核心人才被定义的三种类型

集团公司总部如何统筹内部人才华恒智信进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。

在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。

著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。

因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。

对于集团公司总部如何统筹内部人才，我们首先要明确核心人才的概念。

所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。

一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。

核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。

核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力；比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。

因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。

那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。

第一、招聘和选拔符合企业价值观的人才在联想集团的柳传志看来：基层人员看重经验，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。

一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。

企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。

核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。

2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。

核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。

从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。

这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。

第二类，具有广泛外部关系的核心员工。

这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。

核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。

2.对企业的发展至关重要。

企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。

核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。

3.是各大企业争夺的目标。

正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。

核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

二、骨干员工识别标准具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。

公司人才分为哪几类，哪些是公司的核心人员，如何管理公司人才分为哪几类，哪些是公司的核心人员，如何管理这个需要看公司的性质，经营范围来定。

一般的分类有：1、管理类人才。

此类一般指各层级的管理者，一个优秀的管理者就是公司的核心资源。

2、技术研发类人才。

如果是科研企业，科研人员则是核心人才；如果是技术公司，则技术是核心人才。

3、营销类人才。

在绝大多数企业，营销人才才是公司最核心的人才。

对于核心人员的管理，这是一个很大的范畴，要因情况而定，没有一个标准。

如何管理公司人员？最重要的是掌握人事权和财权如何区分哪些员工是公司的核心员工、骨干员工？核心员工与骨干员工，通俗一点说就是公司的中坚力量！很简单，统计下，其请假的时候，他接公司电话的次数，接得越多，越重要！如何成为公司的核心人物？第一、明白自己到底要什么，要什么需要什么条件。

前者是人生目标，后者是实现目标需要充分条件，两者不可或缺。

第二、明白自己的资源优势和弱势。

扬长避短，缺什么补什么。

从头做起，从现在做起，珍惜人生每一阶段、每一时期。

发展核心竞争力。

第三、不为眼前低层次机会所动。

拓宽视野，立体思考，记住人生重大机会只有二、三次，你平时的积累就是为了抓住这些使你人生发生转折或重大改变的机会。

第四、一但选择，全力以赴紧紧抓住机会。

当你一抬手，机会会很快溜走。

纵观历史，横看世界，成功人士都善于抓住这些重大机会，使人生五彩斑斓，精彩纷呈。

机会只垂青那些有准备的头脑的人。

当你有了人生机会成本的观念，也许你的人生将从此开始改变。

记得采纳啊公司的核心人才流失比较严重，如何看待核心人员的稳定与激励制度呢？一个是内因，一个是外因。

内因主要是企业分配不均衡，劳酬不公平。

外因是企业在市场竞争中不占有优势，企业盈利能力下降。

商业管理公司的核心能力有哪些讲管理，最核心的一条是要重于管理。

我们的管理重于建设，重于投资。

作为购物中心，我们在管理方面有四条，第一个管理重于建设，万达现在对商业管理公司的干部配备级别，都比其他更多，我们副总裁都不只一个，还有其他的也比较多，就是人员配置上，高于它。

核心人才：核心人才是指在较长时间工作实践基础上，在公司从事关键岗位工作，掌握公司核心技术和信息，参与公司重要决策的制定，控制公司重要资源，对公司效益提升和长远发展发挥关键作用、产生重要影响、替代成本较高的员工和其他具有潜在重要作用的员工。

核心员工的离职会对公司经营管理目标的实现造成局部或整体的显著
影响。

核心人才应具备以下基本条件：关键岗位、核心业务能力、保持优良绩效，认同公司文化与核心价值观。

（一）占据关键岗位。

关键岗位是指直接影响公司战略目标
实现和核心竞争力形成的岗位，主要包括：部分中高级管理岗位;
各专业技术职务序列中的高级及其以上专业技术岗位;对任职者
有特殊要求、培养时间长、市场人才稀缺、替代成本高的岗位。

