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销售部绩效考核方案范本一、考核基本情况（一）考核目的为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
（二）考核形式以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
（三）考核周期销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。
二、业绩考核操作办法（一）业绩考核的原则销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。
（二）销售人员绩效奖金的计算销售人员绩效奖金实发额=个人绩效奖金应发总额_业绩提成比例1、个人绩效奖金应发总额个人绩效奖金应发总额=销售数量奖+销售价格奖+提前收款奖（1）销售数量奖销售人员超额完成个人任务指标的，按元/m___支付奖金，超额指标达到___%以上的部分，按元/m___支付奖金，上不封顶。
成交者，按成交价%发放奖金。
（2）销售价格奖销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。
（3）提前收款奖销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前___天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m___支付奖金，提前收款时间每递增___天，折算到每平方米的提奖标准增加元。
2、业绩提成标准①完成本部门计划销售任务___%以上的，按个人绩效奖金应发总额的___%支付。
②完成本部门计划销售面积任务的___%以上不到___%的，按个人绩效奖金应发总额的___%支付。
③完成本部门计划销售面积任务的___%以上不到___%的，按个人绩效奖金应发总额的___%支付。
④完成本部门计划销售面积任务不足___%的，按个人绩效奖金应发总额的___%支付。
三、相关奖惩规定（一）奖励规定①受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。
②每月销售冠军奖元。
③季度销售能手奖元。
④突出贡献奖元。
⑤超额完成任务奖元。
⑥行政口头表扬。
销售管理绩效制度范本一、总则第一条为了加强销售团队的管理，提高销售人员的工作效率和业绩，根据公司发展战略和销售目标，特制定本绩效制度。
第二条本绩效制度适用于公司所有销售人员，旨在建立科学、合理、公平的销售业绩评价体系，激发销售人员的积极性和创造力，实现公司销售目标的顺利达成。
第三条本绩效制度遵循公平、公正、公开的原则，以业绩为导向，注重销售过程和结果的统一，确保公司销售目标的实现。
二、绩效考核指标第四条绩效考核指标分为业绩指标和行为指标两部分。
第五条业绩指标包括：销售额、销售增长率、新客户开发数量、市场份额等，根据不同产品、不同市场和不同销售岗位的特点进行设定。
第六条行为指标包括：团队合作、客户满意度、市场洞察力、执行力、个人成长等，用以全面评估销售人员的工作表现。
三、绩效考核流程第七条绩效考核分为季度考核和年度考核，由销售部负责组织实施。
第八条季度考核以业绩指标为主，行为指标为辅；年度考核综合考虑业绩指标和行为指标，进行全面评估。
第九条销售人员在考核周期内完成业绩指标的，按照预定的奖励政策予以奖励；未完成业绩指标的，根据实际情况进行处罚。
第十条销售部定期对销售人员的工作进行总结和反馈，帮助销售人员提高工作技能和业绩水平。
四、绩效考核结果应用第十一条绩效考核结果作为销售人员薪酬、晋升、培训和激励的重要依据。
第十二条对绩效考核优秀的销售人员，公司予以表彰和奖励，并根据实际情况提供晋升和培训机会。
第十三条对绩效考核不合格的销售人员，公司予以警示，并制定改进计划，督促其提高工作业绩。
五、附则第十四条本绩效制度自发布之日起生效，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
