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百盛餐饮的物流配送模式为了配合旗下三家餐饮品牌肯德基、必胜客、艾德熊在中国的迅速扩张，百胜在物流配送上着实下了一番功夫。
在近年陆续进入中国的洋快餐品牌中，肯德基在中国的快速发展引人睹目。
1987年，第一家肯德基店在中国北京前门开张；1992年，肯德基餐厅总数增加到11家，这在当时在中国经营快餐连锁餐厅的公司中分店数量最多的；到1995年，这一数字已经发展到50家；2000年11月28日，肯德基在全国共设有19家肯德基有限公司，经营着遍布全国的400家连锁餐厅，号称餐饮连锁业的中国第一；2002年9月，肯德基为其在中国的第700家餐厅开业举行了欢庆仪式，4个月后，第800家店又在上海浦东机场被发现。
而与肯德基一母同胞的必胜客西式快餐店，也在进入中国的第13个年头开到了100家。
据说，肯德基与必胜客的足迹，如今也遍布了除西藏外的中国大地。
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转？标准建设现在提起中国百胜餐饮集团，很多人已经不像几年前那样陌生了，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客名符其实的母公司。
在中国，他不仅“生育”了肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌，他还独力承担起了给这些日益长大的“孩子们”的“喂奶”工作。
这不是一份轻松的工作，因为每个“孩子”的口味都不一样，而且经常要换点新鲜口味。
比如肯德基，近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西哥鸡肉卷等多种新产品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。
百胜只得自己承担起这项工作。
好在初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。
飞速发展的中国市场是⼀个诱⼈的蛋糕，每个⼈都想从中分得⼀块，但同时也都明⽩得之绝⾮易事。
《远东经济评论》在这组特别报导中以实际事例探讨了海外企业藉以在中国市场取得成功的五种战略，或可为那些有⼼分⾷中国市场蛋糕者提供⼀些借鉴。
当肯德基(kfc)在克拉玛依的新店去年9⽉开张之际，这个⽯油钻探城市⼏乎沸腾起来，附近城镇的很多⾷客纷纷前来，也为这家美国快餐连锁企业开辟了⼀个新的领域。
但是，这同时也带来了⼀个问题：克拉玛依位于中国偏远的西北部地区，距离当地⾸府还要经过4个多⼩时艰难的卡车旅⾏。
肯德基怎样把鸡运过去呢? 肯德基克拉玛依分店是全球的餐饮集团百胜餐饮集团(yum!brands)在中国服务的最远的市场。
百胜餐饮集团⽬前在中国250个城市拥有1,100家肯德基、140家必胜客(pizzahut)、1家tacobell和8家必胜宅急送餐厅。
2003年，它在中国的营业额达到⼈民币93亿元(11亿美元)，较上年同期增长31。
为了满⾜如此⼀个庞⼤络的供应，该公司需要⼀个类似规模的物流络，能够迅速实现包括易腐烂⾷品在内的各种产品的长途运输。
⽬前，百胜餐饮集团正在挺进中国内陆地区，那⾥的运输线常常要⽐更发达的沿海地区艰苦得多，这就为公司的物流经理们带来了⼀整套新的挑战。
该公司的解决⽅案是：和在其他许多国家将物流外包给第三⽅⾷品服务公司的做法不同，它在中国建⽴和管理著⾃⼰的物流络。
这样⼀来，它创造出了业内公认的较成功的物流运营模式：⼀家同⾏企业的管理⼈才将其称之为“灵活⽽实⽤”的物流模式，认为百胜餐饮集团能够更贴近顾客，并且迅速地针对市场需求作出反应。
中国百胜物流(yum!logisticschina)总经理托德·纳尔逊(toddnelson)表⽰，“鉴于公司业务的庞⼤规模，中国没有⼀家第三⽅物流企业或⾷品服务公司能够为我们提供这项服务。
” 他的下属企业管理著负责供应公司1,249家餐厅的18个分销中⼼，所分销的产品从烹饪⽤具到⾷⽤油、鸡翅，再到新鲜蔬菜、纸杯和吸管，林林总总，不⼀⽽⾜。
物流成本管理案例（精选五篇）第一篇：物流成本管理案例案例分析一：东方药业物流问题案例剖析一、东方药业的总体概况和发展前景东方药业有限公司是一个以市场为核心、现代医药科技为先导、金融支持为框架的新型公司，是西南地区经营药品品种较多、较全的医药专业公司。
公司成立以来，效益一直稳居云南同行业前列，属下有一个制药厂，9个医药经营分公司，30个医药零售连锁药店。
它有着庞大的销售网络，该网络以昆明为中心，辐射整个云南省乃至全国，包括医疗单位网络、商业调拨网络和零售连锁网络。
公司预计在2007年完成“销售4个亿，利润400万元”的任务目标。