（二）具备核心业务能力。

核心业务能力是指胜任关键岗位需要的核心专业知识，核心技术以及必要的工作经验。

主要包括：熟练掌握公司特有的核心产品设计研发、工艺等专门技术；独立或负责掌握关键客户资源，主持开发、维护关键客户；精通市场同行业专门技术、掌握公司相关核心信息;精通专门技术、具有丰富工作经验；掌握行业发展前沿理论或技术，在行业领域具有重要声望。

（三）保持优良绩效。

优良绩效是指在本岗位上贡献突出，
在相同序列员工中业绩连续处于领先位置。

主要包括：管理序列、专业序列（行政、人事、财务、采购与供应链、质量、生产运营、法务、
市场营销）、技术序列（研发、工艺、设备）、操作序列（技工）员工。

（四）认同公司文化。

对公司的使命有认识深刻，认同公司的核心价值观，具备承担工作责任的勇气和能力，务实、忠诚、积极进取，有与持久合作的明显动机，有发展、传承公司文化的意识和能力。

人才类型定义
人才类型定义是对人才进行分类和归纳的一种方式，通常根据其专业背景、技能、素质和能力等方面进行划分。

以下是一些常见的人才类型定义：
1. 专业人才：具备专业知识和技能的人才，如医生、工程师、会计师等。

2. 创新型人才：具备创新思维和能力的人才，能够提出新的理念、设计新产品或解决问题。

3. 领导型人才：具备领导才能和管理能力的人才，能够组织和指导团队取得成果。

4. 国际化人才：具备跨文化沟通和适应国际环境能力的人才，能够在国际交流和合作中取得成功。

5. 生意人才：具备商业头脑和市场洞察力的人才，能够发现商机和有效经营企业。

6. 技能型人才：具备特定技能和技巧的人才，如程序员、技工等。

7. 行政人才：具备组织和协调能力的人才，能够高效管理日常工作和资源。

8. 艺术人才：具备艺术创作和表演能力的人才，如音乐家、演员等。

9. 教育人才：具备教学和指导能力的人才，能够有效传授知识和培养学生。

10. 社会服务型人才：具备社会服务意识和能力的人才，能够为社会提供各种服务和帮助。

这只是一些常见的人才类型定义，实际上还有很多其他分类方式和不同的人才类型，具体的定义和分类视行业、领域和需求而定。

ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ企业核心人才的界定让 Ｈ 资源触手可及！ Ｒ对于企业核心人才的界定，一直以来都是企业老板非常关注的一个问题，也是学术界人士（包括咨询公司顾问）在 面对客户时常常被提及的一个话题。

谁在企业的发展中最具影响力？谁是企业最需要的人才？谁是老板最需要激励 的对象？谁又是企业最需要提前进行储备的人才？ 。

因为缺失统一的标准，答案也就各不相同。

在实际操作的时候，有些企业采用了以行政管理级别进行核心人才的界定，有些则以个人业绩成果进行界定，有些则提出了以素 质测评进行判定等等。

但各种答案似乎都存在一定的纰漏，比如以行政管理级别界定，有些员工虽然没有处在一定 的行政级别上，但也是企业缺一不可的人才，如掌握核心技术的研发、技术人员， 金牌 销售员、总帐会计等等；以业绩成果界定，有些刚来的员工，还没有历史业绩，有些综合能力很强，但业绩并不理想，甚至有些员工的业绩 本身就很难衡量，但他们也可能是企业最需要关注的核心人才之一；以素质测评结果界定，这是一个耗时耗力的工 程，而且也需要评估者必须具备很高的专业素养和道德情操，因此也很难保持结果的公正性。

那么，如何才能更为 科学、有效，且容易量化和操作的界定出企业的核心人才呢？ 依据正略钧策多年的管理咨询实践经验，我们提出对于企业核心人才的界定，可以分二个层面来考虑：一是该员工 所处的岗位是否是企业的核心岗位，即对核心岗位的界定；二是该员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任 力（程度）的界定。

