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心理契约在员工管理中的作用分析心理契约是维系组织和成员关系的。
理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。
充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。
标签：心理契约；员工；管理；期望；激励1心理契约的内涵心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。
2心理契约的特点2.1可预测性(1)可预测性是心理契约得以建立的前提。
在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。
只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。
(2)心理契约的建立使这种可预测性得到强化。
心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。
经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。
(3)心理契约的危机是可预测的。
在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。
企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。
2.2主观性心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。
由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。
就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。
很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。
具体来说，这种主观性表现在以下几个方面：2.2.1个人认知上的差异性在与企业的关系上，有些员工看到了企业行为中积极的一面，认为企业履行了契约；有些员工较多地看到了企业行为中的消极的一而，认为企业未能尽到自己的义务。
心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。
这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。
心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。
本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。
通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。
二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。
这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。
员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。
心理契约的内容可以从多个维度进行划分。
常见的维度包括交易维度和关系维度。
交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。
而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。
这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。
心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。
根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。
显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。
而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。
心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。
员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。
组织管理中的心理契约[摘要]市场经济本质上是契约经济，契约是组织存在的基础。
经济模式的转变和全球经济竞争的加剧使员工和企业双方关系和需求发生改变。
经济管理活动中的契约性质更加突出。
如何针对员工和企业相互要求的内容和特点进行管理，已成为当前管理理论和管理实践的重要问题。
标签：心理契约；组织管理；纽带心理契约(psychological contract)，这一概念是为了强调，在员工与组织的相互关系中除了正式的劳动契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和主观理解，正是这些内容对个体行为产生了重要影响。
本文拟对心理契约存在的背景和条件，心理契约的含义、内容，心理契约对组织管理的影响与启示作一个初步探讨。
1心理契约存在的背景和条件现代契约理论认为，由于交易关系的复杂性，长期交易中交易契约总是不完全的。
现代契约理论区分了完全契约和不完全契约概念。
所谓完全契约，是指缔约双方都能完全预见契约期内可能发生的重要事件，愿意遵守双方所签定的契约条款，当缔约方对契约条款产生争议时，第三方(如法院)能够强制其执行。
不完全契约正好相反。
Grossman，G.and Hart O.(1986)将不完全契约定义为：“由于个人的有限理性，外在环境的复杂性、不确定性。
信息的不对称和不完全性，契约当事人或契约仲裁者无法证实或观察到一切变化情况，造成了企业契约的条款不完全状态”。
不完全契约的存在，使得交易各方在契约履行过程中缺少了执行的依据，却为心理契约的自我执行机制留下了余地。
同时，不完全契约的存在，也使得交易的外部规制(第三方规制。
如法律或仲裁)失去了完全的契约基础，心理契约的自我保护机制成为必要的补充。
长期交易关系中契约又总是不完全的。
因此，从更一般的意义上说。
长期交易关系便为心理契约的产生提供了背景，非完全契约(包括不完全的正式契约和口头协议等默示契约)的存在为心理契约发挥作用创造了条件。
雇用关系本质上是一种长期交换关系，而劳动契约也是一种典型的不完全契约。
心理契约在员工关系管理中的运用XXX大学人力资源管理专业XXX级X班XXX指导教师XX摘要：员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。
心理契约是员工与企业之间形成的在雇佣合同规定之外存在的相互期望和理解。
本文从心理契约的建立、沟通、企业文化、激励机制、管理柔化、维护公平和离职员工管理等方面简要阐述心理契约在员工关系管理中的运用。
关键词:心理契约员工关系管理运用一．心理契约与关公关系管理的概念（一）心理契约心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解[1]。
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E. H. Schein）教授提出的一个名词。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
[2]”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。
一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。
（二）员工关系管理员工关系管理可以理解为一个过程，在这个过程中企业通过建立一个完整员工关系管理体系并将以人为本的观念彻底到这个体系的运用中，实现员工和企业、员工和员工之间关系的协调，引导建立积极向上的工作环境。
员工关系管理主要包括劳资关系、危机处理、内部沟通、内部冲突、提升员工满意度、企业文化、安全保障、离职员工管理、人际关系管理。
员工关系管理的五个首要目标分别为：提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透，和提高人才保留率[3]。
心理契约在员工关系管理中发挥重要作用，是实现员工关系管理目标的重要手段。
二．心理契约在员工关系管理中的具体运用（一）.引导员工建立合理的心理契约。
心里契约的建立和维护贯穿员工与企业关系的全过程。
心理契约、职业生涯规划在企业核心员工管理中的应用心理契约和职业生涯规划是企业人力资源管理中不可缺少的部分，尤其对于核心员工管理来说更加重要。
本文将从以下三个方面探讨心理契约和职业生涯规划在核心员工管理中的应用。
一、建立互信的心理契约心理契约是指员工和公司之间的非正式承诺，它包括员工期望企业赋予他们什么、企业期望员工为公司做什么及相互之间的依赖关系。
建立心理契约有助于员工和公司之间相互信任，共创双赢。
在核心员工管理中，建立互信的心理契约是至关重要的，因为核心员工通常担任关键职位并掌握着公司的核心技术和商业机密。
如果公司无法满足员工的期望，核心员工可能会离职或者流失，从而对公司的运营和发展造成严重影响。
因此，企业应该积极与核心员工进行沟通，了解他们的期望和需求，并及时回应和解决员工的问题和关切。
同时，企业应该根据员工的表现进行合理的薪酬激励和职业发展规划，为员工创造更好的职业发展空间和晋升机会，以保持员工忠诚度和满意度。
