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第一篇早餐店的生产线1、最能体现指标功效的便是管理工作。
（1）指标运用的第一条原则是“有总比没有好”。
任何管理都需要评估，但是我们也发现一个有效的指标应该是评估产出，而不是产出之前的生产活动。
（2）指标运用的第二条原则是，一个好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情。
2、指标设定有很多用途：（1）它们清楚地列明了目标；（2）为评价管理活动提供了相当的客观性；（3）让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。
3、如果某位经理对他的每一个下属都事必躬亲，就可能造成干预，而且他将浪费很多时间监督不会出错的下属的进度。
更糟糕的是，他的下属可能会因此养成依赖性----反正什么事情到最后老伴都会来检查。
那么随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能有助益。
4、一个重要的提高产能的方法，就是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率。
5、在因特尔，我们发现大约有30%的管理活动没有必要，换言之，原先70%的管理活动就能完成呢我们产出的目标。
6、将工作简单化并不是什么新观念，事实上它在这世界上已经有百年历史，但将这个概念运用在管理活动上，不仅是创新，而且还有许多人抱着观望的态度。
最主要的问题就是如何定义此类活动的产出。
第二篇打好团体战1、经理人必须有同时处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。
换句话说，他必须了解哪些活动有最高的杠杆率。
2、顾客或者员工之所以有抱怨，是因为他们希望有一些事情能改进，注意倾听他们的抱怨，你能得到很有效的信息。
3、有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略----经常在公司中走动走动。
4、将目标与下属明确地沟通，加上告诉下属有效率的办事方式，正是“授权”能否成功的关键环节。
走动沟通还有许多好处，对公司来说，一个大家都认同的企业文化绝对有其必要性。
5、最后，我们谈一件可能不太明显，但是身为经理人一天到晚都在做的事情----当别人学习的对象。
格鲁夫给经理人的第一课格鲁夫给经理人的第一课约翰·格鲁夫（John Grove）是沃尔玛前CEO，他在自传《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）中，向经理人们介绍了一些重要的管理原则。
本文将介绍他所谈到的第一课，即如何让一个经理人成为一个成功的领导者。
1. 建立良好的团队建立一个强大的团队是一个领导者的首要任务。
领导者需要找到合适的人才，培养他们的技能，并确保团队成员之间的合作和理解。
一个成功的团队可以助力经理人实现目标，并克服困难。
2. 通过榜样的力量影响他人作为一个领导者，您应该以身作则，成为团队成员们的榜样。
您的行为和态度将影响整个团队，所以您需要展示出积极的品质和专业的态度。
通过您自己的行动来激励和影响他人，可以建立起团队的信任和敬意。
3. 良好的沟通和倾听技巧良好的沟通是作为一个领导者的关键技能。
您需要能够清晰地传达您的想法和指示，同时也要有能力聆听团队成员的反馈和建议。
通过倾听他人的声音，您能更好地了解团队的需求和问题，进而做出更明智的决策。
4. 设定明确的目标和指导方针设定明确的目标对于团队的成功至关重要。
作为一个领导者，您需要确保每个人都清楚地明白自己的任务和责任，并制定明确的时间表和阶段性的目标。
这样不仅可以提高团队的效率，还能激励团队成员的积极性。
5. 学会有效的决策和解决问题作为一个领导者，您需要面对各种各样的问题和挑战，并做出明智的决策。
学会权衡利弊、分析情况，并向团队透明地传达您的决策思路，将有助于赢得团队的支持和信任。
6. 激励并奖励团队成员激励和奖励团队成员对于保持团队的动力和效率将起到至关重要的作用。