当且仅当员工满足上述两个条件的前提下，该员工才可以被真正地认定为企业的核心人才。

（一） 核心岗位的界定 对于核心岗位的界定，正略钧策构建了以岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断的 核心岗位界定模型 。

（1）岗位战略价值的判定 对战略价值的判定，正略钧策分别从岗位的决策影响度、岗位的战略地位和岗位所处的经营价值链三个纬度进行判 断。

一是岗位的决策影响度，即该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，影响程度越高，岗位的战略价值越高，它 可以分为岗位层级决策影响度、部门层级决策影响度和公司层级决策影响度；ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ 论坛、博客、 ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ 《招聘》 、商城、证书查询交流提升认证ｗｗｚａｐｎｈｎ．ｏ ｗ．ｈｏｉｃｉａｃｍ让 Ｈ 资源触手可及！ Ｒ二是岗位的战略地位，即该岗位在实现企业战略目标中起到的影响力，可以依据企业战略目标实现过程中的关键成 功因素进行分析，对关键成功因素影响越大的岗位，其战略价值越大； 三是岗位所处价值链位置，即该岗位在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用，依据企业的经营价值链将企业 内部经营运作流程划分为业务流程链和支持职能链，处于业务价值链上的岗位战略价值相对的高于支持职能链上的 岗位战略价值。

XXXX企业三类人才企业的竞争力归根结底取决于企业拥有人才的数量与质量，大力开发企业人才资源是我国经济社会发展的重要支点。

但从目前我国企业人才资源开发的现状看，企业人才资源开发仍然存在以下几个问题。

重管理培训轻技术培训企业人才主要包括三类：一是企业经营管理人才，二是专业技术人才，三是技能人才。

我国企业对这三类人才的培养一向侧重于企业经营管理人才的开发，绝大部分的培训资金用于“ MBA ”人才的培训。

相比之下，我国企业的绝大多数工程技术人才和技能人才都处于原生态或自发成长状态，除了学校里学来的知识，主要就是靠企业原有员工的“传帮带”以及自己在工作中边摸索边学习。

企业缺少对技术技能人才的长远培养规划，专业技术人才和技能人才外出学习、开会、交流的机会基本没有，知识长期得不到更新，技术上很难站到国际科技的前沿。

轻视后备人才储蓄据有关人力资源网站的一份调查结果显示，有90%的管理者认为自己的企业缺乏人才储备。

过去，我国国有企业作为人才的主要买方市场，集聚了大量的高等院校毕业生，并在此基础上有计划地形成了阶梯式的企业人才队伍。

但是，伴随着国有企业改制、外资企业侵入、民营企业崛起，我国国有企业的后备人才大量流失，企业培养后备人才的动力不足，国企人才开始出现青黄不接的局面。

而民企的用人机制比较急功近利，他们的目光更多地盯在有经验的实用人才身上，企业人才开发往往是引进为主。

重点人才价值与待遇不匹配我国企业平均主义比较严重，对重点人才开发重视不够。

首先，人才分配机制方面，很多企业重点人才、高层次人才的价值得不到完全体现。

其次，人才开发投入资金方面，我国企业的人才开发资金投入，尤其是培养高层次人才的资金投入严重不足。

劳动法规定企业员工教育培训投入应达到员工工资总额的 1.5%，但是许多企业并不能达到这一基准线。

同时，有限的企业人才发展资金绝大多数用于大众化的中低级人才培养开发上，如人才招聘、上岗培训、集训等，高层次人才占据企业培训资源较少。

人力资源课程作业张亦林/资源整合天下赢部落QQ群：110581679作业要求：不少于2000字个人作业一：1、什么样的人才是企业需要的核心人才？怎样留住优秀的核心人才？二次世界大战结束时，前苏联凭借地缘优势，从德国抢夺了大批工业设备和矿产物质，美国却只是派来几架运输机，不要财宝只要人才。

