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流程管理解决方案如今，随着社会的发展和经济的繁荣，各种行业都在追求效率和管理的优化。
在企业管理中，流程管理成为解决问题和提高效率的重要工具。
本文将从不同的角度探讨流程管理的解决方案。
一、流程管理的重要性流程管理是一种将工作流程进行规范化、标准化和优化的管理方法。
它能够帮助企业建立清晰的工作流程，提高办事效率，降低成本，减少资源浪费。
同时，流程管理也可以提高企业内部沟通的效果，避免信息传达的误差和延误。
总之，一个良好的流程管理系统，可以提高组织的整体运作效率，为企业发展创造良好的环境。
二、流程管理的解决方案1. 流程规范化：流程规范化是流程管理的基础。
企业需要为各个工作流程设定明确的规则和步骤，确保每个环节的工作能够按照既定的方式进行。
通过规范化的流程，可以减少不必要的等待时间，提高工作效率。
2. 流程优化：流程优化是流程管理的核心。
企业应该通过不断地深入分析和改进现有的流程，找出其中的瓶颈和问题，并采取相应的措施进行优化。
例如，可以通过引入自动化技术、提供培训和教育，优化员工的工作流程和操作方法，以提高效率和质量。
3. 流程监控：流程监控是流程管理的重要手段。
企业可以通过引入信息系统和软件工具来对流程进行监控和管理。
例如，可以使用工作流管理系统，实时跟踪和监控每个环节的进展情况，及时发现问题并采取相应的措施。
通过流程监控，企业可以及时发现并解决潜在的问题，提高管理的实时性和准确性。
4. 绩效评估：绩效评估是流程管理的重要环节。
通过对流程的绩效评估，可以发现流程中的潜在问题和改进的空间，进一步完善流程管理。
企业可以通过设定关键绩效指标，对流程的效率、质量和成本进行评估，以便及时采取相应的措施。
5. 软件工具：软件工具是流程管理的有力支持。
目前市场上有许多流程管理软件，能够帮助企业进行流程管理和监控。
企业可以根据自身的需要和实际情况选择合适的软件工具，使流程管理更加简单高效。
三、流程管理案例分析为了更好地理解和应用流程管理的解决方案，以下是一个实际案例分析。
以客户需求为导向的工作流程优化济南锅炉集团有限公司一、企业概况济南锅炉集团有限公司（以下简称：济锅）始建于1954年，是中国九大A级电站锅炉制造企业之一，山东省锅炉行业的排头兵，中国机械工业企业500强之一。
总资产20亿元，现有员工2000人。
回首近些年的快速发展历程，济锅经历了连续的变革和无数次外部严峻形势的考验，但在济锅上下齐心、奋发努力下，通过实施“两本”管理创新，企业经受住了考验，实现了超常规快速发展，产品大型化连跨10万、15万和20万三个台阶，制造连上高压、超高压两个等级，研发连占化石能源和新能源两个优势，快速成长为济南市工业战线上的一颗璀璨的明星。
济锅以“满足用户需求”为天职；以“创驰名品牌、建百年企业”为奋斗目标；“以用户为中心”作为企业文化的内涵；全方位提高企业核心竞争力，实现持续、快速、健康发展。
2006年12月9日，济南市国资委和山东鲁能集团正式签署了济锅国有股权转让协议，结束了济锅52年的国企历史，；次年6月，济锅又转嫁龙基电力（现国能电力）集团有限公司，实现二次改制。
二、实施业务流程管理的工作背景“十一五”期间按照济南市“靓女先嫁”的安排，济锅实现了向非公经济体制的转变。
此后的几年，恰逢中国经济进入新世纪以来最为困难、步履维艰的几年，受国企改制和国际金融危机、欧债危机的联合、交替冲击，企业经营形势异常严峻，要同时应对世界经济持续低迷、国内经济增长放缓、内部职工情绪波动、产品市场持续滑坡、原材料价格跌宕起伏等诸方面共同作用下的复杂局面。
再加上国家对低碳经济、节能减排的日趋重视，“上大压小”、“严格审批”、“抑制产能过剩”、“减碳”等宏观调控政策力度的逐步加大，对于锅炉制造企业来说无疑是筑起制约行业发展的一道新的、难以逾越的屏障。
电站锅炉市场需求一度进入可看不透、起伏动荡的新阶段，订单减少，任务不足、产能过剩、人心波动，济锅面临发展困境。
正是在这种背景下，济锅领导班子审时度势，充分认识到济锅多年受传统管理思想的束缚和人员组成结构复杂的影响，冷静分析总结出公司管理中存在的五个问题：一是部分干部缺失知识经济时代所必需的现代化管理思维和方法；二是系统的企业管理思路和规划发生动摇；三是，管理工作效果评估和反馈机制不再牢固；四是管理型人才、管理潜能未能充分激发；五是“引进来，走出去”的管理意识不够浓厚，企业管理活力和动力不足。
业务流程持续优化作用、意义、方法与实施解决方案一、总则：所谓无规矩不成方圆，任何事物的发展都有一定的流程规律，企业也不例外，只有拥有合理的流程，企业员工才能按规定办事。
同时，把复杂的事情变得标准化，可复制性高，需要多人配合的时候流程价值和意义更大且有据可依，才能提高工作效率。
流程优化是指业务随着企业的发展不断更新、完善，如产品的质量、产品的性能及服务等，各个方面都要不断的优化，才能让企业在市场上保持不败的竞争力。
所以，企业想要保持发展，就必须不断的进行流程优化。
二、企业流程得不到优化会出现哪些情况？1、无法检验企业组织结构与现有流程是否匹配。
起初流程的制定执行都是根据当前企业业务需求而进行设置，而随着业务的发展，不优化流程无法检测到流程的正确与否，是否与当时所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性，要不然就会出现企业员工厌烦流程，不仅无法提高业务审批效率，还会影响业务的顺利完成。
2、现有流程设计与实际执行力不符合。