但面对目前市场竞争越演越烈，该公司要顺利完成预定目标又谈何容易呢？二、东方药业企业物流管理中面临的主要问题目前，东方虽已形成规模化的产品生产和网络化的市场销售，但其流通过程中物流管理严重滞后，造成物流成本居高不下，不能形成价格优势。
这严重阻碍了物流服务的开拓与发展，成为公司业务发展的“瓶颈”，主要表现在：（一）装卸搬运费用过高装卸搬运活动是衔接物流各环节活动正常进行的关键，它渗透到物流各个领域，控制点在于管理好储存物品、减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。
而东方恰好忽视了这一点，由于搬运设备的现代化程度较低，只有几个小型货架和手推车，大多数作业仍处于人工作业为主的原始状态，工作效率低，且易损坏物品。
另外仓库设计的不合理，造成长距离的搬运。
并且库内作业流程混乱，形成重复搬运，大约有70%的无效搬运，这种过多的搬运次数，损坏了商品，也浪费了时间。
（二）储存费用过高目前，东方的仓库的平面布置区域安排不合理，只强调充分利用空间，没有考虑前后工序的衔接和商品内的存放，混合堆码的现象严重，造成出入库的复杂的性和长期存放，甚至一些已过效期发生质变和退回的商品没能得到及时处理，占据库存空间，增大了库存成本。
（三）运输费用没有得到有效控制运输费用占物流费用比重较大，据日本通产省六大类货物物流成本的调查结果表明，运输成本占物流总成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。
物流成本管理案例物流成本管理案例案例1西方国家物流成本的核算国外一些发达国家物流成本的计算是按照统一标准进行的。
1、日本物流成本的计算是依据1997年日本运输省制定的《物流成本计算统一标准》～该标准按以下三种不同的方式规定物流成本的计算标准。
,1,按物流范围将物流成本划分为:供应物流费用、企业内部物流费用、销售物流费用、退货物流费用和废弃物物流费用五类。
供应物流费用是指从原材料采购到供应给购入者这一物流过程中所需要的费用,企业内部物流费用是指从产成品运输、包装开始到最终确定向顾客销售这一物流过程中所需要的费用,销售物流费用是指从确定向顾客销售到向顾客交货这一物流过程中所需要的费用,退货物流费用是指由于售出产品的退货而发生的物流过程中所需要的费用,废弃物物流费是指由于产品、包装物或运输容器、材料等废弃而发生的物流过程中所需要的费用。
,2,按支付形态将物流成本分为材料费、人工费、公益费、维护费、一般经费、特别经费、和委托物流费用。
材料费是指提供物流服务所耗用的一切材料、包装器材、修理用零件、低值易耗品摊销费用等,人工费是指工资、补贴、奖金、退休金、福利费等劳务费用,公益费是指向电力、煤气、自来水等提供公益服务的部门支付的费用,维护费是指使用和维护土地、建筑物、车辆、搬运工具等支出的维修费、材料费、课税、租赁费、保险费等费用,一般经费是指差旅费、交通费、会议费、招待费、教育费以及各种杂费等一般支出,特别经费是指采用不同计算方法所计算出来的物流费用～包括折旧1费和利息,委托物流费用是指向其他企业或个人支付的包装费、运输费、保管费、出入库装卸费、手续费等费用。
,3,按物流的功能将物流成本分为运输费、保管费、包装费、装卸费、信息费和物流管理费。
2、美国的物流成本主要由三部分组成:库存费用、运输费用和管理费用。
,1,库存费用是指花费在保存货物上的费用～除了包括仓储、残损、人工费用及保险和税收费用外～还包括库存物资占用资金的利息。
百胜餐饮物流运作模式分析
百胜餐饮集团目前在中国600 多个城市的超过2700 家肯德基、440 家必胜客、80 多家必胜宅急送和18 家东方既白餐厅。
为了满足如此一个庞大网络的供应，百胜需要一个高效的物流网络，能够迅速实现包括易腐烂食
品在内的各种产品的长途运输。
百胜餐饮的物流服务模式
在美国，百胜的配送一直由专业第三方物流公司MeclaneFoodService 来做，所以最初也想把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务。
当时中国
市场小，营运条件落后，让Meclane 望而却步。
百胜从1987 年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公
认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方
物流服务。
百胜自我的物流服务比例占50%，主要进行核心业务以及有特殊要求
的产品的物流服务，配送核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如必胜客
餐厅的沙拉、肯德基餐厅的薯条（温度要求高）；第三方提供物流服务的比例占40%，主要是在分散的区域以及对温度要求不是很高的产品；供应商提供
