方法，例如个别辅导，案例研究，小组或大班讨论，个别和集体反馈，模拟练习，游戏，与经理的互动，应用学习，解决问题和个人反思等。
假设高潜力的雇员是通过继任管理流程确定的，就有必要采取个性化的个人发展方式。
这样的方式必须着重于公司的整体业务，文化和发展，以强化学习提升高潜力雇员的思想及其在业务中的运用。
对个人发展计划所投入的时间和给予的关注，以及确保取得期望的结果，有助于提高公司领导者的能力，并带来公司的竞争力。
5.按照成功的衡量指标，监控进展，并在必要的时候加以调整。
简单地说，对于监控和衡量公司的继任管理进程的进展有四个主要原因：明确，指导，证明和干预。
监控和衡量能起到明确的作用，保证我们采取了正确的步骤实现必须的业务成果。
它为达到既定的目标确定了方向。
它提供了事实证据或者证明，说明必须采取某种行动步骤。
它也发现了做出改进及矫正行为的干预点。
这会帮助你降低保留未来领导者储备的风险，确保做好准备应对难以预料的领导层变化，以便你能够以灵活和有预见性的方式应对员工队伍和市场动态的变化。
由以上过程最终产生的公司文化，必然令竞争对手羡慕，令应聘者蜂拥而至。
有意义的衡量指标的重要性睿仕管理对全球化公司目前采取的继任管理方式进行了研究。
研究结果表明，90%参加调查的公司关注继任问题，并制定了一定程度的计划解决该问题。
但是他们大多数表示，需要有人帮助它们把这个工作做得更好，更可行，更有持续性，以及与公司的短期和长期战略意图相结合。
影响继任管理进程成功的最常见问题如下：•有40%参与调查的公司提到衡量问题，包括如何确定职位能力标准，如何评估潜力，如何改善各个级别进行评估的人员对评估/评价技巧的理解，以及如何提高客观性等各种问题。
•37%提到如何做到有能力将继任管理进程中收集到的有价值的数据落实到个人发展计划中去。
问题的核心是，如何做到使员工对个人发展负起责任。