业务流程的目的在于执行，如果单是一堆图纸，执行起来却脱离实际，难以运转，这样的流程设置也没有意义。
3、企业环境发生变化与现有流程不适应。
随着企业的不断发展，由于人员变动，或者业务变动，没有优化的流程会无法适应当前的业务需求，就算是使用起来也是相当费劲的。
三、流程优化对企业的意义：1、可以明确企业目前存在问题和流程优化的目标，进行优化流程，明确员工职责，流程优化的目标，明确优化的整体方向等。
同时，和流程相关负责人沟通好责任，提高企业的市场反应能力和竞争能力。
2、明确业务流程运作情况以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性。
同时，与流程相关运作部门间形成共识，确保流程可行，减少企业成员之间扯皮推诿、职责不清、执行不力等情况，从而让企业运行有序、效率提高为目的。
3、通过不断的优化流程，使之与企业业务发展相适应的优化方案，并得到各方的认同和共识，更快的增长企业经济。
四、做好流程优化的3个方法：流程在优化完成后，并不意味着结束，因为流程优化不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。
企业流程优化管理制度第一章总则第一条背景与目的本规章制度订立的背景是为了优化企业内部流程管理，提高生产效率、降低本钱，进一步提升企业竞争力。
通过规范流程管理，使各级部门及员工能够快速、准确地把握工作流程，优化资源配置，提高工作效率，实现经济效益最大化。
第二条适用范围本规章制度适用于本企业全部部门及所属员工，包含管理层、中层干部、普通员工。
第三条定义1.流程：指企业内部各个环节连接形成的完整工作过程。
2.流程优化：指对企业内部流程进行分析、诊断并进行改进，以提高流程效率、精简流程步骤，降低产生错误和挥霍的可能性。
3.流程管理：指对企业内部各类流程进行规划、组织、掌控和改进，以确保流程的顺畅运行和优化。
第二章流程优化原则第四条效率优先原则企业流程优化以提高效率为核心目标，努力探求工作流程的简化、精简，减少不必需的环节和多而杂的操作，提高工作效率。
第五条质量掌控原则流程优化必需充分考虑产品或服务的质量掌控要求，确保流程优化不会造成质量下降，且相关流程步骤中包含质量检查和矫正措施。
第六条数据支持原则流程优化过程中，必需依靠准确及时、全面的数据支持，通过数据分析和评估，确定流程改进的方向和重点，提高决策的科学性和准确性。
第七条风险管理原则流程优化必需充分考虑流程中可能存在的风险和问题，订立相应的风险管理策略，并在流程管理中建立风险预警机制，及时采取措施防范和解决可能发生的问题。
第三章流程优化管理流程第八条流程识别和分类1.各部门负责评估和识别本部门的工作流程，并依据流程的性质进行分类。
2.依据流程分类结果，编制流程优化计划，明确优化目标、重点和时间节点。
第九条流程分析和设计1.依据流程识别结果，对每个流程进行认真的流程分析，包含流程的输入、输出、参加者、步骤、时序和质量掌控点等。
2.在流程分析的基础上，进行流程设计，优化流程中的环节和步骤，提出改进看法和方案。
第十条流程实施和监控1.依据流程设计方案，进行流程实施，并订立相应的实施计划和时间表。
流程优化那点事流程管理在企业中能否真正旳实现应有旳价值？1、取决于流程体系功能旳设计与否适合、合理2、更为重要旳是企业内流程思想旳建立与否，大家对流程管理旳概念以及对于流程优化旳认识与否统一流程谁说了算？客户！流程旳关键目旳就是要给客户提供稳定旳产品和服务，因此与否为客户发明价值才是衡量流程与否有效旳唯一原则。
所有流程旳目旳都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户发明价值从而为企业带来利润。
客户又可以分为内部客户和外部客户旳。
客户只是当作果，而不管你内部旳任何问题和矛盾！就像是4X100米接力赛，无论哪一棒中间出了失误，你们这个团体旳比赛都算是输了。
建立流程旳主线目旳——唯有流程旳有效输出才能为企业发明价值。
流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制旳重新塑造。
流程管理最重要旳是流程管理旳精神和理念，只有很好旳去接受和理解了流程管理旳精神和理念，才可以顺利地、对旳地去运用流程管理旳措施，从而获得好旳成果。
流程管理旳一种关键就是变化。
我们旳企业永远都处在变化旳竞争环境中，环境旳变化势必带来企业运行和管理旳不停调整和变化，而运行和管理旳变化也必然要体目前企业旳流程管理以及制度建设上。
因此说，企业旳流程管理和体系建设工作，就是为了协助组织在周围环境变化时，使内部运行和管理在第一时间赶上这种变化。
因此说，持续不停旳优化时流程管理旳主线。
审核算际上有3种：事项审核、财务审核、法务审核。
事项审核旳是这件事该不该做；财务审旳是与否符合企业旳财务规定，与否符合预算；法务审核旳是企业对外接触中与否存在法律风险。
签字不是走过场，只签必要旳字。
部门间发生冲突时，流程一般会被搬出来作为保护自己旳工具，很少有人从企业利益旳角度出发来考虑怎样通过优化流程以使事情做得更好。
企业在制定流程和制度时常常是从各个部门旳角度来考虑旳，又缺乏系统旳规划，因此“屁股决定脑袋”旳事情比比皆是。
流程优化的要点六月底从沈阳回来，有机会与胡总进行了一次短暂的交流，谈话中胡总讲述了BPR及流程优化的几个应该关注的要点，本文就胡总的谈话要点进行整理，并加入我本人对流程优化的一些理解和浅见，供各位同事分享。
胡总指岀，流程优化及流程再造应该关注以下几个要点：1、以顾客为中心：流程的输岀结果最终是为了满足顾客的需求，而在企业的现实状况中，由于部门及分工的复杂性，人们往往只会顾及完成自己职责范围内的工作，而忘记了所有流程的最终导向。