第十五条本绩效制度的解释权归公司所有，如有争议，公司将予以解释和处理。
通过以上销售管理绩效制度范本，可以建立一个科学、合理、公平的销售业绩评价体系，激发销售人员的积极性和创造力，从而实现公司销售目标的顺利达成。
同时，本制度注重销售过程和结果的统一，确保公司销售目标的实现。
销售部绩效考核管理办法第一章总则第一条为全面实现销售目标，提高销售人员的积极性和工作效率，制定本管理办法。
第二条本管理办法适用于销售部的全体员工。
第三条考核将以公平、公正、公开为原则，以实际销售业绩和日常工作表现为依据。
第二章考核指标第四条销售人员的考核指标主要包括：销售额、销售利润、客户满意度、新客户开发数量、销售线索转化率等。
第五条各项指标的具体计算方法将按照公司规定执行。
第三章考核周期与方式第六条考核周期将分为季度考核、年度考核和项目考核。
1.季度考核：每个季度进行一次，主要评估销售人员的业绩和表现，及时调整工作策略。
2.年度考核：每年进行一次，全面评估销售人员的业绩和表现，为下一年度的销售计划提供依据。
3.项目考核：针对特定项目进行的考核，以评估销售人员在项目中的贡献和表现。
第七条考核方式将以自评、上级评价、客户评价等多种方式进行综合评估。
第四章奖励与惩罚第八条根据考核结果，将设立以下奖项：1.销售冠军奖：销售额最高或销售业绩突出的销售人员将获得此奖项。
2.利润贡献奖：销售利润最高的销售人员将获得此奖项。
3.客户满意奖：客户满意度最高的销售人员将获得此奖项。
4.新客户开发奖：新客户开发数量最多的销售人员将获得此奖项。
5.销售线索转化奖：销售线索转化率最高的销售人员将获得此奖项。
第九条对于考核结果不达标的销售人员，将视情况进行约谈、培训或调整岗位等措施。
第五章附则第十条本管理办法的解释权归销售部经理所有。
如有疑问或需要调整，需向销售部经理提出申请。
第十一条本管理办法自发布之日起执行。
销售部管理制度范本一、绩效管理制度1. 目标设定销售部门每年根据公司整体发展计划确定销售目标，并向销售人员明确传达。
销售目标应具体、可衡量，并分解到每个销售人员。
目标的设定应考虑市场潜力、竞争态势等因素，并与销售人员进行充分沟通，确保目标的合理性和可达性。
2. 绩效评估销售部门将定期对销售人员的绩效进行评估，以评估标准为依据进行量化评估，并结合个人销售贡献、客户满意度、销售额增长等指标进行综合评估。
评估结果将作为绩效奖励、晋升和岗位调整的依据。
3. 奖励制度销售部门将设立奖励制度，对销售人员的绩效进行激励。
奖励可以采取货币奖励、福利待遇、荣誉表彰等形式，根据销售人员的绩效等级进行差异化奖励。
同时，销售人员可以参与销售部门的销售竞赛活动，获得额外的奖励。
4. 发展规划销售部门将为销售人员制定个人发展规划，根据个人的能力、表现、发展意愿等因素进行评估，并提供培训、学习机会，帮助销售人员提升职业能力。
同时，销售部门鼓励销售人员积极参与行业交流、学习，不断提升销售技巧和行业知识。
二、销售流程管理制度1. 客户开发销售部门将建立完善的客户开发流程，包括市场调研、潜在客户挖掘、客户关系建立等环节。
销售人员需按照流程规定积极寻找潜在客户，并建立有效的沟通和合作关系。
2. 销售洽谈销售部门将制定统一的销售洽谈流程，包括初步洽谈、需求分析、方案提出等环节。
销售人员需根据客户需求制定符合客户期望的销售方案，并在洽谈过程中及时跟进客户意见和反馈。
3. 合同签订销售部门将建立规范的合同签订流程，包括商务条款协商、合同起草、法务审核等环节。
销售人员在合同签订过程中需遵守公司的合规政策，并确保合同的合规性和真实性。
4. 售后服务销售部门将建立完善的售后服务流程，包括产品交付、投诉处理、客户满意度调查等环节。
销售人员需积极跟进客户的售后需求，及时协调解决问题，并持续关注客户的满意度和反馈。
三、团队建设制度1. 团队目标销售部门将设立明确的团队目标，并向全体销售人员传达和明确。
销售部绩效考核方案范本有关销售部绩效考核方案范本5篇为贯彻按劳分配原则，规范公司职工队伍的管理，企业就需要制定绩效考核方案。