物流服务的比例占10%，如湖南省长沙市有一家面包供应商。
餐厅种类虽只有三种，但总数量近千家分布全国各地，每种餐厅配送
的食物品种和状态都不完全一致，而且在一些地方还会有些地域差异，这对
控制成本是个不利因素。
百胜采用解决方案的是配备一种能在同一辆车中营
造不同温度的车辆。
这样，百胜可以先把所有食品集中到配送中心，根据每
家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅。
这虽然提高了物流部门的成本，但却便利了餐厅的运作，同时也提高了百胜。
案例：百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道背景随着餐饮市场的竞争越来越激烈，连锁餐饮企业为了提高顾客满意度，不断推出新品、更新菜单、扩大规模，这些都需要物流配送的支撑，因此物流成本也成为了企业的重要支出。
为了降低运输成本并提高物流效率，百胜物流采取了一系列措施，并取得了显著的成效。
案例分析第一步：全面分析运输过程百胜物流经过全面分析，认为在物流配送的整个过程中，有很多环节可以进行优化。
首先是中转配送站的选择和布局，便于货物的传递和分配，同时也可以减少中转的次数和时间。
其次是运单、订单、货物等数据的全面收集和分析，实时了解配送过程中的瓶颈和问题。
第二步：优化选派车辆针对不同数量和种类的货物，百胜物流制定了不同的运输方案，根据货物的类型、体积、重量、配送距离等因素，选择合适的车型和线路，确保运输效率和成本最低。
第三步：使用高科技手段提高物流效率运用现代化的信息技术手段，百胜物流建立了物流信息管理系统，通过实时信息的获取和分析，对配送调度进行动态优化，确保配送及时、准确，同时也可以减少人力成本和减轻人力负担。
第四步：推行绿色物流绿色物流既可以减少对环境的污染，也可以减少运输成本。
百胜物流推行绿色物流，使用新能源汽车、集装箱、绿色包装等环保物流方案，减少运输成本的同时，也减轻了企业的环境负担，提高了企业形象。
成效测评通过采取上述一系列措施，百胜物流取得了显著成效，降低了企业的运输成本。
在运输效率方面，物流配送时间缩短了30%以上，准确率提高了15%以上。
结语以上就是百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道的案例分析。
对于不同企业来说，降低运输成本是一个不断优化和调整的过程，需要充分利用现代化信息技术和绿色物流方案，从而实现最佳配送方案的选择和整个物流过程的优化。
百胜集团冷链物流成本控制问题第2章百胜集团冷链物流成本管理现状2.1百胜集团冷链物流成本体系分析2。
1。
1物流成本所谓物流成本指货物在物流整个运行时间及空间中以货币来表现的劳动价值的总称。
即产品在转移、保存、直至消费前所消耗的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的成本总称。
这是我国对物流成本的定义，是国家标准.不同的国家对物流成本的定义是不同的，例如美国会计师协会给出了这样定义：包括企业在采购环节、运输环节、仓储环节、存货管理、订单处理、客户服务、预测和生产计划、相关信息系统及其他物流支持活动等典型的物流活动中所发生的费用。
因此中国物流企业也需要把物流成本管理纳入物流企业日常生产经营过程，对物流成本管理进行战略性思考。
物流成本的构成内容比较复杂，所涉及范围比较广,在划分物流费用时非常不容易界定，在实际操作有一定的难度。
目前，国际上比较流行的物流成本的计算方法有两种:一是基于物流的基本功能的计算方法。
该方法认为物流成本由物流运输成本（transportation cost）、物流仓储成本（inventory cost）、物流存货成本（carrying cost）、物流资金成本（funds cost)、物流管理成本(logistics administration cost）和物流信息成本(information cost）构成。
二是基于物流工作环节的计算方法。
该方法认为物流成本等于在经营物流活动环节中所耗费人财物的总和。
物流成本的特征。
物流成本是隐性成本。
当人们解读物流企业财务报表时，只会注意到报表中的物流成本相关财务科目数据,而这只能反映真正物流成本中的一部分,因此有很多的物流成本在报表中是看不到的。
乘法效应。
物流成本控制的乘法效应类似于杠杆原理。
公司想增加销售收入是非常困难的事，要不惜重金在营销策略上，但往往事与愿违。
但如果在物流成本上狠下功夫,不但物流成本会降低，而且所有采购成本都会大大降低，利润大幅增长。
百盛餐饮的物流配送模式为了配合旗下三家餐饮品牌肯德基、必胜客、艾德熊在中国的迅速扩张，百胜在物流配送上着实下了一番功夫。
在近年陆续进入中国的洋快餐品牌中，肯德基在中国的快速发展引人睹目。