2、关注职责和权限的下放：流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。
流程优化的结果可能会使一些主管觉得"失去了权力"，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。
实际上，这正是流程效率提高的表现。
当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。
3、从对人负责到对事负责：流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。
当然从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。
4、关注灵活与规范的平衡：首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。
其次，应使流程具有一定的"弹性"，而不死板。
因为在流程运行中，如果教条地按照统一规范的流程来走，很难适应各种各样情况的变化，这就需要流程具有一定的灵活性，而灵活性的依据是公司的核心价值观和以客户为中心、以市场为导向的原则。
5、关注信息的集成与共享：信息沟通不足、信息孤岛和信息不对称是流程运行效率低下的重要原因，随着信息技术的发展，建立集成与共享的信息系统，实现流程的信息化在流程优化中扮演着越来越重要的角色。
[案例] 如何通过流程优化推进企业变革管理？随着中国经济的软着陆，国内基础设施建设步伐放缓以及欧债危机引发的全球经济疲软等宏观趋势的影响，工程机械行业受到了前所未有的挑战。
同时，随着公司近年来规模越来越大，企业在快速反应和高效运营方面也出现了结构性的瓶颈。
流程管理的重要性越来越突出，但企业流程管理的基础工作还比较薄弱，塑造流程型组织还任重道远，具体表现在：缺少以全球业务扩张战略为导向的一体化流程体系框架：各个国家和地区的流程建设缺乏标准指引。
各部门以职能为核心建立业务流程，在跨部门协作方面的目标一致性与能力一致性差，对企业的进一步国际化带来重大挑战。
组织的规划和框架方面缺乏顶层设计：组织变革缺乏整体的框架约束和指导，虽然组织的小变革频繁但效果不明显。
组织与流程匹配性不好，组织调整后流程如何调整还没有形成较好的机制，容易导致管理真空。
战略落地执行能力不足：战略管理重结果轻过程, 跨部门流程协同管理能力差，流程精细化管理能力不足，端到端流程相关IT系统未打通，无法满足全流程管理需求。
A公司亟需建立支撑战略的跨部门端到端流程体系，提升围绕核心业务价值链跨部门协同运作的能力，全面推进公司运营水平的提升。
流程架构规划设计：基于企业客户化、国际化、精细化的管理要求，明确流程体系建立的方向、策略以及关注重点，建立“客户导向、支撑战略、端到端打通”的公司流程总架构。
沿着架构建流程，确保流程体系的集成与统一。
同时，基于集中共享的理念，规定原则上一级、二级流程共享，三、四级流程体现差异，实现跨部门、跨事业部、跨区域共享。
重点领域端到端流程梳理与优化：在管控流程设计时，导入PDCA闭环设计理念，从战略规划、战略执行、战略监控与评估、到战略调整与执行改进，关注从计划到改进的闭环；在业务流程设计时，从研发、营销、销售到服务，建立面向客户端到端理念的运作流程。
以价值为导向，通过优化流程设计，解决实际问题；通过试点流程优化，取得快速见效的效果，建立流程管理信心，并在此基础上提出IT系统优化方案。
定义流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
宗旨和目的1.通过精细化管理提高受控程度2.通过流程的优化提高工作效率3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理的三种不同层次方法工具一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。
最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。
有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。
优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。
5、标杆学习。
企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。
流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。
首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。
因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。
企业管理流程中常见的三十个问题The manuscript was revised on the evening of 2021随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于企业管理流程的重视程度日益提高，咨询客户对于企业管理流程优化的需求也有增加的趋势。
流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在中存在的问题往往存在共性。
笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导企业管理流程诊断的实践，取得了良好的效果。
一、流程结构问题通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一的相关流程没有进行整体考虑。
例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个企业管理流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。
2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。
前者较为常见的例子是战略规划方面的企业管理流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。
3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。
4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。
5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。
6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。
流程优化（Processes Optimization）什么是流程优化流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。
整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。
为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。
对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
流程优化的过程流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。
流程优化的途径流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。
大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。
对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。
（一）流程改造在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作环节和内容有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。
某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
2．合并必要的工作如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。
为了做好一项工作，自然要有分工和合作。
分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解流程管理的层次；●熟知流程优化的调整方法；●明确常用的流程再造方案。
流程管理的三个层次一、流程规范流程规范又称为流程的显性化和固化，就是将现状原原本本地呈现出来，将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来，促使员工形成一致性的理解。
在做流程的时候，只要问题找对了，问题就相当于解决了一半。
同一个流程、同一件事情，不同人的做法及想法不同，因此，流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。
所以说，做流程时要以事实为基准，避免掺杂个人主观意愿，呈现事物的原本状态。
二、流程优化流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环节、制度、规范、方法等，调整这些不适应的情形使之适应新的需要。
流程优化的调整方法一般有以下十个方面：1.理清程序流程是由活动构成的，流程优化时应理清各活动之间的内在结构和逻辑关系，确认是否出现死循环，是否只有输入没有输出，责任部门是否确定等。
曾经有一家企业，技术部经理是全国劳动模范，在行业中首屈一指，被问及质量管理流程时，他认为自己已经做了20年的流程，这个问题太简单了。
但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时，却发现理不清程序。
2.明确责任主体所谓明确责任主体，就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门，明确活动的具体程度，尽量避免使用“相关”“有关”的说法，以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。
3.规范规范是对流程中逻辑不清楚、理解不一致、职责不清晰、概念不一致的情况进行规范性描述，如标准名称词典。
此外，绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准，如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。
企业中应该有一套标准的描述问题的语言。