下面是我为你准备的销售部绩效考核方案范本，快来借鉴一下并自己写一篇与我们分享吧！销售部绩效考核方案范本【篇1】一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
销售绩效管理制度范本一、总则1.1 为了加强公司销售团队的绩效管理，提高销售人员的工作效率和业绩水平，激发销售人员的工作积极性和创新能力，实现公司销售目标的顺利完成，特制定本制度。
1.2 本制度旨在建立一套科学、合理、有效的销售绩效管理体系，通过明确销售目标、考核标准和激励机制，促进销售人员与公司的共同成长和发展。
1.3 本制度适用于公司销售部门的所有销售人员。
二、绩效目标设定2.1 销售目标的设定应结合公司的整体发展战略和市场需求，确保目标的明确性、可衡量性、可实现性和时限性。
2.2 销售目标包括销售额、销售利润、回款率、新客户开发数量等关键绩效指标，并根据不同产品、市场和业务阶段进行具体分解。
2.3 销售经理应与销售人员共同制定个人销售目标，并明确个人的工作职责和任务。
三、绩效考核3.1 绩效考核应根据销售目标的完成情况进行，采用定量和定性相结合的评价方法。
3.2 绩效考核周期分为季度、半年和全年，考核结果作为薪酬奖金分配的重要依据。
3.3 销售人员应按照公司规定的时间节点提交销售报告，包括客户拜访记录、销售合同、回款凭证等，作为考核依据。
3.4 销售经理应对销售人员的绩效进行定期评估，并提供反馈和改进建议。
四、激励机制4.1 建立与绩效挂钩的激励机制，包括基本工资、绩效奖金、提成和其它福利。
4.2 绩效奖金的分配应根据销售目标的完成情况和个人的绩效表现进行，体现公平、竞争和激励的原则。
4.3 对于业绩突出的销售人员，公司应给予额外的奖励和晋升机会，鼓励优秀人才的培养和留存。
4.4 对于业绩不佳的销售人员，应根据情况给予培训、辅导或调整工作岗位的机会，仍无法改进的，应依法解除劳动合同。
五、培训与发展5.1 公司应定期组织销售培训，提升销售人员的专业知识和销售技巧，增强团队合作能力。
5.2 销售人员应主动参与培训和学习，不断提升个人能力和业绩水平。
5.3 公司应建立销售人员晋升通道，鼓励优秀销售人员向更高层次的职位发展。
销售部门工资配置及绩效评估管理手册
在当今竞争激烈的商业环境中，销售部门的薪资分配和绩效评估是企业成功的关键因素之一。
为了确保公正、透明且激励的工作环境，我们特别设计了销售部门工资配置及绩效评估管理手册。
工资分配机制
为了更好地激发销售团队的积极性，我们采用了差异化的薪资分配机制。
薪酬将与个体销售绩效直接挂钩，以确保每位销售成员都能在贡献的基础上获得合理的回报。
此外，我们还引入了灵活的福利制度，以更好地满足员工多样化的需求。
绩效考核管理
绩效考核是销售部门管理的重要环节，我们注重量化指标的设定和绩效评估的科学性。
不仅仅关注销售业绩，我们还强调团队协作、客户满意度以及个人专业发展等方面的因素。
这样的全面考量将促使销售团队更好地共同努力，实现共赢。
新观点引入
我们鼓励销售团队积极参与市场调研和竞争情报搜集，为企业提供更多创新的销售策略。
通过分享行业最新趋势和竞争动态，我们相信可以激发销售成员的创造力和团队合作精神。
独特语气与风格
本手册的语言风格注重简明扼要，避免繁琐的行政术语，使每位销售成员都能轻松理解。
我们采用了幽默而务实的表达方式，使手册更贴近销售人员的实际工作需求，减少员工对制度的抵触感。
通过销售部门工资配置及绩效评估管理手册的有效实施，我们相信能够激发销售团队的潜力，提升整体业绩水平。
这也将成为企业持续发展的有力支撑。
销售绩效管理制度模板一、总则1. 本制度旨在明确销售团队的绩效管理标准，激励销售人员达成或超越销售目标。
2. 本制度适用于公司所有销售岗位的员工。
二、绩效目标设定1. 销售目标应根据市场状况、历史销售数据和公司战略规划合理设定。
2. 销售目标包括但不限于销售额、新客户开发数量、客户满意度等。
三、绩效考核指标1. 定量指标：销售额、销售增长率、新客户开发数量、客户维护情况等。
2. 定性指标：客户服务质量、团队合作、市场信息反馈、工作态度等。
四、绩效考核周期1. 考核周期分为月度、季度和年度，具体考核周期根据公司实际情况确定。