二、优化职业生涯规划职业生涯规划是一项系统性的、长期的活动，通过这项活动员工可以更好地认识自己的能力、价值和潜力，制定未来职业目标和实现路径。
在企业核心员工管理中，合理的职业生涯规划可以激发员工的工作热情和创造力，提高他们的工作绩效和贡献，同时也有助于员工保持积极向上的态度，提升自我价值。
企业应该为核心员工制定合理的职业生涯规划，以期为员工提供更多的职业发展机会。
同时，核心员工的职业生涯规划也要与企业的战略规划紧密相连，协调员工的期望和企业的需求，以保证员工的成长和企业的长远发展。
三、推行绩效管理机制绩效管理是现代企业人力资源管理的核心内容之一，其定位在于对员工的工作绩效进行客观的评估和反馈，帮助员工发现自身的优势和不足，并制定提升计划。
在核心员工管理中，推行绩效管理机制可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率和绩效，同时也可以为企业提供核心员工的实际工作表现，为企业的决策提供良好的数据支撑。
心理契约理论研究综述一、心理契约的概念在企业的发展过程中,雇主和员工之间的关系并不是一纸契约就能完全包含的,而且由于环境、组织和个体的动态变化,雇佣关系也不可能全部通过契约加以明确规范，然而企业和员工却常常能找到决策的依据,并且各自的行为常常具有相互可预测的特点,如同有一纸契约在加以规范,这就是心理契约。
现在的心理契约主要存在狭义和广义两种理解。
广义的心理契约理论强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约理论强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。
（主要包括两方面的内容:一是员工认为的组织的责任,如公平的工资、培训机会、晋升机会、充分的福利、充分的资源等等；二是员工认为的他们自己的责任,如尽心工作、忠诚、加班等等）。
二、心理契约理论的发展历程“心理契约”的概念最早出自于社会心理学，60年代初由组织行为学家引入管理领域。
心理契约的理论基础是社会心理学中的交互关系，纵观心理契约理论在国外的发展，总共经历了以下三个阶段：（一）概念引入阶段（60年代初—80年代末）早在20世纪60年代，国外各研究领域的众多著名学者的就纷纷对心理契约下了定义，20世纪60年代初期，美国著名行为学家克瑞斯·阿吉里斯（Argyris，1960）首先在其《理解组织行为》一书中用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系。
阿吉里斯（Argyris，1960）认为：在组织和员工的相互关系中，除了正式的雇佣契约规定的内容以外，还存在着隐含的、非正式的相互期望和理解，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。
但是阿吉里斯（Argyris）仅仅提出了这样的概念,却没有给它下确切的定义。
随后，莱文森（Levinson，1962）等人在一个公共事业单位的个案研究中,证实了雇主与雇员之间确实存在着心理契约,并将心理契约描述为“未书面化的契约”，提出心理契约是组织与员工之间隐含的未公开说明的相互期望的总和，对心理契约的概念有了一个相对明确的界定。
价值工程0引言现代企业经营中人力资本的作用越来越凸显，科学的人力资源管理被称作为企业管理制胜的一大法宝。
在人力资源管理中，传统的管理手段是利用经济契约来调动员工的工作积极性，伴随着经济契约的存在心理契约应运而生，成为一种新的管理手段，在人力资源开发与管理的过程中起到不可估量的作用。
心理契约影响员工工作满意度、组织归属感等内容的形成，一旦出现违背现象，将会对企业的管理、生产与运作产生严重影响，因此基于心理契约的人力资源管理研究已经成为一个全新的课题。
1心理契约的概念以及特征1.1心理契约的概念起初应用于社会学领域的心理契约，被组织行为学家引入到管理学领域。
最早使用“心理契约”这一术语的组织行为学家是Argyris 教授，他描述心理契约为“组织中工人与工头之间的一种隐形的、非正式的解释与默契”。
在这里我们描述心理契约是指雇佣双方对彼此所抱有一系列微妙而含蓄的期望。
它是一种隐含、内在、不明显却客观存在的心理交换关系。
1.2心理契约的特征与经济契约相比，心理契约具有它独特的特征：一是内隐性。
心理契约是雇佣双方之间一系列相互感知的非明确表达的心理期望，是内隐的非正式的一种心理状态，它不同于经济契约，不会形成正式的文件，是一种无形的力量隐含在雇佣双方心中。
二是主观性。
经济契约会明确规定雇佣双方各自的责任与义务，并且受到法律的保护，而心理契约则是雇佣双方之间相互责任的一种心理认知、主观感觉，没有实质性的责任关系。
三是动态性。
在经济契约，比如正式的劳动合同中会明确规定薪资待遇、工作条件等，其具有一定的稳定性。
但心理契约是一种主观约定，处在不断地变更与修订中，具有不稳定性，会随时间和形势地改变而改变。
四是双向性。