4.对流程环节提出明确要求所谓对流程环节提出明确要求，是指流程运行时达到流程的目的，执行活动明确需要达到的要求或后续需要改进提升的工作内容等。
流程管理需要注意哪些方面?流程管理需要注意哪些方面?1.指定统一的流程管理机构；2.整理一套统一的流程手册和职责；3.规定一套统一的流程描述规范；4.建立统一的信息化流管理平台流程管理需要注意哪些方面?接下来我们来看看!对许多企业业来说，如果他们想进一步提高管理水平，他们首先需要使用过程管理来整合各种现有的管理系统。
只有先理清，然后才是如何管理和如何持续优化的问题。
流程管理需要注意哪些方面?1.指定统一的流程管理机构由于我们的目标是利用流程对管理系统进行整合，从而克服孤岛管理系统的问题。
因此，一个站在企业全局角度进行流程管理的机构是不可或缺的。
然而，企业不一定要单独建立一个流程管理机构，关键是要把流程管理的职责和权力落实到一个部门。
当然，被赋予这一职责的部门自然也就成了企业管理体系整合的中枢。
2.整理一套统一的流程手册和职责通过业务流程的载体，我们改变了整个管理系统的输入输出。
本来每个管理系统的制度文件都是输出，是发给员工，指导其工作的管理要求。
现在这些管理系统的相关制度已经成为输入，是建立过程系统的输入信息。
所有管理要求都通过过过程系统的中枢环节整合输出到一套统一的过程手册和岗位职责中。
企业员工只需要根据这套统一的过程手册和岗位职责进行工作，清晰明了。
3.规定一套统一的流程描述规范流程管理职能部门的首要工作是制定企业统一的流程说明规范和语言，强制监督大家的执行。
海尔流程和信息部开展流程整理时，首先统一了流程说明规范。
他们形象地称之为从各说各说到普通话，仅此就大大提高了内部交流的效率和质量。
4.建立统一的信息化流管理平台所谓统一的信息流管理平台，就是企业所有的业务流都必须在这个平台上建立、修改和发布。
企业的所有流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。
企业执行流程管理的关键是什么?我们所说的流程管理，是有输入、输出、处理的过程。
在此基础上，对增值过程进行了分类，并将其划分为增值过程和增值过程。
流程管理知识点总结1. 流程管理概述流程管理是指对企业运营过程中的各类业务流程进行规划、优化、执行和监控的一系列管理活动。
流程管理的目标是通过对业务流程的管理，提高企业的效率、质量和客户满意度，降低成本并增加企业的竞争力。
2. 流程管理的重要性流程管理对企业的重要性在于能够帮助企业实现业务运作的标准化、规范化和自动化，提高工作效率和管理水平，有效的解决问题，优化资源配置，降低风险，提高企业的竞争力和市场占有率。
3. 流程管理的基本原则- 顾客导向原则：流程管理的目标是满足顾客需求，因此流程管理应以顾客需求为导向，建立合理的流程，提供满足顾客需求的产品和服务。
- 连续改进原则：流程管理是一个不断改进的过程，需要不断找出问题，解决问题，提高效率，实现精益生产，推动企业持续改进和创新。
- 数据驱动原则：流程管理需要通过数据分析的方式，制定和优化流程，以数据为依据进行决策，提高决策的科学性和准确性。
4. 流程管理的基本框架流程管理的基本框架包括四个基本环节：规划、执行、监控和优化。
- 流程规划：根据企业的战略规划和业务需求，设计和制定相关的业务流程，包括流程的目标、范围、内容、流程图、职责分工等。
- 流程执行：根据流程规划的要求和标准，按照流程要求执行各个环节的活动，实现流程目标和输出预期。
- 流程监控：监控流程执行的进度、效率、质量等，及时发现问题和风险，采取措施进行调整和控制。
- 流程优化：根据实际情况，对流程进行评估和改进，进行流程的调整和优化，提高流程的效率和质量。
5. 流程管理的关键技术- 流程建模：采用流程图、流程图表等方式对业务流程进行可视化的描述和分析，从而直观地展示流程的结构和流程之间的关系。
- 流程优化：采用优化工具和方法，如精益生产、六西格玛等，对业务流程进行分析和优化，提高流程的效率和质量，降低成本。
- 流程自动化：采用信息化技术，对业务流程进行自动化，实现流程的自动执行和监控，减少人工干预，提高工作效率。
对公司的合理化建议一说到建议和想法其实也很多的只是有的实用有的却不一定能实现。
公司刚刚搬过来的时候就说大家可以提出自己的建议和想法, 当时想提出几点, 可后来不知道什么让我没有提, 也许是在想多一事不如少一事, 我真的认为我们的建议真的很重要, 因为我们是一线的工作人员, 我们做的事情, 处在公司的角度也都不一样, 所以有很的细小的事情真的需要听取我们的建议。
一、企业文化尽管公司很小但也是有一个公司独有的风格, 我可以感觉到公司每个员工的相互间的友情。
我们可以很好的合作没问题, 我们绝对是一个优秀的团队。
但只是限于低层, 我们需要和头狼更好的沟通融合。
大公司靠制度管理企业, 小的公司就靠老板的个人魅力, 至少我是这么认为的。
可能和您的性格有关, 所以我说有的事情是没办法实现的。
我们真的可以不叫你张总, 也可以大家说说笑笑的在一起, 没什么隔阂, 那样就不会你来到办公区鸦雀无声, 你不在就KTV蹦迪, 大家可以更自然。
当然这存在矛盾性, 要管理还要融合与员工之中很不好错做, 我只能提出, 怎么做还真的太难了。
二、就是奖罚制度的完善, 真的要有个完善的制度。
罚那是公司严格的制度, 奖励真的是公司的助力器。
像你说的人真的是需要表扬的,哪怕没什么物资奖励, 一句话语也让员工觉的付出还是有收获的。
如果需要我可以尽我的能力为公司做出奖惩制度。