2. 月度考核侧重于短期销售业绩，季度和年度考核则更注重长期目标和团队发展。
五、绩效考核流程1. 目标设定：由销售经理与销售人员共同设定销售目标。
2. 过程监控：销售经理定期跟踪销售进度，提供必要的支持和指导。
3. 结果评估：根据设定的考核指标，对销售人员的工作成果进行评估。
4. 反馈沟通：销售经理与销售人员进行一对一的绩效反馈，讨论改进措施。
六、绩效奖励与激励1. 对于达成或超越销售目标的员工，公司将给予相应的奖金、提成或晋升机会。
2. 对于绩效不佳的员工，公司将提供培训和辅导，帮助其改善工作表现。
七、绩效改进1. 销售人员应根据绩效反馈，制定个人改进计划。
2. 销售经理应协助员工实施改进计划，并定期检查进展情况。
八、附则1. 本制度自发布之日起生效，由销售部门负责解释。
2. 本制度如遇公司政策调整或市场变化，将适时修订。
请注意，这只是一个模板，具体的管理制度应根据公司的实际情况和需求进行定制。
第一章总则第一条为了提高公司销售部门的整体业绩，激励员工积极性，规范销售行为，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有销售部门及其员工。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，以业绩为导向，注重过程与结果的结合。
第二章考核目的第四条评估销售部门及员工的工作绩效，为薪酬、晋升、培训等人力资源管理提供依据。
第五条激励员工不断提高销售业绩，提升公司市场竞争力。
第六条促进销售部门优化团队协作，提高工作效率。
第三章考核内容第七条考核内容主要包括以下几个方面：（一）销售业绩：包括销售额、销售数量、销售利润等指标。
（二）客户满意度：通过客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的评价。
（三）销售活动执行：评估销售人员在销售活动中的参与度、执行力和效果。
（四）团队协作：考察销售人员在团队中的协作能力、沟通能力和支持能力。
（五）工作态度：评估销售人员的责任心、积极性、纪律性等。
第四章考核标准与权重第八条考核标准：（一）销售业绩：根据公司年度销售目标，设定各季度、月度销售业绩指标。
（二）客户满意度：通过客户满意度调查，设定满意度评分标准。
（三）销售活动执行：根据销售活动方案，设定执行效果评价标准。
（四）团队协作：通过团队活动、沟通记录等，评估团队协作能力。
（五）工作态度：根据公司规章制度，设定工作态度评价标准。
第九条考核权重：（一）销售业绩：占考核总成绩的50%。
（二）客户满意度：占考核总成绩的20%。
（三）销售活动执行：占考核总成绩的15%。
（四）团队协作：占考核总成绩的10%。
（五）工作态度：占考核总成绩的5%。
第五章考核实施与结果运用第十条考核周期：每月一次，考核时间为次月5日至10日。
第十一条考核实施：（一）销售人员自评：销售人员根据考核标准，对自己当月的工作进行自评。
（二）上级主管评价：上级主管根据考核标准，对销售人员的工作进行评价。
（三）部门负责人审核：部门负责人对上级主管的评价进行审核。
第十二条结果运用：（一）薪酬调整：根据考核结果，对销售人员的薪酬进行相应调整。
销售公司绩效制度范本一、目的为了提高销售公司的工作效率，提升销售业绩，激发员工的工作积极性和创新能力，实现公司的战略目标，特制定本绩效制度。
本制度旨在建立一个科学、合理、公平的绩效管理体系，为销售人员职务升降、薪酬福利、培训及奖金核定的依据。
二、组织1. 销售部：负责绩效管理的具体操作，确认下达销售目标，并反馈绩效管理的实施情况。
2. 人力资源部：负责构建绩效管理体系，提供指导和解释，负责绩效考核结果的运用和员工激励。
三、绩效考核原则1. 客观、公正、科学、简便的原则：绩效考核应以实际销售数据和客户满意度为依据，确保评价结果的客观性和公正性。
2. 阶段性和连续性相结合的原则：对销售人员的评价应考虑阶段性的成果和长期的业绩积累，以得出全面、准确的结论。
四、绩效考核指标1. 销售业绩：销售额、销售增长率、市场份额等指标。
