新员工培训需求分析报告PPT幻灯片

反馈机制
建议建立完善的反馈机制 ，以便及时了解和改进培 训效果。
后续计划
定期评估
计划定期评估新员工培训的效果 ，根据评估结果调整和优化培训
方案。
跟进辅导
为新员工安排跟进辅导，解答他 们在工作中遇到的问题和困惑。
技能提升课程
计划开设技能提升课程，以满足 新员工在特定领域的进阶需求。
05
总结与展望
总结
培训方式
员工普遍认为培训方式多 样，包括讲座、案例分析 和实践操作，有助于加深 理解和记忆。
培训师资
对培训师资的专业性和教 学态度给予高度评价，认 为他们认真负责，经验丰 富。Βιβλιοθήκη 建议与意见时间安排
部分员工建议调整培训时 间，避免长时间连续工作 ，以免影响学习效果。
实践机会
有员工提出希望增加实践 操作的机会，以便更好地 将理论知识应用于实际工 作中。
安排实地考察或实践操 作，使新员工亲身体验 并掌握实际操作技能。
培训讲师
专业性
确保培训讲师具备相关的专业 知识和丰富的教学经验。
教学风格
培训讲师应具备良好的教学风 格，能够激发新员工的学习兴 趣和参与度。
互动与反馈
鼓励培训讲师与新员工进行互 动，及时回答问题并提供反馈 ，以提高培训效果。
持续更新与改进
公司文化与价值观
公司组织架构与部门职能
详细介绍公司的组织架构、各部门职 责以及相互协作的方式，使新员工明 确自己在公司中的位置。
阐述公司的核心价值观、使命和理念 ，帮助新员工更好地融入公司文化。
培训目标
提高新员工的专业技能
通过培训，使新员工掌握岗位所需的基本技能和专业知识，提高 工作效率。
促进新员工的团队协作

模 块 三 ： 员 工 绩 效 的 衰 退 与 发 展
LEAD
360
模 块 四 ： 度 领 导 风 格 分 析 与
风 格
模 块 五 ： 领 导 力 的 影 响 和 驱 动 力
模模 块块 七八 ：： 领领 导导 模 力力 块 的的 六 建培 ： 立养 练 与与 习 获发 与 取展 应 用
模 块 九 ： 情 境 辅 导
胜任力、职责说明 书、课程资源
培训部门
分析各岗位 职能、以及 现有课程资 源，确定静
态需求
根据需求情 况，制定培
训计划
职能部门
评估现有人员能 力差距，确定员
工动态需求
2-33
培训管理关键业务指标
• 静态需求 • 动态需求 • 需求人次数 • 需求完成率 • 人均需求小时 • 人均动态需求小时
• 培训百分比/人均培 训小时
05
总部
管理类 技术类
HQ
TL
总裁
高工
HQ01 部门经理
HQ02 主任 HQ03 秘书 HQ04 员工 HQ05
TL01 工程师 TL02 助工 TL03 技术员 TL04
--
管理类 MG
合作公司
运行类 客户服务类
OP
CS
总经理
--
--
MG01 -----
运行经理 OP02
运行主任 OP03
运行班组长 OP04 操作员 OP05
系统的职位需求设定法：等效职位矩阵
分层归类
等效职位体系
管理层级（5）
职位类别(8~12)职位族）
高层
营销类
中层
研发技术类
基层管理1
制造类
基层管理2

培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
结果
在1996年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：“发自内心的 真诚服务”。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独 立策划并实施有关公司客户服务工作的调查研究。在1999年， 《Conde Nast Traveller’s》杂志根据在英国进行的调查，将 卡莎公司评为“最佳商业长途空运公司”。尽管卡莎公司当时只在北 美的5个城市设有航班服务（2004年，公司在北美28个城市开通了航 班），同年它还被总部设在美国的《Beyond Borders》杂志评为“十 佳国际航空公司”。2004年6月，公司被《亚洲货币》（Asiamoney） 杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材