三、公司会一天天壮大出现的问题还是会很多的, 希望以后的日子还是要提醒员工: 公司存在问题要马上提出建议。
这样可以提早做出决策, 避免很多错误。
不要等到问题攒了一堆, 在开会解决, 也不便于快速的实施。
四、责任感的问题这个问题我想了两种解决方案:1、一定时间内的不段提醒, 有助与员工牢记在心, 每个人都是不同的, 大家可能需要提醒才会注意用心。
2.只有奖励才能激发员工的工作热情了。
五、公司整体的工作安排整个的公司就是一个团体, 不管是哪个部门, 我们需要让员工知道公司都在做些什么。
【流程管理】流程固化、僵化、优化三个过程流程固化、僵化、优化的三个过程流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉，流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。
在流转过程中可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。
因此流程必须先固化下来，然后才能毫无保留地加以执行，达到某种程度上的僵化后才能来谈如何优化，完成“先固化再僵化，最后才优化”的过程。
企业想把管理活动做的更快一些，质量更好一些，减少人力、物力、财力，提高管理的效率，这就需要流程的配合。
哪怕是一个简单的审批流程，也需要进行一个流程的设计，把整个的流程固定下来，企业人员根据这个流程执行。
而在信息时代，流程设计和流程固化可以由专业的流程管理软件运行。
可是在实际运行当中或者经过长时间的流程运行，所有企业负责管理的人员都会有一个相同的烦恼，管理团队或整个公司达成的共识得不到相应的执行或者执行中总存在着许多问题，因为人是活的，规定的东西是死的，人活力越大，执行的偏差可能就越大。
举个例子，同样属于财务管控的系统，一个主管资金系统，一个主管费用系统；前者的改动频率，远远低于后者，并且前者的流程模式远远简于后者。
作为后者更多是被动的接受流程，所以一切管理上的，或者核算上的要求、符合主流程的或不符合主流程的、符合数据规范性的或者打破数据规范性的要求都会像雪片一样飞过来，压的系统本身承受不起来，而系统最终的用户也难以接受或应对这种频繁的变化。
流程在这个时候就显得有些僵化了。
流程固化了，僵化了，但企业哪能一成不变呢？因此流程的管理就应顺应企业需求变化而不断优化的过程。
但是固化和优化本身是一对矛盾，固化是相对不变，优化强调是变，这个矛盾怎么解决呢？基于 SOA 架构的BPM 流程管理系统诞生了，它具有流程___、流程设计、 ___、调试、部署、维护、优化乃至淘汰的一系列过程的全生命周期。
企业流程管理的关键因素是什么企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。
企业计划管理的内容包括：根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划；协助和督促执行单位落实计划任务,组织实施，保证计划的完成。
那么企业流程管理的关键因素是什么?企业流程管理的关键因素：领导全面支持作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。
体现改革愿望以及促进过程推动;只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。
流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。
如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。
持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动，广泛参与。
所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。
充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。
这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想;同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统;实施时考虑使用“试点——改进——推广”方法。
流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。
同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门;注意基础数据的准备。
基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。
企业流程管理的关键因素：与内部顾问团队精诚合作1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。
2.参与积极性高，以项目为已任。
3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。
4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
企业流程管理的关键因素：项目界限明确界定1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务(含会计、财会、固定资产)、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理(含基建上科研)等八大业务流程。