2. 客户满意度：客户满意度调查结果、客户投诉处理情况等指标。
3. 团队合作：团队协作程度、跨部门沟通协作效果等指标。
4. 个人能力：业务知识掌握程度、销售技巧运用能力、市场分析能力等指标。
五、绩效考核流程1. 设定目标：根据公司战略目标和市场情况，由销售部制定销售目标和考核指标，报公司领导审批。
2. 实施考核：销售人员按照设定的目标和指标开展销售工作，期间人力资源部提供必要的指导和支持。
3. 考核评价：每个考核周期结束时，销售部对销售人员的业绩、客户满意度等方面进行评价，形成书面报告。
4. 反馈沟通：销售部将考核评价结果反馈给销售人员，并进行面对面沟通，分析原因，提出改进措施。
5. 奖励与惩罚：根据考核评价结果，对达到目标的销售人员进行奖励，对未达到目标的销售人员进行相应的处罚。
六、绩效考核结果运用1. 职务升降：根据绩效考核结果，对优秀销售人员进行晋升，对表现不佳的销售人员进行调整。
2. 薪酬福利：根据绩效考核结果，对优秀销售人员进行薪酬激励和福利保障。
3. 培训与发展：根据绩效考核结果，对销售人员进行针对性的培训和职业发展指导。
尔海公司销售部绩效管理手册学校名称：大学（威海）专业班级： 11级人力2班小组成员：文雯于凯丽郎雪晨玥兴娜婷目录公司及部门基本情况简介5第一部分绩效管理综述6一绩效管理6（一）绩效6（二）绩效管理6（三）绩效管理的作用7二绩效管理过程8（一）绩效计划8（二）绩效辅导9（三）绩效评估10（四）绩效反馈11三绩效管理的适用对象12四绩效指标的主要形式与容13五建立绩效管理系统的条件14第二部分关键绩效指标体系建立15一关键绩效指标含义15（一）关键绩效指标的涵15（二）KPI的意义与作用16二关键绩效指标设计基本方法16三关键绩效指标体系建立流程18四在实际工作中的应用22第三部分工作目标设定28一工作目标设定的含义28二工作目标的设计29第四部分绩效计划31一绩效计划概述31二经营业绩计划的制定38三员工绩效计划的制定39第五部分绩效辅导43一工作中的辅导43二中期回顾45第六部分绩效评估与绩效应用47一绩效评估47二绩效结果应用52三绩效计划修订54第七部分附录55一绩效考核表55二目标设定表55三目标责任书56公司及部门基本情况简介尔海电器有限责任公司创立于2009年，注册资金500万，是一家电器专营公司，面向电器市场的各大中小型客户。
公司目前拥有员工2000多人，制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械的制造；电机制造；输配电及控制设备制造；电线、电缆、光缆及电工器材制造;家用电力器具制造；机械设备、五金交电及电子产品批发；风机、包装设备等通用设备制造；家用电器及电子产品零售。
公司产品定位分多个档次，力求满足不同阶层、不同类别消费者的需求。
公司成立5年来，已和国多家企事业单位形成了密切的合作关系，为其提供电器销售、安装等服务。
虽然目前处于成长阶段，但已获得了国消费者和商家的众多好评，并在2013年获得“市百家中小型企业”的称号。
公司力求将事业不断完善，坚持“自主创新、优秀品质、卓越服务”，为消费者提供更为丰富、完美的商品和服务。
销售部作为公司最重要的本部门之一，部门业绩直接关系到公司发展前景，其战略作用不言而喻，因此特设定尔海公司销售部绩效管理手册，优化部门绩效考核，推动公司战略发展。
根据本公司组织结构框架设置，销售部与市场部同属于市场营销部，销售部经理对营销总监负责，具体部门结构图如下：第一部分 绩效管理综述一 绩效管理（一）绩效绩效是指员工在完成自身工作任务的过程中达到期望目标的阶段性成果，以及在完成目标过程中的行为表现。
绩效包含两个方面：组织绩效和个人绩效。
1 组织绩效：组织在完成工作的数量、质量、效率上的具体表现。
2 个人绩效：个人在完成工作目标过程中的任务数量、质量及效率的具体 表现。
（二）绩效管理绩效管理是指对员工的工作行为进行管理，通过提升员工实现目标的能力与培养员工实验目标的意愿，从而达到实现组织目标的目的。
绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力，从而改进公司整体的绩效水平。