您可以通过认可和表扬出色的工作，给予团队成员成长和提升的机会，或者提供其他形式的激励来奖励他们。
7. 学习不断进步作为一个领导者，您需要不断学习和进步，以适应不断变化的环境和市场。
通过参加培训课程、阅读专业书籍、与同行交流等方式，保持学习的动力和能力，能够帮助您更好地应对挑战和提升自己的管理技能。
给经理人的第一课激励下属参加比赛读后感在读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。
格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。
他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。
由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。
尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。
首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。
因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。
在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。
对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。
格鲁夫给经理人的第一课格鲁夫给经理人的第一课：洞察与洞察在这个快速变化的时代，企业家和经理人面临着前所未有的挑战。
如何保持竞争优势，不断适应市场变化，成为每个企业家和经理人必须面对的问题。
而对于那些想要取得成功的人来说，格鲁夫给经理人的第一课是关于洞察与洞察的。
首先，让我们来谈谈洞察。
洞察力是指具有敏锐的观察力和分析力，能够看到市场变化和消费者需求背后的真实因素。
格鲁夫认为，洞察是取得商业成功的关键。
没有洞察力，企业很难真正了解市场和消费者，也很难抓住机会和应对挑战。
那么如何培养洞察力呢？首先，格鲁夫建议经理人要时刻保持警觉，对市场和消费者的变化保持高度关注。
了解消费者的需求和偏好，学会观察市场趋势和竞争对手的动态。
其次，格鲁夫提醒经理人要善于获取信息，并将信息转化为有用的知识和洞察。
了解市场情报、行业报告、消费者调查等数据，通过分析和思考，找出其中的规律和趋势。
那么洞察力与洞察力之间有何关联呢？洞察力是指在面对市场和消费者的挑战时，能够准确判断形势，并迅速做出反应的能力。
而洞察则是在具备洞察力的基础上，能够深入了解市场和消费者需求的能力。
洞察力可以帮助经理人及时发现问题和机会，而洞察则可以帮助经理人更好地分析和解决问题，抓住机会。
如何培养洞察力呢？首先，格鲁夫建议经理人要善于思考和分析。
在面对问题和挑战时，要学会从多个角度思考，并采取有效的分析方法。
其次，格鲁夫提醒经理人要善于提问。
通过提问，可以激发思维，深入了解市场和消费者需求的本质。
此外，格鲁夫还建议经理人要不断学习和积累知识，通过学习和实践提高自己的洞察力。
通过培养洞察力和洞察力，经理人可以更好地应对市场变化和竞争压力。
他们能够准确判断形势，及时调整策略，抓住机遇，迅速做出反应。
而那些缺乏洞察力和洞察力的经理人，则很容易错失机会，无法适应市场变化。
总的来说，洞察力和洞察力是格鲁夫给经理人的第一课。
没有洞察力和洞察力，企业家和经理人很难在激烈的市场竞争中取得成功。
《格鲁夫给经理⼈的第⼀课》阅读笔记⼀、序重温《格鲁夫给经理⼈第⼀课》创业的基本技能->如何管理经理⼈的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出具体⽅法:加速每⼀项管理活动执⾏的速度。
提升每⼀项管理活动的杠杆。
调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以⾼杠杆率的活动。
如果⼀个⼈⼯作上毫⽆作为，只有两个原因:他要么不会做，要么不想做;不是没能⼒，就是没动⼒。