流程优化那点事流程管理在企业中能否真正的实现应有的价值？1、取决于流程体系功能的设计是否适合、合理2、更为重要的是企业内流程思想的建立与否，大家对流程管理的概念以及对于流程优化的认识是否统一流程谁说了算？客户！流程的核心目的就是要给客户提供稳定的产品和服务，因此是否为客户创造价值才是衡量流程是否有效的唯一标准。
所有流程的目标都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户创造价值从而为企业带来利润。
客户又可以分为内部客户和外部客户的。
客户只是看结果，而不管你内部的任何问题和矛盾！就像是4X100米接力赛，无论哪一棒中间出了失误，你们这个团队的比赛都算是输了。
建立流程的根本目的——唯有流程的有效输出才能为企业创造价值。
流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造。
流程管理最重要的是流程管理的精神和理念，只有很好的去接受和理解了流程管理的精神和理念，才能够顺利地、正确地去运用流程管理的方法，从而获得好的结果。
流程管理的一个核心就是变化。
我们的企业永远都处于变化的竞争环境中，环境的变化势必带来企业运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化也必然要体现在企业的流程管理以及制度建设上。
所以说，企业的流程管理和体系建设工作，就是为了帮助组织在周边环境变化时，使内部运营和管理在第一时间赶上这种变化。
所以说，持续不断的优化时流程管理的根本。
审核实际上有3种：事项审核、财务审核、法务审核。
事项审核的是这件事该不该做；财务审的是是否符合公司的财务规定，是否符合预算；法务审核的是公司对外接触中是否存在法律风险。
签字不是走过场，只签必要的字。
部门间发生冲突时，流程通常会被搬出来作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度出发来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好。
企业在制订流程和制度时常常是从各个部门的角度来考虑的，又缺乏系统的规划，因此“屁股决定脑袋”的事情比比皆是。
企业的流程管理中经常会出现的问题就是，对于关键流程缺乏一致性的流程设计思想，每个部门都没有错，但是又缺乏与市场密切连接的机制，从而导致流程运行的结果与设计初衷相背离。
流程变革是个大工程，必须分解成很多小的目标，逐步达成，让各级管理人员看到阶段性的收益，他们才愿意参与，变革进程才会更加顺利。
在变革过程中，总有一些阻力和障碍性因素。
这里面有人的原因—理念不统一认识不到位；有工作方法的原因—不知道该怎么做。
无论哪种原因，认识是第一位的，在变革中只要大方向正确，就要坚决地执行，让管理者认识到变革的意义，认识到变革带来的收益，是保证变革成功的第一步。
语言不统一是影响流程效率的重要因素，在进行流程梳理和优化前，企业需要对相关语言进行统一，进行分类合并，制订标准词汇表，统一公司语言，为后续流程优化打下基础。
在工作交流过程中最忌讳的是多重沟通，沟通中对接的人过多，会导致信息泛滥，时间浪费、效率降低、企业在进行流程变革的过程中，应在这方面进行梳理合并。
如何理解组织和流程之间的关系？到底哪个是先，哪个是后？管理讲究的是匹配适合的问题。
不是学术研究问题，更不是做数学，不是所有的管理问题都是1+1=2的，甚至绝大部分都不是。
有人认为组织决定流程，没有组织就没有流程，这个是结合企业的发展阶段说的，企业刚刚起步的时候，肯定是没有流程的，哪个时候企业什么都没有，从零做起，肯定是现有组织再有流程的，也有人说现有流程再有组织，那是从企业发展到成熟阶段说的，企业发展到一定阶段后，要根据价值链来梳理流程和组织，先确定流程，再根据流程调整组织。
但是也没有必要完全抛弃现有的组织架构，因为绝大部分部门的设置还是比较合理的，流程变了，组织和部门职责以及岗位设置需要做相应的调整，但是不必过于苛求“流程决定组织”还是“组织决定流程”。
先有组织再有流程，理由是当一个组织开始建立时，很多时候不需要流程，通过任务的分配、过程的跟踪，大家分头行动，自然就能出结果，所以是现有组织后有流程现有流程再有组织：理由是根据波特的价值链理论，价值链分为主价值链和辅助价值链，这些价值链的组合就是流程的组合，流程是一家企业成功运作的基础，它的完善与否决定了企业运作是否有效。
流程图的表述有四种方式：文字描述、框图、泳道式流程图和泳道式流程图加流程说明书。
1、文字描述：通常使用文字的方式，对流程活动和逻辑关系进行全方面的描述，优点是能对活动进行详尽的描述，缺点是不直观2、框图：是用图形的方式将流程的活动环节串联起来，优点是能够直观描述清楚活动之间的逻辑关系，缺点是不能清晰地描述这些活动的责任部门和岗位3、泳道式流程图：优点是直观并且责任部门和岗位很清晰，缺点是有些活动的内容比较复杂，很难再图上进行详尽的描述4、泳道式流程图加流程说明书：是在泳道式流程图的基础上加一个流程说明书，对流程涉及的若干要素进行详尽的描述。