结果30年后，美国成为世界一流的经济强国，雄霸全球，前苏联的经济和军事力量荡然无存，国家也随即土崩瓦解……未来的竞争是人才的竞争，国家如此，企业亦然。

企业的核心人才是企业竞争获胜的生力军和主力军。

选对、用好、育好、留住核心人才，是企业经营的首要战略任务，尤其是把核心人才留下来比什么都重要！问题是：什么样的人才是企业需要的核心人才？我曾经向很多企业老板取经。

很遗憾，我很少听到真正的答案。

有的说，企业的核心人才嘛，就是企业的高管圈子。

有的说，企业的核心人才就是自己的心腹，自己不在公司时，那几双眼睛代表自己，所以，宁可炒掉十个高管，也决不炒掉一个心腹。

更多的人说，企业的核心人才，就是核心技术人才和销售高手。

答案很多，莫衷一是。

什么是核心人才？核心人才是否是永远不变的。

我们知道如何区别，也就知道什么样的人才是企业的核心人才。

首先，我们可以通过企业战略来识别核心人才。

战略是企业的一切运作的出发点，而动机是人的一切活动的出发点。

战略是一种观点，如毛泽东的农村包围城市就是一种观点。

动机是人成功与失败的一个走向，一个人的动机如果与企业的战略不相符合，甚至背道而驰，那就只能愈走愈远。

因此，我认为，核心人才必须首先与企业的战略是沾边搭界的，是服务和促进企业战略的制定和实施的。

从这个角度出来，可以说核心人才其实就是拥有核心能力的人。

核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。

因此，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。

人才分三种类型，其中帅才重领导，将才重执行！你属于哪种？1、人才分三种，帅才，将才，匠才。

•帅才，是做主帅的。

他要定方向，定目标，找到将才，并带好将才。

•将才，则是找到匠才，带领匠才们完成帅才分解给自己的目标，并承上启下，并辅佐主帅，培养匠才，给匠才成长空间。

•匠才，则是利用专业技能，完成指标，并且成长为更高级的匠才，或者成长为将才或帅才。

2、帅才和将才都要有领导力和执行力，只是各自侧重不一样。

帅才重领导，将才重执行。

领导力有三个方面：眼界，魄力，胸怀：•眼界不够的人，不能成长为多大，就是个小老板而已，算不上帅才。

•魄力不够的人，没有气场，碰到豆大一丁点事儿都罩不住，也不能做帅才。

•没点儿胸怀的人，更不用说，担不得半点委屈，也成不了事。

3、执行力的前提是凝聚力。

个人是不存在执行力的问题的，个人只有能力水平的高低。

一个团队，才有执行力可谈。

执行力，顾名思义，一个做出决定，一个来执行，才谈得上执行力。

有一种团队，执行力最高，言出必行，令行禁止—–军队。

命令是让你守住这个阵地，守不住，就得正法，没有理由才讲。

这就是执行力。

公司也一样，事先定好末位淘汰这个规矩，既然这个规矩已经确定，业绩排了倒数第一，就得处罚，没有情面可讲。

4、执行力的主体是团队。

团队是一个很“团队”的概念：团队本身是一系列大大小小的团队构成的。

所以，每一个大团队，都有内部团队之前的互相竞争。

5、领导力和执行力都是讲管理，而且主要是讲对人的管理。

一个公司也和一棵小树从诞生，到长大，到开花结果再到死亡一样，有一个过程。

这个过程中：•最初是对钱的管理最重，•再接下来是对事的管理最重要，•最后是对人的管理最重要。

6、有人说管理的本质是感动与被感动。

做到感动人，非常难。

这年头的人都不好感动，没必要。

各自做好自己份内的事就OK了。

管理是个经济学概念，感动是个社会学概念，两个混不到一块儿去。

管理，是一个追求成本最低化和收益最大化的过程而已。

靠拉关系搞来的团队的正常运行，太累。

从哪几方面识别核心人才企业的核心人才究竟是什么？答案莫衷一是。

有人认为企业的核心人才就是企业的高管圈子，或者是领导的心腹，也有人认为是优秀技术人才和销售冠军。

核心人才是否永远不变？又是否存在客观科学的方法来鉴别企业的核心人才？人力资源专家——华恒智信依据多年的从业经验，认为我们可使用的简便易行的核心人才鉴别方法有以下几种：一、通过企业战略识别企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。