事实证明，在经理/员⼯关系中，⼀对⼀谈话不仅是⼀个基本要素，或许更是⼀个经理⼈可以获取到关于企业知识的最佳来源，不进⾏⼀对⼀谈话的经理⼈对企业动态的了解将⾮常有限。
关于是否和下属做朋友问题(安迪的回答):关于这个问题，每个⼈都必须⾃我评判是否⾜够专业和恰当。
也许可以做如下测验:想象⼀下你要给⼀个朋友做出严苛的绩效点评。
你会不会有些尴尬？如果答案是肯定的，则不要在⼯作场合交朋友。
如果你坦然⾃得，你应该就是那种私⼈关系会加强⼯作关系的⼈。
经理⼈两个⽅⾯影响员⼯的产出:激励和培训作为经理⼈，亲⼒亲为和放权哪个更好(这个简单问题⾜以筛选出最优秀的前5%的经理⼈，⽽淘汰那些从未深⼊思索⾃我能⼒的95%的⼈)？安迪对此的回答是:分情况，尤其要视员⼯情况⽽定。
如果员⼯对任务的成熟度不⾼，经理⼈⼿把⼿培训就⾮常重要。
如果员⼯⾜够成熟，那么适当放权则更为恰当。
举个例⼦:下属的⼯作不佳。
我的同事反应:"就得让他犯错，这样才能学到东西!"这种做法的问题在于该下属的学费变成由客户来承担。
这是绝对错误的。
⽆价的故事(来⾃格鲁夫分享):你对管理书籍的说法很有意思。
最近我的书架上满得没有位置了，所以我⾯前有两个选择:扔书或换个⼤房⼦。
很容易选，但扔管理书吧！但是有个困难。
⼏乎每⼀本管理书都是作者本⼈送给我并给我亲笔题字签名的，如果把这些题字都扔掉会让我很难过。
所以我把每⼀本书都翻开，把题字页撕下来，然后把书都扔掉。
现在，我有⼀堆很漂亮的题词页，并且也给好书腾出了空间。
第七章原文：在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情如果我“今天”做了，可以让“明天”更好，或者至少让“明天”不会更糟。
感悟：为什么要规划，是因为很多突发的问题都是过去没有规避的隐患所爆发出来的，我们不管是工作还是生活，大部分都应该有规划，以明确目的，避免盲目性，使工作循序渐进，有条不紊。
规划有大有小，大到关系企业生存发展、个人前途命运，小到每天的工作/生活的安排，不管是怎样的规划，目的都是为明天/未来打好基础，做好铺垫。
原文：在这里会遇到两个问题：需要做些什么以缩小差距？而你又能做些什么？两个问题应该分别考虑，然后决定你的实际行动，并评估这项行动对缩小差距会产生什么影响。
感悟：很多人了解规划和理想之间的差距，却不知道如何去缩短差距，或者知道如何去缩短，但是没有恒心和毅力而不了了之。
规划时候不可能都面面俱到，小细节可以在具体行动阶段去调整、完善，但是核心和关键的环节不能疏忽，如因初规划不足导致的问题，后面可能会花费很多的时间和精力去补救，还有可能解决了这个问题但是造成一个更大的新问题。
原文：当你将计划变为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动即为战术。
感悟：对战略和战术有了清晰的理解，战略是一项计划、规划，而非单一的具体行为，是目的；战术是手段，是某项/某系列的行为，也就是具体的行动。
理清楚战略和战术的关系，战略是为了正确的执行，战术是为了达成战略的目标。
也可以说战略是选择一个到达终点（实现目标）最佳的跑道，战术就是要在跑道上跑出最好的成绩。
原文：在布鲁斯及辛迪的例子中，关键皆在于通过他们的规划，他们知道“现在”应该采取哪些行动以影响“未来”。
感悟：不管是长远的，还是短期的规划，其实都是对接下来需要完成的事情做好准备，不论做什么工作，事先有准备，这样一来，你需要做什么，就非常清晰了，因为许多结果，都是需要前置的条件才能实现。
如果没有事先去做好准备，那么就算花更多的时间去弥补可能也达不到最初所期望的结果。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读本书简直就是经理人的圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有。
假如你是一个管理者，将每一个吃透，一定会。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个的问题，我觉得比较的有三点，这三点我更多是"道"而非"术"，在一定上传递出了管理的""：一、管理杠杆率经理人的产出＝他直接管辖的产出＋他间接所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会脱离日常的常规，将更多的用在开会、收发邮件、上面。