1 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的目的在于解决问题，通过贯穿于整个管理活动的沟通与绩效的提营销总监市场部经销售部经销售专员 渠道专员 促销专员 售后服务销售工程师 商务代表高，从而实现未来绩效的双赢局面。
绩效管理不仅重视结果，更重视完成目标改进的过程。
而绩效考核只是针对过去的绩效进行一次判断评估。
因此，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，两者概念不能混为一谈。
2 绩效管理循环绩效管理是管理者与员工相互磨合不断改进工作流程的一个循环过程，采取的有效手段是PDCA 循环：（三）绩效管理的作用1 在组织中的作用（1）引导组织发展方向，长期持续提高组织绩效；（2）有利于组织引进人才、留住人才，促进组织的人才战略计划发展；（3）有利于形成积极向上的组织文化、企业文化。
2 对管理者的作用（1）提高管理者的管理水平，不断改进和发展管理能力；（2）增强管理者与员工的沟通，促进管理者与员工的相互理解，提高管理效率；（3）提供有效的方法使管理者能够自我监督，提高自身绩效。
3 对员工的作用（1）从与管理者的沟通中获得有效信息，提升自我技能与绩效；（2）有效沟通使管理者与员工的关系更为紧密，切实帮助员工了解企业战略，提高员工的工作积极性；（3）绩效管理使得员工晋升流程更为公开透明，保证员工发展的公平公正。
二绩效管理过程绩效管理过程包括计划、监控、评价、反馈等四个方面。
（一）绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，既是制定目标的过程，也是这一过程预期达成的目标；既涉及目标（做什么），又涉及达成目标的方法（怎么做）。
绩效计划的制定有以下几个阶段：1准备阶段——初步制定计划目标与行动计划绩效目标包含两个方面，结果目标和行为目标。
（1）结果目标：指工作要达到什么样的结果，这个目标是从组织战略中提取出来的，自上而下可以再细分为部门目标、团队目标、个人目标等。
（2）行为目标：指具体通过什么手段和方法达到理想目标一个可实现的合理目标的制定，不仅仅是确定目标的具体容，还要制定达成目标的手段和方法，才能使目标完成过程更具有合理性。
2沟通阶段——对目标计划进行讨论目标计划的讨论应该是由管理者与员工共同参与完成的。
组织目标计划是从企业战略目标的基础上，加以区分与扩展形成的。
而个人目标计划则是在确定组织目标计划的基础上，明确达到目标的各种指标和达成指标的方式后，由管理者和员工共同协商达成一致的分配到个人的工作任务。
目标计划的制定与完善应该遵循SMART原则，保证目标是可实现并具有挑战性的。
目标计划讨论的过程同时也是管理者对员工进行辅导帮助的过程。
3确定计划阶段——确定双方认可的目标计划目标计划的讨论交流后应当确定出由管理者与员工双方共同接受的具体工作计划，在双方确认工作任务的容后，管理者与员工即达成了一个明确的结果承诺。
员工在完成任务的过程中，可以向管理者时时请教并提出可能的意见，而管理者则有义务为员工提供帮助和引导。
绩效计划有以下几个方面需要特别注意：●绩效计划必须与组织战略相关；●绩效计划应当面向评价；●绩效计划过程注重员工的参与与承诺。
（二）绩效辅导正如前面所提到的，绩效管理区别于绩效考核的关键在于，它更重视过程而非单纯的结果，管理者在过程中对员工的监控辅导是改进绩效的关键手段。
绩效监控要求管理者与员工间持续不断地绩效沟通，同时由管理者记录员工的关键事件，为以后的绩效评价提供考评依据。
1绩效辅导的有效性取决于以下几个方面的关键点：（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平，管理者需要针对不同的下属适当地调整绩效辅导方式。
（2）管理者与下属间绩效沟通的有效性。
（3）绩效评价信息的有效性。
持续、客观、真实的工作绩效信息，是公正客观完成绩效评价的关键。
2绩效管理辅导的方式包含两种情况：（1）正式辅导（会议式辅导）：这种辅导更适合团体方向的确认以及团队激励，用这种辅导方式可以节省管理者与员工双方的时间与精力。