1987年，第一家肯德基店在中国北京前门开张；1992年，肯德基餐厅总数增加到11家，这在当时在中国经营快餐连锁餐厅的公司中分店数量最多的；到1995年，这一数字已经发展到50家；2000年11月28日，肯德基在全国共设有19家肯德基有限公司，经营着遍布全国的400家连锁餐厅，号称餐饮连锁业的中国第一；2002年9月，肯德基为其在中国的第700家餐厅开业举行了欢庆仪式，4个月后，第800家店又在上海浦东机场被发现。
而与肯德基一母同胞的必胜客西式快餐店，也在进入中国的第13个年头开到了100家。
据说，肯德基与必胜客的足迹，如今也遍布了除西藏外的中国大地。
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转？标准建设现在提起中国百胜餐饮集团，很多人已经不像几年前那样陌生了，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客名符其实的母公司。
在中国，他不仅“生育”了肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌，他还独力承担起了给这些日益长大的“孩子们”的“喂奶”工作。
这不是一份轻松的工作，因为每个“孩子”的口味都不一样，而且经常要换点新鲜口味。
比如肯德基，近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西哥鸡肉卷等多种新产品，自然在原料、半成品、成品配送上又提出了新要求。
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅。
百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司Meclane Food Service来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小，营运条件落后，Meclane最终望而却步。
百胜只得自己承担起这项工作。
好在初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。
案例：百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
对于连锁餐饮业来说,靠物流手段节省成本并不容易。
然而,作为肯德基、必胜客等业内巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住运输环节大做文章,通过合理地运输安排,降低配送频率,实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，给业内管理者指出了一条细致而周密的降低物流成本之路。
对于连锁餐饮业(QSR)来说,由于原料价格相差不大，物流成本始终是企业成本竞争的焦点。
据有关资料显示，在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中,运输成本占到60%左右,而运输成本中的55%到60%又是可以控制的。
因此,降低物流成本应当紧紧围绕运输这个核心环节。
以下介绍的是百胜物流降低运输成本的途径。
一、合理安排运输排程
运输排程的意义在于,尽量使车辆满载，只要货量许可,就应该做相应的调整,以减少总行驶里程。
由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的,这就需要配送中心就餐厅的需要,制作一个类似列车时刻表的主班表，此表是针对连锁餐饮业餐厅的进货时间和路线详细规划制定的。
餐厅的销售存在着季节性波动,因此，主班表至少有旺季、淡季两套方案。
有必要的话,应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表。
安排主班表的基本思路是,首先计算每家餐厅的平均订货量,设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅,最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少的目的。
规划主班表远不止人们想象的那样简单。
运输排程的构想最初起源于运筹学中的路线原理，从起点A至终点O有多条路径可供选择,每条路径的长度各不相同,要求找到最短的路线。
实际问题要比这个模型复杂得多,首先，需要了解最短路线的点数,从图上的几个点增加到成百甚至上千个,路径的数量也相应增多到成千上万条。
其次,每个点都有一定数量的货物流需要配送或提取，因此要寻找的不是一条串联所有点的最短笔路线，而是每条串联几个点的若干条路线的最优组合。