当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。

企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。

从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。

由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。

因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤：1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略2. 明确让企业战略落地的核心能力3. 识别出拥有这些核心能力的人通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。

二、依据管理层级、职位层级识别位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。

职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。

但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。

三、依据业绩来识别能力突出、职责重要、业绩优秀、对企业作出高贡献的员工应当被企业关注，甚至被认为是核心人才。

一二三类人才划分标准人才是指具有一定的专业知识、较高的技能和素质，在各个领域中发挥重要作用的人才。

为了更好地管理和使用人才，通常将人才分为三类：一类人才、二类人才和三类人才。

一、一类人才一类人才是指在某一领域具有杰出贡献和影响力的人才。

这些人才通常具有以下特点：1. 具有世界领先水平的技能和知识，能够在本领域做出重要贡献；2. 拥有突出的创新能力和学术成就，能够引领本领域的发展方向；3. 在国内外享有很高的声誉和影响力，能够推动本领域的发展和进步；4. 在团队中能够发挥核心作用，带领团队取得重大成果。

二、二类人才二类人才是指在某一领域具有一定专业知识和技能的人才。

这些人才通常具有以下特点：1. 具有较高的技能和知识水平，能够在本领域做出一定贡献；2. 具有一定的创新能力和学术成就，能够参与本领域的研究和发展；3. 在国内外具有一定的影响力和知名度，能够为本领域做出一定贡献；4. 在团队中能够发挥重要作用，协助团队完成工作任务。

三、三类人才三类人才是指在某一领域具有一定技能和知识的人才。

这些人才通常具有以下特点：1. 具有基本的技能和知识水平，能够在本领域做出一定贡献；2. 具有一定的学术成就和创新能力，能够参与本领域的研究和发展；3. 在国内外具有一定的影响力和知名度，能够为本领域做出一定贡献；4. 在团队中能够发挥一定作用，协助团队完成工作任务。

需要注意的是，一二三类人才的划分标准并不是绝对的，不同领域和不同行业的人才划分标准也会有所不同。

此外，随着时代的发展和变化，人才的分类也会发生变化。

因此，在具体的人才管理和使用中，需要根据实际情况进行分类和管理。

核心人才保留的有效方法进入21世纪，人类正在经历着前所未有的变化，即以知识进行生产为主导的“知识社会”，使得知识成为最重要的社会生产力。

在这样的环境中，企业要生存、要发展，要提高绩效，关键在于人才的合格。

著名管理学大师彼得.德鲁克提出的二八原则认为20%的人创造80%的价值，同样地，在比尔盖茨看来“如果把微软最优秀的二十人拿走，公司将变得一文不值”，可见核心人才的流失是企业不可忽视的重大损失。

因此合格人才的留住、保持及激励、开发将是企业的核心命题，而如何留住企业核心人才，做到未雨绸缪，是现代企业面临的共同挑战和难题。

对于如何留住核心人才，我们首先要明确核心人才的概念。

所谓的核心人才就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业发展过程中的某些空缺或者不足的员工。

一般而言，处于企业重要岗位的人员，决定着企业的竞争力，但是处于重要岗位的人员不一定就是企业的核心人才。

核心人才被定义为三种类型，即多元复合型、稀缺型、颠覆型，多元复合型为既能胜任财务的工作也可以胜任销售的工作的员工，稀缺型为掌握一项比较顶尖的核心技术的员工，而颠覆型，则为敢于打破常规，为企业注入新鲜生命的员工，著名的典型为苹果公司的前任CEO乔布斯，他的创造力开拓了一个行业的创新。