流程优化的5个阶段初始：1、流程是混乱无序的2、流程及其拥有者未成功定义3、流程依靠的是个人的才能和经验4、管理方式属于反应式，随机地进行评估，不与结果相联系可重复1、建立了基本的流程来跟踪进度2、以智能管理为主，流程的影响力很小3、面向任务与功能的评估已定义1、已经将流程过程文档化、标准化2、流程开始具有影响力3、流程拥有者开始具有更大的权限4、企业以混合模式进行运作5、功能与流程都在评估受管理1、流程是主要动机2、以功能为中心3、流程拥有者为资深领导4、流程结果可量化，利用流程运行结果进行评估自优化级1、流程思想普及整个组织2、流程拥有者为客户代言人3、流程具有自发优化的能力第一步思想发动、诊断调研第二步流程分析与关键流程识别第三步关键流程描述第四步流程优化讨论第五步流程管理体系建立第六步流程运行试点调整第七步流程全面推行总计时间二周三周一周三周二周半年持续不断目的思想发动，召开流程启动会，利用各种宣传手段准确反映出目前的业务流程现况归纳整理流程工作底稿鉴定出关键流程、问题流程将关键流程、问题流程显性化描述理清关键业务流程中的问题和不畅的环节建立切实可行的流程管理体系文件通过试点运行，明确相关部门的职责，确定流程运行的组织保障通过新的流程体系文件全面推行，以客户为导向逐步建立流程文化工作方法通过调研工作底稿对现有的业务运行逻辑图用规范的流程图表头脑风暴高层领导研讨宣导会培训全员培训动员会流程再造和流程优化的关系？比方：1在跑步中变队形，类似于流程优化（流程优化核心理念）；2休克疗法，系统改造，推到重来。
流程优化口诀：体系着眼、问题着手、循序渐进、止于至善。
企业再造，简单的说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理以及运作方式，在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存与发展。
它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础-分工理论提出了质疑，是管理学发展史上的一次重大的变革。
流程显性化时一定要充分挖掘现有流程的情况，不要将认为的、应该的、规定的流程放在其中，要把实际操作的反映出来。
找准问题的根源就等于解决了一半——不是什么事情都只能靠经验解决，运用分析工具可以事半功倍。
在问题的基础上多问几个“为什么”是找准问题根源的好方法。
打狗要有棒，找些工具分析问题如果一个流程没有让两个以上不同部门中的3个以上不同岗位的人头疼的话，那么这个流程就没有必要展开。
针对以上问题，您认为最符合关键流程条件的打5分，最不符合的打1分。
在进行流程试点的选择时，要综合考虑风险、所具备的资源、试点一定要成功，否则对后期工作造成不利的影响工作任务的整合是流程优化过程中常用的手段，其主要作用是减少工作交接次数、提高工作完整性、消除费增值活动、提高员工成就感，但是需要相应的岗位、权责、薪酬、绩效体系等多当面的配合岗位作业指导书、部门的操作规范就是起到明确流程环节要求的作用，而且这些制度规范恰恰是流程管理的进一步细化、衍生即明确流程环节要求有赖于扎实的基础工作僵化套用、固化使用、优化改良——一套新的管理体系、理念要想在企业真正地生根发芽，先僵化套用，再固化学习，最后优化改良是必然的道路上述就是任正非的“三化理论”：所谓万事开头难，最难的部分恰恰就在这一个僵化套用上面，因为这个阶段不可避免地回同企业以往固有的流程、理念发生冲突，发生了冲突是咬牙挺住，还是缩头回去，能不能顶住压力才是考验一个企业、一个部门、一个领导是否具有变革精神和能力的时刻。
华为IPD（集成研发设计）时，任正非拍着桌子说，这个东西5年之内不动摇。
要超越巨人，就要踩着巨人的肩膀上去，否则永远被别人踩在脚底下。
先僵化、再优化、后固化是一套流程优化的方法论，一个流程在刚刚建立之初，固有习惯的作祟，各种对流程的不同理解、流程优化本身未必完美、个性化的特点等等原因都会成为拒绝按流程执行的借口，因此强调先僵化、形成尊重流程的习惯；再优化，对流程进行持续的优化，提升流程的效率；后固化，形成新的工作习惯。
流程优化的目的除了降低成本、提高效率外还有控制，在流程环节会有意识地增加一些关键控制点，比如采购管理中增加财务部成本稽核员进行采购价格稽核，研发过程中的阶段评审，值得注意的是这些关键控制点并不能代理流程本身输出的成果，价格审核并不能代理采购部门的谈判活动，对采购价格进行决策。
福特汽车的案例采购部填写一张订单后，然后发送一份给应付账款部。
随后，当仓储部收到商品后，将一份收据送到应付账款部。
同时，供应商将商品发票送到应付账款部。
最后，应付账款部将订单、收据、发票进行核对。
如果一直，就准备付款。
该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。
如果出现这种情况，应付账款部需要调查差错原因、推迟付款、制作文件，等一堆工作，搞得一团糟。
应付账款部500人改进之后：建立了无发票处理流程采购部填写一张订单后，将信息录入到信息系统的在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。
当商品到达仓库是，收货员查看数据库，以便确定该货物是否是与某个未到货物的订货单一致。
如果一致，就接收商品，并将该交易输入计算机系统（如果仓库在数据库中找不到商品的记录，就拒收）按照之前的程序，应付账款部在向供应商付款之前，必须在收货记录、订货单和发票之间核对14个项目。
新的方法只要求在订货单和收货记录之间核对3个项目—零件编号、计量单位以及供应商代码。
核对可以自动完成，而且计算机可以填写发票，然后由应付账款部交给供应商。
这样大家就不必为发票操心了，因为福特已经告诉他的供应商不要再寄发票了。
减少了多少人：75%，100多人。
一个流程经过的环节越多，出错的概率就越大，只要流程的目的达到，简洁也是一种美。
制度和流程不是分裂的，而应该是匹配的。
简洁才能容易理解，容易记住，容易使用，管理者常常犯的错误是认为“复杂才能体现水平”。