其实管理者本当如此，他充当一个收集信息和传递信息的。
而管理杠杆率这个的，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：经理人的产出 = 产出的总和 = 杠杆率A ×管理A ＋杠杆率B ×管理活动B……所以有了，经理人的生产力可以通过3个来增加：加快一项活动的进行提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下的工作，是不是可以更快进入议题，是不是可以通过而非内部讲话的把传递出去... 发现可以改进滴好多。
二、三个长官我们在工作上的，主要也受着三项无形但极具效力的。
这三项因素如下： 1. 因素。
2. 契约。
3. 。
我自己的是一个很强调"观"的公司，所以对这一点有的理解。
在管理中，常见的就是通过的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让自发朝着前进。
但市场总有弊端，有员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的，比如跟经销商串通制造假的销售，KPI一定会这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
但是契约仍然啊。
，不断会有新的，公司的规定往往跟不上市场的，这种逆向也给公司带来了的管理。
而且，不没有缺陷，就像书中举的，你眼前了一起的事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。
《格夫理人的第一》后感( 一) ：有了本，何云本直就是理人的管理圣，基本上涵盖了理人管理上会碰到的所有。
假如你是一个管理者，将每一个吃透，一定会受益匪浅。
本一共 16 章，每一章都着重了一个方面的，我得比有意思的有三点，三点我理解更多是 " 道 " 而非 " " ，在一定程度上出了管理的 " 原 " ：一、管理杠杆率理人的出＝他直接管部的出＋他接影响所及部的出大多数人到了理人的位上，会开始脱离日常的常工作，将更多的用在开会、收件、了解品信息上面。
其管理者本当如此，企需要他充当一个收集信息和信息的角色。
而管理杠杆率个的准，可以告理人：做什么，不做什么。
那么要怎做到高管理杠杆率呢，格夫又出了一个的公式：理人的出 =? 出的和 = 杠杆率 A ×管理活 A ＋杠杆率 B ×管理活 B⋯⋯所以答案有了，理人的生力可以通 3 个方法来增加：减少低杠杆率的活，增加加快一活的行速度提高活的杠杆率整管理活合，高杠杆率的活拿着三条一下自己的工作，是不是会可以更快入，是不是可以通写文章而非内部的形式把思想出去...?突然可以改滴地方好多。
二、三个长官我在工作上的行，主要也受着三无形但极具效力的因素控制。
三因素如下： 1.? 自由市因素。
2. 契。
3.? 文化价。
我自己所在的公司是一个很" 价 " 的公司，所以一点有深刻的理解。
在管理中，常的就是通合理的激励机制（ KPI ），构造一个自由市，工自朝着目前。
但市有弊端，有候工会因 KPI 的分追逐而做一些公司有害的事情，比如跟商串通制造假的售数据， KPI 一定会鼓励种行，个候就需要契出了，通定的形式把什么不做告工。
但是契约仍然不够啊。
道高一尺魔高一丈，不断会有新的手段出现，公司的规定往往跟不上市场的变化，这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本。
而且，制度不可能没有缺陷，就像书中举的例子，你眼前发生了一起严重的交通事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。
制度缺位或者制度失效的时候，价值观就起了 " 最后一道城墙" 的作用。
现在互联网公司大都很强调价值观，为什么呢，因为市场变化太快啊，这个月做的事情跟下个月做的事情可能完全不一样，变化那么快，制度根本跟不上。