培训需求分析： 培训活动过程中的首 要环节，它要回答为什么要培训、培训什 么、培训谁以及培训要达到什么效果的问 题。 ——找出问题的症结，区分哪些是， 哪些是不可以通过培训解决的问题。
——对可以通过培训解决的问题，通 过培训加以解决，使那些可以改进的具体
消耗的时间长短等
工作内容和形式的变化
从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形
式的变化
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
工作(任务)分析
根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工 作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培 训内容的基本范围。
决定培训内容应该是什么
培训与开发
?确定对哪些任务和技能需要可能怎样采取什么培训方式开设什么培训课程进行员工培训主要步骤主要步骤教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发422新兴的培训需求分析方法?缺口分析?要抛弃那些培训解决不了的问题把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上同时抵制一次解决全部问题的诱惑?培训是用来弥补缺口的通过发现缺口来确定培训需求?希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口希望达到的技能水平所需的培训水平现有的技能水平缺口分析过程教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发成立胜任力开发项目小组确定组织培训需求并进行岗位分类进行个体分析并明确其培训需求确定任务和岗位培训需求确定绩效标准培训方式需求分析基于胜任力的培训需求过程图确定访谈样本确定胜任力特征收集资料验证胜任力模型事事件件访访谈谈法法教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发?基于胜任力的培训需求分析模型现状发现差距组织期待的绩效组织期待行为岗位胜任力模型理想状态培训发展需求组织内外环境员工实际胜任力水平员工实际行为员工当前绩效分析比较分析比较分析比较发现差距发现差距教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发?基于能力的培训需求分析有其独特的优点?培训需求分析更精确?有助于培训有效性的评估?可使拥有能力的人得到正式认可教育部面向21世纪人力资源管理系列教材培训与开发43培训需求分析的成果

沟通障碍
工作流程不熟悉
部分新员工在与其他部门或团队成员沟通 时存在障碍，需要加强跨部门交流与合作 。
新员工对某些工作流程还不够熟悉，需要 进一步了解和掌握相关规定和流程。
05
总结与建议
Chapter
总结
培训目标达成情况
本次新员工培训顺利完成各项既 定目标，新员工对公司的基本情 况、规章制度、业务流程等有了
全面的了解和掌握。
培训内容与形式
培训内容丰富多样，包括公司文 化、产品知识、销售技巧等，采 用讲座、案例分析、角色扮演等 多种形式，有效激发了新员工的
学习兴趣和参与度。
培训效果评估
通过问卷调查和反馈意见，新员 工普遍对本次培训表示满意，认 为培训内容实用、讲师专业，对
未来的工作充满信心。
建议
优化培训内容
02
知识掌握度
根据知识测试成绩， 评估新员工对培训内 容的掌握程度。
03
行为转化率
统计新员工在工作中 学以致用的比例。
04
绩效提升情况
分析培训后新员工的 绩效提升幅度。
评估反馈
01
02
03
04
优点总结
提炼评估结果中的亮点，如培 训内容实用、讲师经验丰富等
。
不足之处
根据评估结果，指出培训中存 在的问题，如部分内容陈旧、
时间安排紧凑等。
改进建议
针对不足之处提出改进方案， 如更新培训内容、优化时间安
排等。
案例分享
分享一些新员工在工作中运用 培训所学并取得良好效果的实
例。
04
新员工表现与反馈
Chapter
新员工表现
适应能力
新员工在培训过程中展现出良 好的适应能力，能够快速融入

形式 参观 录象 面谈 导师 讲课
管理人员的开发与培训
－实地训练 －案例研究 －管理竞赛 －行为模仿 －内部开发中心 －领导者匹配培训
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
Human Resource Management
Human Resource Management
第十一章 人力资本投资与开发培训
领导者匹配培训是教育受训者如何确定自己的领导风格并适应特定环境的一种计划。 这项培训基于这样的假设：领导者能够控制局面的程度决定了到底是采用“以人为中心”的风格，还是以“任务为中心”的风格适合。
第十一章 人力资本投资与开发培训
形成共识
集体讨论
学员各自分析案例
提供案例
ن 运用企业自身的实际问题作为研究案例； ن 尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同 看法并做出决策； ن 将对受训者对导师的依赖程度降到最低限 度； ن 导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善 的研究才是真实的； ن 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研 究。导师应是一种催化剂和教练。
教育培训体系
新员工培训
目的 互相了解 打消疑虑 适应工作 培养归属感 内容 企业文化培训 规章制度培训 业务培训 熟悉环境
管理人员培训
目的 发展能力 更新知识 改变态度 传递信息
形式 在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 基层主管开发计划 决策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练
关于培训的几个重要说明
培训不是目的，而是手段 培训是解决问题诸多手段的其中一种 培训需要成本 培训要进行评估
东西方培训观的区别
现代培训与传统培训的区别
第二节：培训与开发的程序