另外,还需要考虑许多限制条件,比如车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等,问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。
要解决这些问题,需要用线性规划、整数规划等数学工具,目前市场上有一些软件公司能够以这些数学解题方法作为引擎,结合连锁餐饮业的物流配送需求,做出优化运输路线安排的软件。
在主班表确定以后,就要进入每日运输排程,也就是每天审视各条路线的实际货量，根据实际货量对配送路线进行调整，通过对所有路线逐一进行安排,可以去除几条送货路线，至少也能减少某些路线的行驶里程,最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。
二、减少不必要的配送
对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说,尽力与餐厅沟通,减少不必要的配送频率,可以有效地降低物流配送成本。
如果连锁餐饮餐厅要将其每周配送频率增加1次,会对物流运作的哪些领域产生影响? 在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化,但配送频率上升，结果会导致运输里程上升,相应的油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。
在客户服务方面,餐厅下订单的次数增加,相应的单据处理作业也要增加,餐厅来电打扰的次数相应上升,办公用品(纸、笔、电脑耗材等)的消耗也会增加。
在仓储方面,所要花费的拣货、装货的人工会增加。
如果涉及短保质期物料的进货频率增加,那么连仓储收货的人工都会增加。
在库存管理上,如果涉及短保质期物料进货频率增加,由于进货批量减少，进货运费很可能会上升,处理的厂商订单及后续的单据作业数量也会上升。
由此可见,配送频率增加会影响配送中心的几乎所有职能,最大的影响在于运输里程上升所造成的运费上升。
因此,减少不必要的配送,对于连锁餐
饮企业显得尤其关键。
三、提高车辆的利用率
车辆时间利用率也是值得关注的,提高卡车的时间利用率可以从增大卡车尺寸、改变作业班次、二次出车和增加每周运行天数四个方面着手。
由于大型卡车可以每次装载更多的货物,一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间,从而增加了其有效作业的时间。
这样做还能减少干路运输里程和总运输里程。
虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。
运输成本是最大的物流成本,所有别的职能都应该配合运输作业的需求。
所谓改变作业班次就是指改变仓库和别的职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高运输资产的利用率。
否则朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间,从而限制卡车的使用。
如果配送中心实行24h作业,卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。
在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货,据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。
四、尝试歇业时间送货
目前城市的交通限制越来越严,卡车只能在夜间时段进入市区。
由于连锁餐厅运作一般到夜间24点结束,如果赶在餐厅下班前送货,车辆的利用率势必非常有限。
随之而来的解决办法就是利用餐厅的歇业时间送货。
歇业时间送货避开了城市交通高峰时间，既没有顾客的打扰,也没有餐厅运营的打扰。
由于餐厅一般处在繁华路段,夜间停车也不用像白天那样有许多顾忌,可以有充裕的时间进行配送。
由于送货窗口拓宽到了下半夜,使卡车可以二次出车,提高了车辆租用率。
在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。
餐厅没有员工留守,司机必须拥有餐厅钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全相对多了一层隐患。
卡车送货到餐厅，餐厅没有人员当场验收货物,一旦发生差错很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原则妥善处理纠纷。
歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将系统成本降低。
所以,这种方式并非在所有地方都可行。
思考题：
1.试述运输成本的分类与构成。
2.结合实际讲讲如何提高车辆的利用率?
3.你认为百胜物流降低成本的方法存在哪些局限？。