心理契约是存在于雇佣双方之间的一种交互的心理期望，具有双向性。
包括有员工对其在组织中权利获得、职业发展等内容的期望，也包括组织期望员工对组织忠诚，为组织发展贡献力量等。
2心理契约与人力资源管理的关系对员工心理契约如此关注，主要是因为心理契约对组织的发展有着重要影响，心理契约违背对员工态度与行为产生负面影响，导致组织承诺降低，影响组织绩效；而人力资源管理则是决定员工心理契约状态与性质的重要因素之一，人力资源管理通过招聘、培训、薪酬等向员工灌输组织承诺与未来发展，员工将这种承诺作为一种心理契约形式，形成一种持久的心理模式。
心理契约与员工职业生涯管理探讨在人员管理中，员工与组织之间关系的认定成为双方密切关心的焦点。
从上个世纪60年代开始，组织逐渐意识到：除了正式文字性的契约外，非正式、隐含性的心理性契约已经成为雇佣关系的要害，并且它在员工的职业生涯中起着重要的指导作用。
职业生涯是一个人一生中所有与工作经历相联系的行为和活动，它是一个动态的过程。
在这个过程的不同阶段，员工的需求、态度和工作行为都有着较大的差别，员工个体与企业组织之间的心理契约在内容上也就会发生相应的变化。
因此，探讨员工不同职业生涯阶段的心理契约的特点、发展趋势及如何对其进行有效管理是企业职业生涯管理的重要内容。
一、心理契约的概念和类型“心理契约”最早是由Argyrisc、Levinson和Schein等人在20世纪60年代提出的，他们认为，“心理契约是作为对构成员工－组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。
它是一种隐含的、非正式的并带有主观性质的契约”。
ｚhlｚw.ｃom中华勵志网同时，由于个人和组织的有限理性，外部环境的复杂性和不确定性，信息的不完全性和不对称性，因此心理契约也具有不完全契约的性质。
正是由于心理契约所具的特殊性，与显性契约（如经济契约）相比较，心理契约的履行不具有法律强制执行的效力。
并且，经济契约在签约期内是相对稳定的，而员工和组织之间的心理契约却是处在不断的变更之中，是一种不稳定的契约形式。
当经济契约被违反时，可以通过法律手段强制制约，而心理契约的破坏和违背则可能在员工和组织之间产生较低的信任感和工作满意度，影响员工的工作绩效和组织目标的实现。
关于心理契约的类型，麦柯涅尔在1985曾提出关系-交易型（relational-transactional）联合体的概念。
其中关系型指时间长、任务不明确的雇佣关系，其特征是雇佣双方相互扶持，员工信任及忠诚度高；与之相反，交易型任务明确，时间短，员工对组织的投入度较低。
而卢梭对之加以细分，形成了所谓的2-2模型。
即他依据绩效要求及雇佣期限两大因素，两两相配得出了心理契约的四种类型：过渡型心理契约；交易型心理契约；平衡型心理契约；关系型心理契约。
二、职业生涯各阶段的心理契约的特点职业生涯指：“一个人一生中所有与工作经历相联系的行为和活动。
一般来说，员工的职业生涯发展会经历以下四个阶段：探索阶段、确立阶段、维持阶段、下降阶段。
由于处在不同职业生涯发展阶段的员工具有不同的职业需求特点，因此员工与组织之间的心理契约也各具特点。
”（一）探索阶段心理契约的特点探索阶段通常是指员工刚刚涉足工作岗位到30岁之间的一段时期。
处于这一阶段的员工的特点是：不断地加深自我认识，试探性地选择自己的职业，试图通过工作的变动来选定适合于自己的职业。
在这一时期，员工不断调换工作的愿望十分强烈，流动率较高。
这时员工所期望的是了解有关企业的真实信息，据此形成对企业的客观认识和看法，进而判断企业的内部环境、文化氛围是否适合于自己的职业发展。
同时，员工也看重企业组织对自己的理解和信任。
在该阶段员工与组织之间的心理契约较为符合过渡型心理契约的特点，即雇佣关系形成的时间短，工作绩效不明确，稳定性较低，流动率高。
这是一种极不稳定的心理契约类型，员工个体和企业组织之间的关系尚处于磨合之中。
此时若发现心理契约的破坏或违背，员工可能就会选择离开企业，寻找新的组织和工作。
（二）确立阶段心理契约的特点确立阶段是指30-44岁之间的时期。
处于这一阶段的员工，已经完成了职业探索过程，确立了自己的职业发展目标。
这时他们最关心的是工作的发展与晋升机会。
工作本身的成就感和不断发展的职业生涯是最大的激励因素，员工看重培训、公正薪资等期待因素。
这时组织和员工之间更可能形成以工作任务为导向的交易型心理契约。
在这种契约关系中，员工希望通过明确的工作绩效来体现自己的价值，以满足其职业发展的愿望，同时也希望企业对于其付出给予公平合理的回报。
此时员工尚未形成组织成员的身份感。
如果在此阶段感到心理契约被违背，就可能产生表达或忽视的行为反应。
（三）维持阶段心理契约的特点维持阶段是员工45岁到55岁之间的时期。
在这一阶段，员工自身虽然具有进一步发展的可能，但发展的空间明显缩小，并且面临知识技能的老化和中年危机。
处于维持阶段的员工对工作和职务稳定性的要求加强，一方面希望保持在组织中已有的成就，另一方面希望获得更新知识、提高自身素质的机会，以避免被裁员，或者在裁员后有能力另谋出路。