三、工作成熟度“工作成熟度”（ task-relevantmaturity ， TRM），这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以往的工作经验等这个指标其实是用来平衡跟下属间关系的。
成熟度高，员工能有效地承担起工作任务，这个时候应该少干涉部属的工作，成熟度低的时候，则需要经理人给予更多的指导。
管理杠杆率教给经理人如何 " 做事 " ，三个长官教给经理人如何 " 造势 " ，工作成熟度教给经理人如何 " 做人 " 。
三条给我的启示都很大，因为它不仅告诉了我应该怎么做，还告诉了我为什么要这么做，下决定这么做的 motivation 是什么，这样我就可以沿着这个思路自己寻找更多的方法。
除了以上三点，书中还给出了巨多的管理建议，甚至详细到如何开会（ peer-plus-one) ，如何制定 KPI( 让员工有 50%的可能成功 ) 。
因为我目前的工作只是管理项目而没有真正管理一个团队，所以很多技巧还无法得以实践，我甚至在想一些技巧如激励机制的设计能否用在「自我管理」上面。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感( 二 ) ：掌握好管理杠杆读完后感觉跟《领导力》中的五大习惯有相得益彰的效果，本书作者以早餐店的生产线作为例子，展开讲解管理杠杆、组织形式、人员管理。
书中将经理人的产出定义为：直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和。
因此，引出了经理人产出的计算公式，即本书的管理杠杆：经理人的产出=组织产出的总和= （杠杆率 A x管理活动B） +（杠杆率 B x管理活动 B） +（）....所以，如果经理人想要较高的产出，就必须将重要精力投入在杠杆率高的管理活动上，基于以上公式，方式有 3 中：1、加快管理活动的速度；2、提高杠杆率——及输出效果或产出；3、去除无用功，多做符合上面两种的管理活动；无论哪点，都需建立有效的度量方法，如果把一个管理活动当做一个黑箱，则必须在这个黑箱中开几个孔，通过孔能看到黑箱的运作情况。
黑箱理论也是作者倡导的“化不规律为规律” 的基本准则——不管什么样的场景，定义清楚指标，根据指标指导下一步动作，否则一切都是经验主义。
书的后面，作者以团队、个人视角介绍了如要更有效的取得管理结果，无论是组织文化还是绩效管理，说白了都是基于马斯洛需求层次，针对员工个人不同的成熟度及需求，有效的进行激励，同时满足员工的需求。
所以，作为一个合格的主管，必须对下述的期望十分清楚，然后在以此来给出组织层面对员工的期望，两个期望寻求最大程度的契合，最终按到大家都满意的结果。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感( 三 ) ：新任经理人的管理指南- 格鲁夫给经理人的第一课读后感 1《格鲁夫给经理人的第一课》读完最大的感受，是特别适合新任主管来读，为什么这么说呢？作为一个在民营企业野蛮生长起来的管理者，一般是个人业绩优秀，然后被领导任命为主管。
在被领导提升为新任主管后，一般来说经常面临的问题包括以下几个：怎么提升我这个团队的效率？团队配置是否合理，产出是否高效，产出流程设置是否合理，怎么判断？怎么招人？面试的时候该问哪些问题来判断求职者的适配度？遇到下属想要离职，该怎么办？怎么激励下属，按照自己的想法去做？如果下属提了加薪申请，该怎么处理？怎么做绩效评估，主观评估和客观量化数据该怎么平衡，做完绩效评估了，跟下属沟通的过程中会有负罪感，该怎么办？如果更上一层，在作为团队管理者，如果团队从本地化团队向全国性团队拓展的时候，该用什么样的结构来进行组织管理？该有怎样的汇报体系？。
作为管理者，会经常面临诸如此类的问题，而本书针对这些问题，都结合作者的个人经验，给予了详细的回答。
1、怎么从流程管理的角度来提升效率？首先作者做了一层抽象，他认为，任何一项活动都可以看做是一项生产活动，你投入了一些原料，比如原材料、人力资源等，经过一定的生产步骤，然后有了一些产出。
所有的生产都会经历如下的步骤：制造、组装、测试。
然后，这些产出能否产生价值，就在于能否按照规定的时间、成本和质量生产，并满足客户的需求。