核心人才通常控制着企业的关键资源并具有重要的工作能力，比起企业的一般员工，核心人才本身具有更快速地学习、适应与创新的能力；比起忠实于企业而言，他们更忠实于工作本身。

因此，核心人才固有的这些特点也是造成核心人才的流动比较频繁，流失率高的原因。

那么作为企业经营者，我们该如何留住核心人才，留住我们优秀的员工，可以从以下几个方面着手。

第一、招聘和选拔符合企业价值观的人才在联想集团的柳传志看来：基层人员看重经验，中高层人员看重责任心和职业态度，而值不值得培养则看重其价值观是否与企业价值观相吻合。

核心骨干员工识别标准文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。

企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。

核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。

2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。

核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。

从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。

这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。

第二类，具有广泛外部关系的核心员工。

这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。

核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。

2.对企业的发展至关重要。

企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。

核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。

3.是各大企业争夺的目标。

正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。

核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

核心人才被定义的三种类型核心人才是指在组织中具有高度专业知识和技能，且对组织的发展和目标具有重大影响力的人员。

他们在组织中扮演着关键角色，并且能够有效地推动组织提高竞争力和取得成功。

核心人才的发展和保留对于组织的长期发展非常重要。

核心人才可以根据其特征和贡献的方式被定义为三种类型：技术核心人才、经营核心人才和领导核心人才。

他们分别具有独特的特征和贡献，但他们都是组织中不可或缺的重要人才。

首先，技术核心人才是在技术领域具有卓越知识和技能的人才。

他们往往是组织中的专家，拥有独特的专业知识和能力，能够为组织解决复杂的技术问题和挑战。

他们通常是组织中技术团队的核心成员，能够提供技术支持和指导。

技术核心人才的离职对组织来说是一个重大损失，因为他们的离去可能会导致组织在技术领域的竞争力下降。

因此，组织应该重视技术核心人才的培养和留任，通过提供良好的培训和发展机会，激励他们提供更多创新和技术贡献。

其次，经营核心人才是在组织运营和管理方面具有出色表现的人才。

他们往往是组织中的领导者或管理者，拥有卓越的管理技能和战略眼光。

他们能够理解和把握市场变化，制定正确的业务战略和决策，推动组织实现可持续增长和发展。

经营核心人才在组织中起到了重要的作用，他们通常是公司的决策者和发展规划者，在关键决策和项目中发挥着关键作用。

因此，保留和培养经营核心人才对于组织来说至关重要，可以通过提供具有挑战性和发展机会的工作，以及良好的晋升和激励机制来实现。

最后，领导核心人才是在组织中具有出色领导能力和影响力的人才。

他们往往是组织中的领导者和决策者，能够有效地激发和引导团队的工作，推动组织实现战略目标。

领导核心人才在组织中起到了关键的作用，他们能够建立积极的工作氛围和文化，吸引和留住其他核心人才。

因此，组织应该重视领导核心人才的培养和发展，通过提供领导力培训和发展机会，激励他们发挥更多的领导潜力和贡献。

综上所述，核心人才是组织中不可或缺的重要人才。

互联网人才培养关键时刻需要的人才类型随着互联网的快速发展，互联网人才的需求也日益增长。

在互联网行业中，不同类型的人才发挥着不同的作用。

在互联网人才培养的关键时刻，以下几种人才类型尤为重要。