同时，会议讨论的方式有利于参与会议人员思维上的补充，为工作方式与途径提供新的思路。
（2）非正式辅导：管理者在员工工作的过程中，可以适时地为员工提供支持和帮助，及时修正目标和改进工作方法，并在日常工作中给予适时的帮助和引导。
应该注意的是，工作中的非正式场合的鼓励与激励，也是构成绩效管理辅导的重要组成。
有效的辅导应该是贯穿于整个绩效管理的过程中的、持续性地工作，不仅在正式会议中使用，更应该重视日常工作中的非正式激励。
确保管理者与员工的双向沟通、明确员工的工作期望并阶段性地获得反馈，是帮助引导和协助员工目标工作的有效途径。
（三）绩效评估在目标工作完成取得阶段性成果后，管理者应当重视召开会议进行阶段性评估。
阶段性评价的目的在于及时有效的对前一阶段的工作进行总结，确认并修正下一阶段工作安排，为以后的工作打下良好的基础。
对前一阶段工作中出现的问题，可以及时地进行总结并修正；出现的良好的表现也可以鼓励引导，进一步激发员工的工作积极性。
阶段性绩效评估的容应该包括量度、评价、反馈、信息等方面。
量度，对工作成果的综合测量标准与手段；评价，对业绩成果的评价及来源；反馈，员工及管理者对评价的反馈与方法；信息，阶段性工作成果及其对比数据，以及通过关键绩效指标和目标确定的工作行为结果和目标结果。
具体的评价方式将在之后的容中进行详细的解释说明。
（四）绩效反馈绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段，是绩效沟通的最主要形式。
1绩效反馈的要素：（1）容：绩效反馈中涵盖的容应该关键全面，准确展现出反馈过程中需要讨论的关键行为信息（包括积极和消极的信息）以及反馈双方共享的观念等。
（2）自我（问自己）：从自身的角度思考是否需要站在不同的角度思考问题，明确反馈对自己是否真的有帮助，以及如何有效地反馈出自己的真实想法。
（3）他人（相互交流）：确保与信息接收者之间的有效沟通，包括考察信息接收者的接受能力以及评估该接收者反馈信息的价值。
在与他人进行反馈沟通的过程中，除了书面及口头的表达形式，还应该注意用非语言的交流信号达到双方有效沟通的目的。
2绩效反馈的原则：（1）注重相关的绩效、行为和结果，而非注重个人与他人的比较。
（2）联系特定、可观察的行为，而不是一般或整体的行为。
（3）联系已确定的标准、可能的结果以及可能的改进。
（4）使用简洁明确的语言，以免引起误解与自卫心理。
（5）注重能够个人能够加以控制和通过反馈可以提高的事。
（6）允许员工对反馈提出不同意见，倾听员工的解释。
（7）将反馈对象定位成值得交流的、有不同权益的人。
3绩效反馈的目的（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。
（2）评价者与被评价对象就绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。
（3）制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
注意：绩效反馈应该是经常性的绩效管理活动，并且要鼓励员工积极参与到该过程中来，提出自己的问题和想法。
对于管理者来说，对员工的有效业绩应该通过赞扬来鼓励和支持，对于不足之处也需要通过适当的批评技巧来传达自己的观点。
绩效反馈要把重心放在要解决的问题上，强调利益共同体的概念。
三绩效管理的适用对象绩效管理的适用对象可以从管理层和工作特征两个角度进行划分。
根据我们部门的工作特性，我们可以考虑管理层的角度进行划分。
1普通职工(专员)：普通职工的工作容一般都由上级直接下达，任务容通常清晰明确，自我可支配自由度较低，任务完成时间跨度短，对企业整体运营的影响程度较片面。
基于此，对于普通员工的绩效管理来说，应该主要从工作任务的完成情况进行展现，从量化的角度来进行考察，辅助增加上级、客户等多方面的行为评价。
准确核实当期项目完成结果，以确保员工能够达到组织期待要求的阶段性成果。
2基层管理者（经理）：基层管理者主要负责为普通职工工作任务和时限进行安排，并在一定围进行工作指导。