新员工入职培训PPT（完整版）
汇报人：可编辑 2023-12-23
目 录
• 欢迎与介绍 • 公司概况与发展历程 • 员工手册与规章制度 • 岗位职责与技能培训 • 公司产品与服务介绍 • 安全与健康培训 • 团队建设与沟通技巧 • 企业文化与价值观践行
01
欢迎与介绍
公司文化与价值观
理解公司文化与价值观对于新员工来说 至关重要，这有助于他们更好地融入公 司，理解公司的工作方式和目标。
公司精神：强调公司的核心价值观和员 工应秉持的工作态度。
公司使命：阐述公司的主要业务和存在 的意义，以及公司如何为社会做出贡献 。
•·
公司愿景：解释公司的长远目标和核心 价值，以及公司希望在行业中实现什么 。
培训目标与日程安排
培训目标：明确指出本次培训的
主要目的，例如，使新员工熟悉
公司文化、掌握基本技能、了解
应急预案流程图
通过流程图展示应急预案的步骤，使员工在紧急 情况下能够迅速反应。
自救与互救技巧
培训员工在遇到突发状况时，应如何进行自救和 互救。
07
团队建设与沟通技巧
团队协作的重要性
团队协作是实现共同目标的关键
01
通过团队协作，成员之间可以相互支持、共享资源，提高工作
效率，共同达成团队目标。
团队协作有助于提高个人能力
业务流程等。
培训内容：详细列出培训的主题
•·
和要点，包括课程名称、讲师、
学习目标等。
让新员工了解培训的目标和日程 安排，有助于他们更好地准备和 学习，提高培训效果。
时间安排：提供培训的具体时间 安排，包括日期、时间、地点等 ，以便新员工合理安排时间。
02
公司概况与发展历程

1.2 培训需求分析的作用
进行前瞻性分析 了解受训者的特点 进行培训成本—效益分析以获得支持
1.3 培训需求分析的时机
需要提高员工的工作数量或工作标准时 需要改变员工的工作态度时 需对员工进行职位调整时 设备、工具、技术、程序、方法有变更时 录用新员工时 需缩小员工之间的差异时
需求分析潜在的陷阱及避免陷阱的原因
组织分析的内容 （Irwin Goldstein ）
组织目标分析 组织资源分析 组织氛围分析 环境限制分析
组织分析的信息来源
① 组织目标和目的； ② 人力资源资产清单； ③ 技能资产清单； ④ 组织氛围指数； ⑤ 效率指数分析； ⑥ 系统或子系统中的变化； ⑦ 管理要求或管理指标； ⑧ 离职面谈； ⑨ 目标管理或工作计划和审查系统
4.1 培训需求分析模式
整体性培训需求分析模式 前瞻性培训需求分析模式
整体性培训需求分析模式
组织分析 任务分析 人员分析
目标状况 现实状况
存在缺口 /问题吗？
结束
分析可能存在的问题： 如工作效率低、市场 占有率低、工作技能 欠缺、客户投诉超常、 内部冲突频繁、等等
制定培训方案， 开展培训
培训有 必要吗？
人员分析的步骤
评估员工 个人绩效
寻找差距
确认差距 来源
选择适当 干预措施 消除差距
理想行为 和特质
比较
实际行为 和特质
培训因素 非培训因素知识、 Nhomakorabea 术、能力 不足
动力不足、设 备问题、条件 恶劣等
人员分析的信息来源
绩效评估 直接观察 测试 问卷调查 情景模拟 关键事件方法等
3 胜任力模型与培训需求分析
常常收集那些容易衡量的绩效数据，可能会漏掉 过程中的关键信息

简单地说，这是一种“师傅带徒弟”的培训方法，由经 验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”， 并由师傅对徒弟的工作进行指导和帮助
（二）辅导培训
这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行 学习的方法，辅导者通常是年长或者有经验的员工，可 以是企业中任何职位的人
（三）工作轮换
这是通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法， 通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的 知识，增加他们的技能，使他们了解其他职位的工作内 容，从而能够胜任多方面的工作
测验法：测验员工的工作熟练程度和认知度，发现员 工学习的不足之处。易于量化分析；有助于发现问题 是知识、技能还是态度所致。
档案资料研究法：用分析资料的方式考察相关的文献。 通过现行的重要信息和问题的线索，提供客观的证据； 资料容易获得。
评价中心：主要适用于管理潜能开发的评价，需要参 与者完成一系列活动以确定哪些方面需要发展，让参 与者处于模拟的管理情境中工作，从而发现其潜力。
而知识的获得相对较容易，因此出现了“重知 识”的误区。知识获取得快，但知识遗忘得相 对也快。与知识相比，技能的获取虽然较慢， 但一旦掌握了技能就不易失去。再就是是建立 正确态度的重要性，一旦态度正确，员工会自 觉地去学习知识、掌握技能，并在工作中运用。 所以，正确的观点应该是：在培训中以建立正 确的态度为主，重点放在提高技能方面。
培训需求分析的内容
分析
组织 分析
目的
内容（方ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ）
决定组织中哪 些需要培训
根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和 技术需要 将组织效率和工作质量与期望水平进行比较 制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行审查 评价培训的组织环境
对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务 任务 决定培训内容 和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度 分析 应该是什么