一、技术型人才技术型人才是互联网行业中最为核心的人才类型。

他们具备扎实的技术功底和创新能力，能够独立开发和维护互联网产品。

技术型人才需要具备良好的编程能力，熟悉各种编程语言和开发工具，能够快速解决技术难题。

此外，他们还需要具备良好的团队合作能力，能够与产品经理、设计师等其他团队成员紧密配合，共同完成项目。

二、市场营销型人才市场营销型人才在互联网人才培养中也起着重要的作用。

他们需要具备市场分析和营销策划的能力，能够准确把握市场需求和竞争态势，制定有效的市场推广方案。

市场营销型人才还需要具备良好的沟通能力和团队合作能力，能够与产品、技术等其他团队紧密配合，共同推动产品的市场推广。

三、运营管理型人才运营管理型人才在互联网企业中扮演着重要的角色。

他们需要具备良好的组织和协调能力，能够合理安排资源，高效管理团队。

运营管理型人才还需要具备良好的数据分析能力，能够通过数据分析提供决策支持，优化产品和运营策略。

此外，他们还需要具备良好的沟通能力和团队合作能力，能够与各个部门紧密配合，共同推动企业的发展。

四、设计创意型人才设计创意型人才在互联网人才培养中也不可或缺。

他们需要具备良好的审美能力和创意思维，能够设计出符合用户需求的界面和交互体验。

设计创意型人才还需要具备良好的沟通能力和团队合作能力，能够与产品、技术等其他团队紧密配合，共同打造出优秀的产品。

五、创业型人才创业型人才是互联网行业中的中流砥柱。

他们需要具备良好的创新能力和决策能力，能够发现市场机会，制定切实可行的创业计划。

创业型人才还需要具备良好的团队合作能力和抗压能力，能够带领团队克服各种困难，推动企业的快速发展。

在互联网人才培养的关键时刻，以上几种人才类型的合理组合和协同工作，将为企业的发展提供强大的支持。

一、核心员工识别标准核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。

具体表现为：1.核心员工是有助于企业实现战略目标的员工。

企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。

核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合，推动企业战略目标的实现。

2.核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。

核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势，如凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借经营管理能力，降本增效，增强企业抵御风险的能力。

从企业价值创造来讲，核心员工分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。

这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。

第二类，具有广泛外部关系的核心员工。

这一类员工拥有企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。

第三类，具有管理技能的核心员工，这一类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

核心员工具有以下特点：1.具有较高的知识或技能。

核心员工之所以称之为核心，主要是因为这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能，而且他们在这些领域的研究比一般性的员工更为透彻，深刻，其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力之一。

2.对企业的发展至关重要。

企业发展的关键是依靠人才的依托，如果缺乏了稳固的人才的基础，那企业发展的速度和规模必将受到限制。

核心员工就是企业发展的关键基础之一，对整个企业发展的速度、效率、规模有着重大的影响。

3.是各大企业争夺的目标。

正如前文所说，企业的竞争主要表现为人才的竞争。

核心人才作为企业参与市场竞争、保持或提高竞争优势的法宝，也就必然是各大企业之间争夺的对象。

二、骨干员工识别标准具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。

核心人才选拔标准一、核心人才的基本条件和分类标准（一）核心人才的基本条件核心人才必须热爱祖国，拥护社会主义，遵纪守法、作风正派，业内具有较高声望，并符合下列条件：1、道德素质过硬。