所以，从流程的额角度来提升效率考虑的话，重点在于找出整个流程中的限制步骤，按照流水线的工作思路，通过时间互偿的方式，来减少时间投入，重新设计整个工作流程，提升工作效率。
从流程管理的角度来说，重点是如何找到整个历程限制步骤和流水线化？那么在之前的售前管理经历中，思考整个的限制步骤，或者说最耗费工作量的步骤就是编写过程。
整体上，售前的步骤上，这个流程的优化点不多，那么从效能提升的角度来说，我们采用的是模板化和知识库的模式，来降低工作的难度，通过套路化的方式，降低对人员的要求。
2、怎么保证产品的质量？加强测试。
那么怎么测试才是最高效的，越早测试越好，越早测试，劣质品越少。
所以在原材料阶段就应该加入测试环节，也就是验货。
在成品环节需要进行品控，比如通过随机验收，抽样测试等手段来保证产品质量。
在生产流程上，最好也不要黑箱管理，需要不时的通过一些指标的测试来验证说，按照指定的流程工艺在进行生产，也就是线上检验。
当然了，这种测试要尽可能小的干预生产环节，保证生产的高效性，所以有海关和监视器两种工作模式。
以我自己为例，在售前的管理工作中，针对新人的产出，曾经有过海关的监督管理模式，针对新人的售前需求，首先进行一次把关，进行一次指导，然后新人在拟定稿解决方案的框架后，再进行一次把关，最后的产出物，再进行一次把关。
只有前一次的产出符合标准之后，才让你进入到下一流程，这种管理模式，会耗费管理者很大的精力，时间和管理成本都比较高，但是针对新人，这是一个必须过程。
在这种模式下，很容易养成下属对管理者的依赖，并且特别耗费时间成本，不是一种长久之计。
在新人的工作成熟度提高后，比如他的个人技能、经验和环境适应度达到一定程度后，我就不再进行这种层次的干预管理，会进行随机抽查和最后的验收。
而随机验收，会建立下属对工作的能动性和责任感，又可以节省管理者和下属的时间，是一种优选方式。
不管如何，重点在于，你如何根据实际的情况，选择品质管理方式。
3、作为管理者，怎么监控整个生产是高效正常的呢？你需要指标，根据你的生产流程、销售情况、人力资源等情况，设定适合你单位的管理指标来监控生产效率，进行风险防控。
指标可以将你的注意力引到你需要监督的事情上，因此是十分重要的。
指标清楚的列明了你的管理目标，为评价管理活动提供了相应的评价依据，让不同组织中从事相同活动的人有了比较的风向标，从而激励员工。
那么有哪些可用的指标呢？先行指标：以往的历史指标线性指标：线性数据与现实数据的比较趋势指标：按照时间的趋势重复引证表：预测数据印证4、到底什么是产能？产能 =黑箱中不同部门的产出/ 产出需要的人力因此提高产能有两个方向：加快生产的速度：通过激励等方式，提高员工单位工时内的工作速度改变工作的本质：工时不变，通过做正确的事情，来提高产能提高产能的重点，是找出生产或者管理活动中，具有高杠杆率的活动。
提高产能的方式：自动化工作简单化：流程简化5、什么是经理人，什么是经理人的活动与产出，怎么提升产能与产出？你以为的经理人是只有拥有下属的人才是经理人么？o， no， no拥有下属，你当然是经理人但是有这么一群人，比如技术顾问，比如医生等，他们可能没有下属，但是他们对其他部门的影响是十分巨大的，他们当然是经理人。
经理人的产出 =直接管辖部门的产出 +间接影响的部门的产出 =管理活动 A*杠杆率 A+管理活动B*杠杆率 B+。
根据以上定义，要提升管理人的工作产能，可以由以下几种方式：加快每一项活动的速度：找出限制步骤，类似工作集中一起做，安排好日程表，建立指标，存货法，标准化提高每一项活动的杠杆率，管理下属的人数最好是6-8 人调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动那么有哪些高杠杆率的活动：一个经理人可以影响很多人：财务经理，授权一个经理人的技术、经验和知识，可以影响一群人的工作：培训，专家一个经理人的简短对话、工作，可以深远的影响一个人：态度悲观、消极，会议无准备，绩效评估，上级干涉，经理人的活动包括了：信息收集决策沟通培训做模范：言传身教监督。
回顾格鲁夫的工作，其实信息收集占了工作的很大一部分，那么如何进行信息收集呢，信息收集的渠道有哪些？信息收集可以通过会议、员工谈话、书面报告、公司里的走动等多种渠道进行信息收集。