这一时期，员工和组织之间的心理契约更为符合平衡型心理契约的特点。
这种心理契约意味着员工已经形成了较高的组织成员身份感，具有较高的员工承诺，在期望自身潜力得到不断开发的同时，也期望实现与组织其他成员间的相互支持。
此时，员工如若感到心理契约被破坏或违背，通常会表现出沉默。
（四）下降阶段心理契约的特点这是指55岁之后到退休这一阶段。
在这一阶段，员工对职业发展的需求降低，开始为退休做准备。
处于这一时期的员工绝大多数必须面对权利和责任逐渐减少的现实，因此在心理上比较容易产生失落感。
同时，员工也较为关心退休以后的生活保障问题，渴望企业对其晚年的生活表示出关怀和体谅。
下降阶段员工与组织之间的心理契约的特点与关系型心理契约较为符合。
在关系型心理契约中，由于雇佣关系维系了很长时间，因此员工具有高情感承诺，高的组织成员身份感。
此时，若员工感受到心理契约遭到了破坏或违背，则会采取建设性的方式来改善。
三、对员工职业生涯各阶段的心理契约管理如前所述，心理契约的破坏或违背或多或少都会给员工和企业组织带来一些负面影响。
而所谓心理契约的破坏或违背通常是一个主观的体验。
“它的发生是由于一方在主观上认为另一方没有充分履行契约，而不管违约行为是否实际发生。
在现实中，心理契约的破坏或违背是由于双方对契约某些内容的理解不一致或者存在于双方之间的某种误解而导致的。
”而在员工的职业生涯发展过程中，由于员工在各阶段对职业的需求有所不同，且企业的内外环境也会发生变化，所有的这些改变都会促使雇佣双方的心理契约在内容上发生变化。
如果这种变化双方没有及时地认清，就可能使双方产生误解。
因此，如果契约关系的双方都能较为清楚地认识到自身希望被如何对待，及如何适宜地对待对方，也就是使心理契约的内容尽可能地公开和具体，这样可以在一定程度上减少双方的误解和冲突，从而就减少了心理契约被破坏或违背的频率。
那么具体如何才能做到尽可能地减少雇佣双方之间的冲突和误解呢？笔者认为管理者应注意以下几点：（一）探索阶段心理契约的管理：指导探索阶段是员工不断选择适合自己职业的阶段，也是对工作报以高度热情的阶段。
此时，员工通常以求职者或者新员工的身份与组织产生联系。
对于员工个体而言，无论处于哪一种身份，都希望尽可能地多获取一些关于企业组织的真实信息以加深对组织的了解，从而决定是否留在组织中工作。
对于企业组织而言，则希望留住优秀的求职者，获得新员工的认同，并且尽可能地使个体与组织之间的心理契约关系由过渡型转变为交易型心理契约。
因此，对这一阶段的心理契约进行管理的关键在于指导。
具体说，企业组织对求职者的指导就是在组织实行招聘时，企业组织应实行实际的岗位预知，这有助于维护良好的心理契约。
同时，帮助他们尽快适应新环境，并尽可能多地提供职业成长机会，安排其从事具有一定挑战性的工作，使员工初步产生成就感，帮助其建立职业自信心。
这样一来，就减少了心理契约违背发生的频率。
（二）确立阶段心理契约的管理：体现公平该阶段员工通常已经选定了自己的职业方向，正处于职业生涯的上升时期。
对组织而言，希望员工尽可能大地发挥其能力，实现高水平的工作绩效。
由于在此阶段雇佣双方之间的心理契约较符合交易型心理契约，为了维持这一关系的相对平衡，对员工的职业生涯管理应使员工感受到付出与获得的对等性，即体现出公平。
在企业组织内部，员工所感受到的公平就是通常所说的组织公平感。
为做到这一点，对企业组织而言，应努力做到以下三点：建立科学合理的绩效考评体系和薪酬体系；增加员工工作的自主权，为员工创造参与管理的机会；尽可能地与员工沟通。
（三）维持阶段心理契约的管理：开发SimsR的研究表明，员工和组织之间的雇佣关系在职业生涯的维持阶段已经维持很长时间，员工的职业生涯发展也达到了巅峰。
这一阶段员工的心理特点是更期望保持已得到的成就和地位，同时他们也面临着知识和技能老化的问题。
针对员工这一时期的特点，组织同样应该支持员工提高适应内外职业发展机会的知识和技能，使员工满足并保持高绩效的工作状态，满足员工达成自我实现需求的愿望，致使此时的平衡型心理契约向关系型心理契约转变。
（四）下降阶段心理契约的管理：关怀下降阶段是员工职业生涯的最后阶段。
处于此阶段的员工面临着身体机能的下降和即将开始的退休生活。
此外，在这一时期，由于双方的雇佣关系持续的时间最长，因此员工对组织形成了较为深厚的情感，而相对组织而言，对员工所抱的期望是：做好退休的准备，顺利完成各项工作的交接。
为了适应下降阶段员工的心理特点，此阶段对于心理契约的管理是关怀。
这种关怀不仅更能赢得即将退休员工的持久忠诚，也对在职员工的心理契约起到一定程度的稳定作用。
四、结束语在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。
清楚了解员工职业生涯各阶段心理契约的特点，则可使雇佣双方获得双赢，即一方面满足了员工个人职业生涯发展的需求，另一方面也促使企业尽可能实现预定的组织目标。