必要性分析方法
所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或 资料，以确定是否通过培训来解决组织存在问题的 方法。它包括一系列的具体方法和技术。
另外，一般企业的人力资源部门都会进行人力资源 工作分析，编制企业中各个职位的工作说明书和工 作规范，这是培训需求分析最容易获得的资料来源。 工作说明书不仅说明了工作职责，而且的要求。由这两者可大致确 定培训的目标，因为这是对企业员工最基本的要求。
能够拟订培训需求信息调查征询表； 能够运用多种方法采集培训需求信息；
能够对收集的培训需求分析进行分类汇总， 并进行初步可行性和必要性分析；
能够初步撰写培训需求分析报告。
培训需求分析． 培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训
部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对 参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状 况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否 需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。 对于一个组织来说，培训需求分析既是确定培训目标，设计培 训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动 的首要环节。 诺伊分析方法 诺伊分析方法是由著名企业管理专家 R·A·诺伊提出的，它包括 组织分析、任务分析以及人员分析三个要素。 在进行培训需求分析，制定培训规划时，可以将调查收集的数 据分门别类，分别归入组织、人员、岗位这三个层面，然后从 这三个层面上进行具体、详尽的分析，以获得所需的信息。
正因为它们具有这样的共同点，许多人经常将两者混淆，搞不 清它们之间到底有何区别。对教育和培训，一般的理解是：教 育往往指的是学历教育，周期长，重点在于知识的学习；而培 训则是非学历教育，周期较短，重点在于实用性知识或技能的 学习。
2.收集培训需求信息的方法有很多，主 要有六种：调 查问卷法、 观 察法、关 键人员访谈法、阅读工作说明书法、访问专家法、 重大事故记录法等。在具体收集培训需求信息时，不能只片面 地使用一种方法，而要结合使用两种以上的方法，避免得到的 信息不全面或不真实。准确全面的培训需求信息，可以为培训 需求分析工作奠定坚实的基础。

(4) 分析员工的工作结果。如果员工不清楚业绩表现好 会受到的各种奖励措施，或认为绩效奖励不具有激励作用的话， 那么他们就不愿意执行绩效标准。
( 5) 分析员工的工作反馈，即分析员工是否能得到执行 工作中的有关信息。如果员工在工作中没人定期向其反馈工作 表现，或者说员工知道怎样做，但不知道自己做得怎样，那么 绩效水平也会出现问题，即缺乏学习动机。
任务分析包括任务确定, 以及对需要在培训中加以强 调的知识、技能和行为进行分析。任务分析的结果是有关 工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需 的知识、技能和态度的描述。这里对工作任务的分析并不 同于工作分析，其关注的重点在于怎样具体完成各自所承 担的职责和任务，即研究具体任职人的工作行为与期望的 行为标准，从而确定需要接受的培训。具体可以通过以下 3个步骤实现：
员工培训需求分析一般包括组织分析、任务分析与人员分 析3项内容，这是现在人力资源管理教材中普遍采用的观点。 员工培训需求分析的过程如图5-2所示。
2
员工培训需求分析
图5-2 员工培训需求分析的过程 3
员工培训需求分析
(一)组织分析
组织分析是企业层面展开 的员工培训需求分析，它主要 是指在企业的经营战略指引下， 决定相应的培训对象、培训内 容和培训重点。组织分析要从 以下3个方面进行分析：
10
员工培训需求分析
( 1) (2) (3)
列出工作任务清单。
对每项任务应达到的标准做出准确的界定。 为了便于比较，尽量使用量化的标准。
确定完成每项任务必备的知识、技能 和态度。
11
员工培训需求分析
(三)人员分析
人员分析可帮助确定谁需要培训，即通过分析员工目 前的绩效水平与预期的工作绩效水平来判断是否有必要对 员工进行培训，可从以下几个方面进行分析：