能够弘扬追求真理、实事求是的科学精神，具有良好的学术道德和学术风气，杜绝学术腐败。

2、专业贡献重大。

能够用扎实的专业知识和宽广的视野，开展本学科、本领域的前沿研究和实践，并作出重要贡献。

3、团队效应突出。

具有较强的领导、协调和组织管理能力，建设并带领一支优秀的团队，通过创造性的劳动实现自身和团队的可持续发展。

4、引领作用显著。

具有战略眼光，能够紧跟国际学科和技术发展趋势，在促进经济发展、科技进步、文化繁荣和社会和谐中发挥引领作用。

5、发展潜力较大。

具有创新的思维，熟悉本学科、本领域最新研究动态，有带领团队向国际国内研究前沿冲击的潜质。

（二）核心人才分类标准核心人才除具备上述基本条件外，按照重要程度分为杰出人才、领军人才、青年拔尖人才、骨干人才。

分类提出具体的选拔标准：1、杰出人才选拔标准（1）具有本学科扎实的专业知识、深厚的学术造诣、前瞻的学术视野和较强的研发能力。

熟悉本行业国际或国内前沿的研究状况和研究方法。

（2）近五年，在本学科、专业领域做出具有国际水平或国内领先的研究成果，并对企业发展做出突出贡献者。

一般应具备以下条件之一：①作为主要完成人推动本专业关键技术的发展和应用，对企业在相关行业的发展有较大影响，被国内外同行公认有创新性成果或业绩；获得国家发明专利授权，对企业的发展产生积极的支撑和推动作用，并通过成果转化产生良好的经济效益。

②作为项目主要完成人，获得省部级以上科学技术奖。

③作为第一作者或通讯作者在国内外顶尖学术刊物上发表高水平论文。

（3）具有较强的科研管理能力和团队组织协调能力，领衔集团公司和七院重大科技或工程项目攻关、担任重要科研部门学术技术负责人。

一般应具备以下条件之一：①担任院级及以上重大科技项目负责人、重大工程技术项目负责人；或担任工厂重大重点项目的首席专家或主要负责人③担任院级及以上学术带头人。

什么是核心（关键）人才
1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。

他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。

2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。

“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。

3、核心人才的一些特性：
⌝对企业做出突出贡献的；
⌝在团队里有号召力的；
⌝认同企业文化的；
⌝掌握公司核心技术的；
⌝能继承和发扬企业文化的；
⌝掌握了企业80%的资源的；
⌝为企业带来巨大利润的；
⌝掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。

在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；
⌝具备了“不可代替”的；
4、需要注意的若干方面：
⌝核心不等于高管
⌝核心员工是不分等级的
⌝应当是多层次的
⌝核心人员一旦确定不是一成不变
⌝核心人员不是固定的
⌝每个阶段的核心人员都不是一样的
⌝核心人员有时候是和职位联系在一起的。

什么样的人是核心员工“核心员工”是近来人力资源治理中流行的一个概念。

很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，以为核心员工很重要。

但是，究竟什么是核心员工，每一个人的明白得不同。

有的以为：他们公司的高层和技术专才是核心员工。

但不知为何，重视这些员工，治理上仍然有很多问题。

还有些观点以为，只有制造价值的人材是核心员工，但在不同的时刻，很难衡量价值。

如技术人员开发出来的产品，在未产生效益时，你很难比重视销售精英一样去奖励他。

结果大伙儿都感觉不公平。

究竟什么是核心员工？是不是高层主管和技术人才就是“核心员工”？核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可代替”的员工。

这一概念有两个层次：“与制造绩效及对公司进展最有阻碍作用”，这是“核心员工”的内容。

但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有奉献的，而对公司进展“最有奉献”会因判定标准和时刻的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键确实是第二个层次：不可代替性。

某一角色是别人不能代替的或短期难以代替的，即使他（她）表面上看似乎不是十分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但一旦他（她）缺位，就可能带来连锁的、甚至是重大的损失（显性的和隐性的，直接的或间接的），这种员工就是不可代替的员工。

西方《人力资源会计》中，也有学者从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值”的概念。

如：赫奇曼和琼斯的“内部竞价模式”提出，他们以为只有稀缺的人力资源才有价值。

“稀缺人力资源价值”与职位的高低没有必然的关系，因此，不能以为只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心员工。

例如，假设打字员A，随时有很多人能代替她，那么，A就不是核心员工。

可是若是A在所负责的工作领域中做得十分超卓，不可代替，确实是核心员工。

初看上去，似乎上面的观点难以令人信服，怎么打字员会是核心员工呢？但事实上，太多的公司发生过如此的情形：突然之间显现了很多小问题，而这些小问题专门快令公司各个环节产生治理混乱，结果致使不小的损失。